News

En la economía digital de 2025, el e-Commerce ya no compite solo por precio o producto, sino por experiencia, confianza y sostenibilidad. La cadena de suministro es el nuevo rostro del negocio: invisible para muchos, pero determinante para todos.

La inmediatez ya no es un lujo, sino un estándar, y la cadena de suministro (SCM) del e-Commerce en 2025 ha dejado de ser una estructura meramente operativa para transformarse en un sistema nervioso complejo y vivo. Hoy, cada decisión logística afecta no solo el margen de rentabilidad de las empresas, sino también la confianza emocional del cliente: sentirse escuchado, respaldado y, sobre todo, entregado a tiempo.

Lo que alguna vez fue una simple sucesión de pasos -almacenar, preparar y despachar- es ahora una coreografía de personas, datos, inteligencia artificial, sensores y máquinas colaborando para ofrecer eficiencia, precisión y sostenibilidad.

ANTICIPAR: LA NUEVA LÓGICA DE LA DEMANDA

En la actual lógica del comercio electrónico, la primera gran revolución ocurre antes de que el consumidor haga clic en “comprar”. Las empresas líderes no esperan a que la demanda se concrete: la anticipan. Según un informe de McKinsey (2025), el 81% de las empresas logísticas líderes en América y Europa ya utiliza analítica predictiva y aprendizaje automático para planificar inventarios y despachos. Modelos como XGBoost y redes neuronales profundas permiten reducir errores de pronóstico hasta en un 50%, mientras los “digital twins” o gemelos digitales permiten simular múltiples escenarios de consumo y estrés logístico para optimizar decisiones en tiempo real.

Como centro neurálgico para atender esta demanda anticipada, encontramos los centros de fulfillment, instalaciones logísticas especializada donde se recibe, almacena, procesa, empaqueta y envía productos vendidos por comercios electrónicos. Estas instalaciones están diseñadas para manejar grandes volúmenes de pedidos con rapidez y precisión, optimizando todo el ciclo de cumplimiento de principio a fin. Aunque comparte ciertas similitudes con un almacén o centro de distribución tradicional su enfoque principal es la velocidad, exactitud y escalabilidad, operando con estándares más avanzados de automatización y trazabilidad.

INVENTARIO EN TIEMPO REAL

Gracias a tecnologías como RFID, escaneo automatizado y sensores conectados, las empresas dedicadas al e-Commerce ahora alcanzan niveles de precisión de inventario superiores al 96%, con algunas superando incluso el 98%, según un estudio de Deloitte (mayo 2025). Las roturas de stock, históricamente críticas en el e-Commerce, han caído en promedio un 85% respecto a 2020. Esta trazabilidad no solo mejora la disponibilidad, sino que optimiza la reposición y reduce el exceso de inventario.

Desde que el usuario confirma la compra, la maquinaria digital se pone en marcha. Los sistemas OMS (Order Management System) integrados con plataformas ERP automatizan validaciones, verifican disponibilidad de stock y asignan automáticamente el mejor centro de distribución. El resultado es un proceso fluido, casi invisible para el cliente, pero vital para la promesa de entrega.

PREPARACIÓN INTELIGENTE

En las zonas de picking y packing, la combinación entre humanos y robots es ahora estratégica. Mientras las máquinas ejecutan tareas repetitivas con velocidades hasta 4 veces superiores a las humanas, según Zipdo Insights, los operadores humanos se centran en labores de control de calidad y manejo de excepciones. Técnicas como el “batch picking” o agrupamiento de pedidos han incrementado la productividad hasta un 60% en almacenes medianos.

La etapa más costosa y sensible de toda la cadena sigue siendo la última milla que representa aproximadamente el 41% del gasto logístico total, de acuerdo con Business Insider Logistics Report 2025. Empresas líderes ya integran IA para planificar rutas dinámicas, evitar congestiones y optimizar tiempos de entrega. En áreas urbanas densas, drones y vehículos autónomos han comenzado a reducir los plazos de entrega hasta en 90%, según EcommerceManager.co, y son clave para zonas con alta densidad de pedidos.

Las devoluciones, otrora vistas como pasivos, ahora se integran como parte del ciclo. La logística inversa eficiente permite recuperar productos, evaluar su reuso o reciclaje y mantener la promesa de satisfacción del cliente.

DISEÑAR UNA SCM ROBUSTA

Siempre en torno a la estrategia para un eCommerce de primer nivel, diseñar una cadena de suministro robusta implica una ventaja competitiva: es un requisito para sobrevivir y crecer en un entorno volátil, altamente digitalizado y centrado en el cliente. En 2025, la robustez de una SCM no se define solo por su capacidad de mover productos de A a B, sino por su habilidad para anticiparse a la demanda, adaptarse con agilidad y responder con precisión, incluso frente a disrupciones. Lograr esto requiere un diseño sistémico, en el que cada decisión está alineada con datos, tecnología y visión estratégica.

El primer paso esencial es realizar un diagnóstico exhaustivo de la cadena, no solo mapeando procesos, sino identificando flujos ineficientes, cuellos de botella operativos, dependencias críticas con proveedores únicos y puntos vulnerables ante eventos externos (como crisis logísticas o geopolíticas). Este análisis permite establecer un punto de partida realista y accionable.

A partir de ese diagnóstico, se hace vital implementar una estrategia de diversificación inteligente que incluya prácticas como el nearshoring (acercar la producción a los mercados de consumo) y el multisourcing (más de un proveedor por componente clave). Esto no solo disminuye los tiempos de entrega, sino que reduce el riesgo de interrupciones por eventos geopolíticos o sanitarios, que siguen siendo una amenaza latente.

Otro pilar clave es la colaboración con operadores logísticos externos (3PL). En la actualidad, el 47 % de las empresas ya terceriza parte de su logística, y no solo para escalar: también para acceder a redes globales, tecnología de vanguardia y capacidades operativas que serían costosas de desarrollar internamente. Un buen 3PL aporta velocidad, flexibilidad y especialización.

En el corazón de la eficiencia operativa está la automatización de almacenes, combinando robots móviles, cobots (robots colaborativos) y sistemas goods-to-person. Esto permite no solo acelerar procesos como picking, reposición o clasificación, sino también reducir errores humanos, optimizar el uso del espacio y operar durante más horas sin interrupciones.

El picking inteligente, por su parte, transforma una de las actividades más intensivas en tiempo y mano de obra. Mediante técnicas de agrupamiento de pedidos (batch picking), rutas optimizadas y colaboración humano-robot, se mejora la productividad y se acelera el cumplimiento, elevando la satisfacción del cliente final.

La visibilidad en tiempo real se ha convertido en el nervio central de la toma de decisiones. Integrar tecnologías como RFID, sensores IoT y plataformas cloud permite a las empