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A pesar de los muchos desafíos, 2025 también esconde oportunidades para el sector de la logística y el transporte.

Transportar mercancías y personas alrededor del mundo siempre ha exigido un alto grado de resiliencia y flexibilidad para adaptarse a las complejidades propias del negocio y, la vez, la posibilidad de cambios disruptivos. En los últimos años, sin embargo, ambas circunstancias han sido llevadas al límite. Las nuevas regulaciones, las tensiones comerciales y la inestabilidad geopolítica preocupan cada vez más al sector de la logística y el transporte, tal como se desprende del informe Global Transportation and Logistics Risk de WTW, elaborado en base a la información proporcionada por 400 altos directivos de la industria.

Sin embargo, a pesar de los nubarrones en el horizonte, las empresas del sector mantienen el optimismo y tienen claras las oportunidades de crecimiento que llegan de la mano del comercio, las infraestructuras y la tecnología.

LOS 5 RIESGOS PRINCIPALES DEL SECTOR

Más de la mitad de los directivos encuestados señalaron que los cambios regulatorios son uno de los mayores riesgos para el sector, reflejando la preocupación por el aumento de la carga burocrática y el cumplimiento normativo en áreas como la ciberseguridad o la protección medioambiental. Además, entre los grandes riesgos para la continuidad de la cadena de suministros, vista desde la perspectiva de la logística, el 68% mencionó las disputas comerciales y el 62%, los desafíos geopolíticos. A nivel medioambiental, el 61% afirmó que la estrategia de sostenibilidad de la empresa es su mayor fuente de riesgos, junto al aumento de la presión para acelerar la descarbonización.

Estas preocupaciones coinciden en gran medida con las de nuestros analistas, que señalan que estos con los 5 riesgos que el sector debe seguir de cerca en estos tiempos:

1. Conflictos e inestabilidad política

Los factores geopolíticos podrían interrumpir el transporte global en 2025. La inestabilidad política, los ataques, las guerras en curso y los posibles nuevos conflictos amenazan con generar retrasos y pérdidas para las empresas de transporte y logística.

En este sentido, a nivel del mercado de seguros, se observa un aumento en la contratación de coberturas adicionales de Guerra para transporte terrestre, de seguros de responsabilidad civil de fletadores, lo que se vislumbra como claras señales de un aumento de la preocupación.

2. Disrupción de la cadena de suministro

Las posibles interrupciones causadas por guerras arancelarias, tensiones comerciales y retrasos de proveedores se verán intensificadas por la creciente interdependencia global de la cadena de suministro. Las empresas de transporte y logística deben supervisar y fortalecer las relaciones con sus socios clave, diversificar rutas y proveedores y mejorar el análisis de los riesgos de la cadena de suministro.

El diseño de nuevos productos hechos a la medida que buscan cubrir los riesgos de interrupción de negocio relacionados con lo anterior, pérdidas consecuenciales y gastos de fletes derivados de retrasos de carga son el foco de la discusión en el mercado asegurador.

3. Fenómenos meteorológicos extremos

Los fenómenos meteorológicos extremos se están volviendo más frecuentes y severos, lo que multiplica los impactos en la infraestructura logística global y aumenta los retrasos, los costes y los desafíos operativos. Las empresas del sector deben identificar estrategias para mejorar su resiliencia y desarrollar planes de contingencia para mantener el buen funcionamiento de sus operaciones.

El mercado asegurador está cada vez más ávido de visualizar la capacidad de identificación y mitigación que se relacionan a estos riesgos para entender cuáles de estos y como se están transfiriendo. 

4. Cibercriminales

La amenaza de los ataques cibernéticos perpetrados tanto por delincuentes como por estados hacia infraestructuras de transporte críticas es una preocupación creciente. La rápida digitalización de los sistemas y operaciones están ampliando la superficie expuesta a posibles ciberataques, por lo que las empresas deben trabajar de forma continua para evaluar sus vulnerabilidades y fortalecer sus controles de seguridad.

En este último tiempo se observa una rápida la evolución y sofisticación de los productos Ad-Hoc que cubren este tipo de riesgo a causa de los siniestros que han afectado a la industria. Por ejemplo, cobertura Cynav, Cyfly.  

5. Desafíos de la transición energética

La mayoría de las empresas de transporte cuentan con flotas obsoletas. A pesar de la presión regulatoria para adoptar vehículos eléctricos y de hidrógeno, la transición es demasiado costosa para muchas de ellas y las infraestructuras de carga y almacenamiento.

El desafío de la industria aseguradora es adaptarse a estas nuevas tecnologías y riesgos derivados de esta, reconociendo las peculiaridades de esta tecnología en la industria.

OPORTUNIDADES PARA LA LOGÍSTICA Y EL TRANSPORTE Y LA INDUSTRIA DEL SEGURO

A pesar de los muchos desafíos, 2025 también esconde oportunidades para el sector de la logística y el transporte. El 57 % de los directivos encuestados cree que las mayores oportunidades estarán en las inversiones en las infraestructuras para completar la transición energética del sector. Además, el 55 % señala que la inversión en tecnología conlleva oportunidades importantes asociadas a la gestión y a la mitigación de riesgos, así como a la automatización de las operaciones.

El transporte y la logística ocupan un lugar central en la economía global. El mercado asegurador debe trabajar en la búsqueda de soluciones a las nuevas necesidades que afectan a la industria.

La utilización de herramientas tecnológicas basados en técnicas de data y analytics, permitirán identificar de forma adecuada los riesgos y encontrar mecanismos para mitigarlo o soluciones de Transferencia del riesgo a la medida, (seguros paramétricos, seguros estructurados y cautivas).

Por Gustavo Toro, Head of Marine, WTWHead of Marine, WTW

Pymes, fundaciones, universidades públicas, partidos políticos y hasta organizaciones religiosas podrían ser sancionadas penalmente por la Ley 21.595 sobre delitos económicos. A casi un año de su entrada en vigencia, ¿cuáles han sido los alcances de esta ley? ¿Qué implica, en la práctica, para organizaciones de todos los tamaños y cómo prepararse, sin caer en alarmismos innecesarios?

Para algunos marca “un antes y un después” en la lucha contra la corrupción en el mundo empresarial. Para otros, en cambio, es una normativa desproporcionada que podría paralizar la iniciativa privada. ¿Es realmente tan drástica como se dice?.

Promulgada en agosto de 2023, la Ley 21.595 es una reforma integral al marco legal contra la criminalidad económica y ambiental en Chile. Su objetivo es combatir la impunidad de los llamados “delitos de cuello y corbata” mediante penas más severas y un mayor alcance de la responsabilidad penal, tanto para las personas naturales (individuos) como para las jurídicas (empresas).

La ley entró en plena vigencia el 1 de septiembre de 2024, luego de un período de adaptación de un año. Desde entonces, todas las empresas en Chile deben cumplir con estas nuevas reglas. Es importante aclarar, eso sí, que no tiene efecto retroactivo, es decir, que cualquier acción cometida antes de esa fecha no puede ser juzgada bajo esta ley.

Un aspecto relevante de esta normativa es que amplía el catálogo de delitos económicos por los cuales pueden responder penalmente las empresas, pasando de 20 a más de 200 delitos. Estos abarcan no solo delitos corporativos clásicos como fraude, cohecho (corrupción), apropiación indebida o lavado de activos, sino también delitos ambientales y otros ilícitos que antes no implicaban a la persona jurídica.

Empresas: ¿culpables por defecto?

Desde el mundo empresarial, especialmente entre las pymes, existe preocupación por lo que se percibe como una sobrerregulación de la actividad económica. Una de las críticas frecuentes apunta a la dificultad de implementar Modelos de Prevención de Delitos (MPD) robustos, sin contar con equipos jurídicos especializados, lo que podría dejar expuestas a pequeñas y medianas empresas ante una eventual investigación penal.

Aunque la ley contempla ciertos atenuantes y exenciones para empresas de menor tamaño (aquellas con ventas bajo 25.000 UF anuales pueden quedar exentas de las sanciones más severas), en la práctica muchas pymes siguen sin saber si están haciendo lo suficiente. ¿Es obligatorio contratar un oficial de cumplimiento? ¿Basta con tener un código de ética y capacitaciones básicas?

A esa incertidumbre se suma el hecho de que la ley también abarca a organizaciones que, tradicionalmente, no habían estado bajo el foco del derecho penal económico. Fundaciones, universidades estatales, partidos políticos e incluso entidades religiosas están hoy sujetas a responsabilidad penal, si  cometen un delito en el marco de su actividad institucional.

Esto ha generado cierta inquietud en sectores que no cuentan con estructuras formales de cumplimiento o que operan con lógicas distintas a las empresariales. Así, por ejemplo, una universidad que no cuente con adecuados controles administrativos podría enfrentar sanciones, si se demuestra que hubo malversación o fraude cometido por alguno de sus funcionarios. Lo mismo podría aplicarse a una fundación que gestione fondos públicos sin protocolos adecuados.

Exigente, pero aún sin efectos visibles

Pese a su severidad en el papel, hasta ahora, la Ley de Delitos Económicos aún no ha mostrado casos emblemáticos de aplicación. Esto se explica, en parte, porque no ha transcurrido un tiempo suficientemente amplio para que se desarrollen investigaciones complejas, se presenten cargos, se realicen juicios y se dicten sentencias. Algunas causas recientes -y de alta connotación pública- que podrían haber calificado como delitos económicos bajo esta normativa, se relacionan con hechos ocurridos antes de la entrada en vigencia de la ley, por lo que no pueden tramitarse bajo este nuevo marco legal.

Pero también influyen factores estructurales: la aplicación de esta normativa requiere fiscales con formación especializada, peritos en compliance, y tribunales que puedan interpretar adecuadamente los nuevos tipos penales. A eso se suma que muchos de los delitos incluidos en la ley (como colusión, daños ambientales o lavado de activos) requieren largos procesos probatorios y suelen investigarse de manera reservada durante meses o años.

En este escenario, más que una amenaza inmediata, esta ley se podría considerar una “advertencia” a mediano y largo plazo, que desde lado positivo, puede servir a muchas organizaciones para revisar sus controles internos, actualizar códigos de conducta y capacitar a sus equipos.

Caso Codelco: ¿una prueba para la Ley de delitos económicos?

El accidente ocurrido en la mina El Teniente, que dejó seis trabajadores muertos a fines de julio pasado, podría convertirse en el primer caso emblemático donde se evalúe la aplicación práctica de la Ley 21.595 sobre Delitos Económicos. Aunque la investigación aún está en curso y no se han establecido responsabilidades penales, el hecho permite un ejercicio práctico e hipotético para analizar cómo esta ley opera frente a eventos graves que ocurren dentro de una actividad empresarial.

Desde el punto de vista penal, es fundamental determinar si existió una negligencia grave por parte de quienes tenían el deber legal de prevenir riesgos, especialmente tratándose de una actividad de alto riesgo como la minería subterránea. Si se demuestra que hubo omisiones en el deber de cuidado (por ejemplo, no actuar frente a alertas previas, deficiencias en las fortificaciones o falta de protocolos), esos hechos podrían configurar un cuasidelito de homicidio con infracción de reglamentos, según el Código Penal.

Y aquí es donde entra la Ley 21.595, específicamente el articulo 4, porque si esos cuasidelitos se cometieron en el marco de una actividad empresarial -como es el caso de una faena minera- y además hubo infracción grave a los deberes legales, estos hechos podrían ser reclasificados como delitos económicos, por negligencia grave.

En tal caso, la investigación penal podría centrarse en acciones como indagar si los supervisores y encargados directos de la faena cumplieron con su deber de prevenir riesgos laborales, considerando las condiciones específicas del trabajo subterráneo.  También sería relevante determinar si la administración de El Teniente adoptó medidas concretas tras recibir advertencias previas.

Otro foco importante sería establecer si la empresa contaba con un Modelo de Prevención de Delitos (MPD) vigente y eficaz frente a situaciones de riesgo como la ocurrida.

También debería analizarse si existieron omisiones en los protocolos de seguridad o en los sistemas de monitoreo del terreno que puedan haber contribuido a la tragedia. Este punto es especialmente relevante, ya de acuerdo a la Ley 21.595 (específicamente al artículo 8), para establecer la responsabilidad penal de la empresa no es necesario que los dueños o directores conozcan todos los detalles operativos; basta con que se demuestre que hubo interés, beneficio o “falta de controles adecuados” para que se configure el delito.

Quiénes podrían ser perseguidos penalmente

En un escenario hipotético, si se establece que el siniestro fue consecuencia de una organización deficiente, falta de controles o de un MPD mal diseñado o no implementado, tanto las personas jurídicas como las naturales podrían ser imputadas.

Si se configura negligencia grave con resultado de muerte, la pena para las personas naturales puede ser presidio menor en su grado medio a máximo (de 541 días a 5 años), además de penas como inhabilitación para ejercer cargos o funciones en empresas con riesgos laborales.

En cuanto a Codelco, si se determinara una responsabilidad penal, las sanciones podrían incluir multas de hasta 30.000 UTM, pérdida de beneficios fiscales o inhabilidad temporal para contratar con el Estado, medidas de fiscalización intensiva u obligación de rediseñar completamente su MPD. En casos extremos, la ley contempla incluso la disolución de la persona jurídica, aunque tratándose de una empresa estatal estratégica, esto es jurídicamente más complejo.

La Ley 21.595 también contempla factores atenuantes de la responsabilidad de la empresa. Entre ellos, haber implementado un Modelo de Prevención de Delitos eficaz; colaborar activamente con la investigación; adoptar medidas correctivas inmediatas tras el accidente; reparar el daño o indemnizar a las familias afectadas (art. 19).

En el caso de Codelco, uno de los aspectos clave sería demostrar que no hubo una falla sistemática en la empresa y que se trató de un hecho excepcional, pese a contar con protocolos y controles activos.

Aunque este análisis es solo un ejercicio teórico, resulta útil para evaluar los alcances de la nueva ley y graficar que, a partir de su entrada en vigencia, la responsabilidad penal también puede alcanzar a empresas y directivos, si se comprueba una gestión negligente o una cultura organizacional deficiente en la prevención de riesgos.

¿CÓMO FUNCIONA EN OTROS PAÍSES?

Modelos similares al chileno existen en países como Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Brasil. En Reino Unido, por ejemplo, el UK Bribery Act establece responsabilidad penal para las empresas por actos de corrupción si no han implementado medidas adecuadas para prevenirlos. En Francia, la Ley Sapin II obliga a grandes empresas a establecer programas de compliance. Chile ha adoptado una tendencia internacional que busca dejar atrás la impunidad de los delitos económicos y promover el autocontrol corporativo. Sin embargo, expertos advierten que el éxito de estas leyes depende, en gran parte, del acompañamiento estatal para fomentar el cumplimiento, especialmente en organizaciones más pequeñas.

Más exigente, menos impulsivo y con altas expectativas digitales, el consumidor actual no se conforma solo con una buena oferta. Quiere experiencias ágiles, personalizadas y consistentes. ¿Cómo pueden las empresas anticipar este comportamiento y adaptarse a las nuevas reglas del juego?

Camila tiene 32 años, es fanática de la tecnología y quiere reemplazar su smartphone por la versión más reciente. Pero su compra no es impulsiva; revisa reseñas en TikTok, compara precios y decide esperar las ofertas del próximo Cyber. Además, analiza las opciones de entrega, porque sabe que deberá firmar en persona al recibir el equipo. Considera tiendas con despacho rápido, retiro express, programas de recompra y garantías extendidas, antes de dar cualquier clic.

En su decisión final pesaron variables que hasta hace pocos años eran secundarias: tiempos de despacho, flexibilidad en la entrega, respaldo postventa y acceso a beneficios como el intercambio de su equipo anterior. Informada, conectada y exigente, Camila no es una excepción; su experiencia se repite a diario, en las principales plataformas de compra del país.

“El consumidor de hoy ya no responde al marketing masivo. Espera ofertas personalizadas, relevantes y adaptadas a su contexto”, señala Luis Aburto, académico de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI). Desde su perspectiva, la experiencia de compra se ha complejizado, no solo por la abundancia de opciones, sino porque las expectativas han aumentado: el cliente ya no espera solo precio o producto, sino agilidad, precisión y control.

Marcelo Castillo, gerente de negocios de TLine, lo confirma desde el lado tecnológico: “Hoy una plataforma que no cumple con la usabilidad, velocidad y seguridad que el cliente espera, queda desplazada como segunda opción”.

Y si durante años, la competencia se centró en el precio o en la variedad del catálogo, los factores que hoy definen la preferencia del consumidor se han modificado o ampliado, incorporando elementos como la experiencia digital, la logística de última milla y la personalización de la oferta.

“La logística de última milla se ha consolidado como un componente fundamental en la construcción de la calidad de servicio”, sostiene Aburto. A su juicio, empresas como Mercado Libre agrega han construido su ventaja, no solo por el volumen de productos, sino también por su capacidad de despacho rápido y flexible. Y esto ocurre porque al momento de comprar, los consumidores de hoy no solo consideran el precio, también cuándo y cómo llega su compra.

Este comportamiento, según Aburto, forma parte de  una tendencia creciente: el consumidor estratégico, que planifica sus compras en función de eventos como el CyberWeek. “El flujo transaccional baja antes y después de estos eventos, lo que demuestra que los clientes adelantan o retrasan decisiones para maximizar su valor”, argumenta.

Del dato a la decisión: anticipar sin invadir

Este tipo de consumidor, más racional y a la vez más demandante, desafía a las marcas a conocerlo mejor. Pero no basta con tener datos: hay que saber interpretarlos, conectar puntos, reconocer patrones y actuar con sentido de oportunidad. “Las compañías poseen abundante información sobre el comportamiento de sus clientes: navegación web, respuesta a campañas de marketing, datos de reclamos, entre otros”, explica Aburto. La clave, afirma, está en pasar de la observación a la anticipación: ofrecer el producto adecuado, por el canal correcto y al precio más pertinente, justo en el momento en que el cliente lo espera.

Castillo, desde la experiencia tecnológica, coincide: “Las herramientas de inteligencia artificial y aprendizaje automático permiten personalizar la experiencia del usuario mediante recomendaciones basadas en sus preferencias y comportamientos. Esto no solo mejora la conversión: fortalece la lealtad del cliente y optimiza la operación completa”.

Ambos expertos advierten, sin embargo, que no todas las empresas están preparadas para operar con esa sofisticación. “Debemos modernizar procesos, capacitar al personal y lograr que la inteligencia artificial no sea solo un concepto atractivo, sino una herramienta que impacte directamente en los resultados comerciales”, subraya Aburto. Castillo complementa con la necesidad de monitorear toda la experiencia del cliente de forma integrada, desde el primer clic hasta la postventa. “Las organizaciones que invierten en plataformas digitales robustas, con enfoque 360°, estarán en mejor posición para adaptarse a los cambios y fidelizar”.

En este nuevo escenario, personalizar no significa simplemente incluir el nombre del cliente en un correo. Implica entender sus hábitos de compra, su sensibilidad al precio, sus patrones en fechas clave, su estilo de navegación y hasta su disposición a recibir recomendaciones. Herramientas como la inteligencia artificial generativa ya permiten adaptar el lenguaje de las marcas en tiempo real, diseñando contenidos con mayor flexibilidad e impacto.

La clave, entonces, está en segmentar con precisión, pero también en hacerlo con respeto. Para Aburto, “coexisten distintos tipos de clientes: los que compran por conveniencia y los que prefieren fidelizarse a una marca o canal que les entrega estabilidad y beneficios acumulados. Entender esa diferencia es esencial para diseñar propuestas relevantes para cada uno”.

Tendencias: entre la hiperpersonalización y el comercio social

A este panorama se suman nuevas formas de interacción entre marcas y consumidores. Una de ellas es el comercio social, donde la compra no ocurre en un sitio web tradicional, sino dentro de plataformas como TikTok o Instagram. Según WGSN, consultora internacional en tendencias, el comercio social no es una moda pasajera, sino una evolución natural del ecosistema digital. En mercados como Estados Unidos, más del 40 % de los jóvenes ya ha comprado productos directamente desde transmisiones en vivo o videos cortos.

Otra tendencia emergente -también identificada por WGSN- es la “chaotic customisation”, especialmente fuerte en la Generación Z. Se trata de una forma de expresión radicalmente individualista, donde los consumidores intervienen, mezclan o reinterpretan productos para reflejar su identidad personal. Este fenómeno interpela a las marcas desde otro ángulo: no solo deben personalizar su oferta, sino estar dispuestas a que sus productos sean resignificados por sus propios usuarios.

Cómo será el consumidor de 2026, según WGSN

Algunas consultoras internacionales ya están proyectando cómo evolucionará el consumidor en los próximos años. Una de ellas es WGSN, reconocida por su capacidad de anticipar tendencias con base en datos, observación cultural y análisis de señales débiles del mercado. Su informe “Future Consumer 2026” identifica cuatro grandes perfiles de consumidores que dominarán el escenario en los próximos años, no como estereotipos rígidos, sino como actitudes dominantes que pueden coexistir y alternarse en un mismo individuo según el contexto de compra.

El primer grupo, denominado Imparciales, se caracteriza por buscar decisiones fundamentadas, alejadas de promesas emocionales o retóricas exageradas. Este tipo de consumidor valora la claridad, la información precisa y la verificación. Rechaza los discursos demasiado cargados de storytelling o propósito si no están respaldados por hechos concretos. Para ellos, la transparencia y la sencillez son claves para generar confianza. En un entorno saturado de mensajes, los Imparciales responden mejor a marcas que presentan sus atributos con honestidad, que permiten comparar fácilmente y que no exageran lo que ofrecen.

En contraste, los Autonomistas se definen por una actitud más desafiante frente a lo establecido. Son consumidores que buscan libertad de decisión, autenticidad y experiencias que les permitan escapar de las estructuras convencionales del retail. No responden necesariamente a la lógica aspiracional ni a la del lujo tradicional, sino que valoran la autonomía y el control sobre su consumo. Según WGSN, este grupo prioriza marcas que les hablen sin condescendencia, que les permitan personalizar, crear, intervenir y que entiendan que el acto de comprar también puede ser una forma de expresión personal. Muchas de las propuestas ligadas a la co-creación, el DIY (en español “Hazlo tú mismo”) o las experiencias personalizables conectan directamente con este perfil.

El tercer tipo corresponde a los optimistas pragmáticos, una categoría que WGSN define con el nombre de Gleamers. Son consumidores que revalorizan lo cotidiano y encuentran satisfacción en los pequeños logros. A diferencia del cliente que compra por impulso o estatus, este perfil busca experiencias que aporten bienestar desde lo concreto: una atención ágil, una entrega cumplida, una interfaz fácil de usar. Les interesa sentirse reconocidos en detalles que otras marcas pasarían por alto: que se les felicite por su lealtad, que se premie su recurrencia, que se los considere en fechas significativas. No esperan grandes gestos, pero sí consistencia. Su relación con el consumo es emocional, pero racionalmente construida.

Finalmente, los Sinergistas representan una mirada integradora: buscan experiencias en las que la tecnología no solo facilite, sino que aporte propósito. Son consumidores que creen en el valor social de la innovación y que se sienten más conectados con marcas que no solo ofrecen productos eficientes, sino también éticamente desarrollados. Su visión del futuro no es utópica, pero sí activa. Prefieren empresas que colaboran con otras, que incluyen diversidad en sus equipos, que diseñan con accesibilidad en mente, y que entienden que el progreso no puede desligarse del impacto colectivo. Esta sensibilidad se refleja tanto en las expectativas hacia las funcionalidades de los productos como en las preguntas que se hacen sobre el origen, los materiales o las condiciones laborales asociadas.

Las tensiones EE.UU – China y la incertidumbre internacional han obligado a las empresas a repensar sus cadenas de suministro. Y aunque este escenario parece amenazante para América Latina, también puede abrir nuevas oportunidades para potenciar flujos comerciales alternos, atraer nuevas inversiones, ampliar su rol logístico y consolidar alianzas estratégicas. ¿Está la región lista para capitalizar esta oportunidad?

“Adaptarse o quedar fuera” parece ser la consigna del comercio internacional desde hace algunos años. Con cada nuevo episodio de tensión entre las grandes potencias, con cada cambio repentino en las políticas arancelarias, las empresas deben replantearse sus estrategias, sus rutas y sus mercados, intentando operar de la mejor más eficiente en un entorno donde la incertidumbre es la constante.

El nuevo gobierno de Donald Trump ha sumado un nuevo capítulo a este escenario global. En sus primeros 100 días de gobierno, volvió a poner en el centro la guerra comercial con China, reviviendo el uso de los aranceles como arma política. Según un análisis de Forbes, su estrategia parece construirse más desde la confrontación que desde la diplomacia. “Mas que construir acuerdos duraderos, Trump busca mover fichas en un tablero donde el caos le da cierto margen de maniobra”, comentaron recientemente los analistas de este medio estadounidense.

Este clima de tensiones comerciales ha puesto  a Latinoamérica en una posición atractiva, casi de manera insospechada. Tanto China como Estados Unidos ven en la región una opción interesante, no solo como aliado logístico o destino de inversión, sino también como un hub desde donde producir y distribuir bienes hacia otros mercados, aprovechando su ubicación estratégica y sus redes de acuerdos comerciales. Esto se refleja, por ejemplo, en el creciente interés de empresas norteamericanas por zonas francas regionales más económicas, a medida que ajustan sus operaciones frente al alza de tarifas y la incertidumbre arancelaria.

“La incertidumbre arancelaria ha llevado a que muchas empresas importadoras en Estados Unidos frenen o ajusten sus compras cada pocos meses. Ante el alza de tarifas, varias de ellas han comenzado a mover sus inventarios desde zonas francas estadounidenses hacia otras en América Latina, donde los costos son menores, a la espera de mayor claridad sobre el escenario comercial”, comenta Diego Rodríguez, director de logística e industria de Americas Market Intelligence (AMI).

En efecto, Panamá, con su Zona Libre de Colón, ya ha experimentado un aumento en la demanda por parte de empresas norteamericanas. Pero no sería el único. “A partir de esta nueva realidad, varios países de la región tienen la oportunidad de potenciar sus zonas de libre comercio para convertirlos en hubs, donde no solo se almacenen inventarios, sino también se les agregue valor”, estima Rodríguez.

China, por su parte, ha buscado profundizar el comercio con Latinoamérica, una estrategia que le está dando buenos resultados: solo en el mes de abril, sus ventas a la región aumentaron 17%. “Este aumento del flujo de productos también está relacionado con el puerto de Chancay, que fines de marzo comenzó a operar un servicio marítimo directo desde Perú hasta el puerto de Guangzhou, en China. Esto puede llevar a que tanto Perú como Chile se conviertan en hubs de distribución para Sudamérica”, apunta el director de logística de AMI.

“La diversificación de mercados es una estrategia muy importante para reducir los riesgos en momentos de incertidumbre y eso es algo que yo transmito mucho. Dentro de los países de la región, creo que Chile es el mejor posicionado en esta estrategia de diversificación; le vende a China, a Estados Unidos, a Europa y también vende dentro América Latina, aunque en menor proporción. Hay que seguir en esa línea y profundizarla, para disminuir riesgos”, propone.

Del mismo modo, sugiere explorar mercados como los de India, Japón, Corea y Vietnam. “Este es un momento muy propicio para hacerlo, porque prácticamente todos los países están buscando diversificar sus mercados. Hace una semanas nos contactó una empresa de Filipinas que no comercializa en Latinoamérica, interesada en hacer un estudio de mercado en la región. Ese es solo un ejemplo concreto de que hay una infinidad de países que están buscando nuevas relaciones comerciales y ahí es donde se ven posibles oportunidades”, resume.

Desde su perspectiva, agosto podría ser un mes estratégico para que las empresas chilenas importadoras realicen compras en China. Ello porque durante los meses previos, los fabricantes chinos se enfocan en abastecer la alta demanda de Estados Unidos, lo que eleva los precios y reduce la flexibilidad. Sin embargo, una vez que pasa esa temporada alta -hacia agosto- muchos de esos proveedores buscan mantener su volumen de ventas, lo que los lleva a ofrecer descuentos y mejores condiciones a otros mercados.

EXPLORAR RUTAS POCO UTILIZADAS

Para Luis Llanos, profesor de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, este es un periodo de ajustes que tomará tiempo  volver a equilibrar y que probablemente ralentizará la toma de decisiones empresariales. “El comercio internacional podría estar más restringido y con un probable aumento de medidas proteccionistas”, precisa.

A su juicio, los aranceles promedio podrían mantenerse relativamente similares a los niveles previos, especialmente para países como Chile. Sin embargo, las medidas paraarancelarias (requisitos técnicos, sanitarios o normas más estrictas para ciertos productos o sectores) si podrían complejizar más los volúmenes del comercio internacional.

A pesar de este panorama, aparentemente adverso, Llanos coincide en destacar que la búsqueda de nuevas alternativas para flujos comerciales y logísticos puede traer oportunidades para Chile. “Las empresas chinas, por ejemplo, están buscando oportunidades para reconfigurar un poco sus cadenas, incluyendo operaciones en países como el nuestro. Si bien Chile no es un país particularmente barato en estos temas, ciertamente esta podría ser una oportunidad para explorar integraciones”, indica.

En la línea de diversificar mercados y proveedores, estima que algunas rutas comerciales hasta ahora poco utilizadas podrían cobrar un rol más estratégico. “Por ejemplo, el tráfico hacia destinos del océano Índico como India y los países del Golfo Pérsico, así como otras economías emergentes del sur de Asia. Eso sí, los servicios desde Chile a esas regiones del mundo son hasta ahora bastante reducidos, por lo que habría que analizar cómo reconfiguramos esas rutas para potenciar la diversificación de destinos”, apunta.

Profundizar el comercio intrarregional es otra estrategia que podría dar buenos resultados, en el contexto de los conflictos globales, sostiene: “tenemos oportunidades de integración con países como Argentina, Perú y Brasil que debiéramos aprovechar mucho más, no solo en términos de productos, sino también de servicios y de energías”.

Como recomendación general ante el escenario internacional, sugiere estar muy atento a lo que va ocurriendo y en constante comunicación con clientes, proveedores y otros stakeholders. “Conversar y revisar información con las contrapartes, llamar a los clientes para saber en qué están, qué han observado y sobre todo, estar muy atentos a esta reconfiguración de cadenas y rutas, porque van a haber muchos experimentos; algunos quizás no resulten, pero otros pueden funcionar y ser el primero te puede dar una gran ventaja”, argumenta.

ESPACIO PARA LA INNOVACIÓN

El informe “Perspectivas del comercio mundial y estadísticas”, publicado en abril por la Organización Mundial del Comercio (OMC) proyectó una contracción del 0,2% en el volumen del comercio mundial de mercancías para 2025, en marcado contraste con el crecimiento del 2,7% que habían estimado a fines del año pasado.

Álvaro Cepeda, Director de Educación Continua de la Facultad de Ingeniería de la U. Andrés Bello, cita este estudio para poner la situación en contexto: “según este informe, Norteamérica encabeza la lista de regiones más afectadas, con una disminución proyectada del 12,6% en exportaciones y del 9,6% en importaciones. Un escenario que impacta especialmente a países que dependen del acceso fluido a los mercados globales, como los de América Latina y plantea interrogantes urgentes sobre las capacidades adaptativas del sistema logístico internacional”, advierte.

Pese a ello, matiza, esta guerra comercial también abre espacios para la innovación estratégica y plantea que Chile “se proyecta como un país capaz de navegar escenarios adversos mediante una combinación de diplomacia económica, transformación digital, desarrollo logístico y cooperación regional”.

Para avanzar en ese objetivo sostiene que es fundamental que las empresas chilenas refuercen su capacidad adaptativa mediante una estrategia integral de resiliencia logística, que incluya medidas como diversificación de proveedores y mercados. “Existen oportunidades en India, el sudeste asiático y en mercados latinoamericanos consolidados como México y Brasil”, precisa.

Asimismo, considera esencial reconfigurar la red de abastecimiento, priorizando alianzas con proveedores regionales o con países con menor exposición geopolítica, lo que ayudaría a reducir tiempos y costos logísticos. En ese sentido, sugiere aprovechar plataformas logísticas como La Zona Franca de Iquique (ZOFRI) para el comercio regional. “La posición geográfica estratégica de ZOFRI permite a Chile conectarse eficientemente con mercados de Argentina, Brasil, Paraguay, Perú y Bolivia, generando economías de escala y facilitando el acceso a un mercado regional de más de 200 millones de personas. Esta infraestructura cobra aún más relevancia en contextos donde los flujos comerciales se desvían de sus rutas tradicionales debido a conflictos arancelarios”, recalca.

A su juicio, otra medida positiva para avanzar en resiliencia y capacidad adaptativa es una gestión proactiva de inventarios y contratos logísticos: “eso implica rediseñar políticas de inventario, negociando flexibilidad en contratos de transporte y almacenaje para amortiguar fluctuaciones repentinas”.

Junto con digitalizar los procesos logísticos e invertir en herramientas que permitan anticiparse a interrupciones y tomar decisiones basadas en datos en tiempo real, afirma que es esencial promover el desarrollo de talento interno. “La gestión logística contemporánea exige equipos capacitados para operar en entornos inciertos. Por eso es que numerosas empresas chilenas están invirtiendo en capital humano, desarrollando competencias en análisis de riesgos, simulación de escenarios y gestión avanzada de la cadena de suministro. Esta estrategia busca garantizar que las decisiones logísticas se alineen con objetivos estratégicos y se adapten rápidamente a cambios regulatorios o de mercado”, precisa este especialista de la Universidad Andrés Bello.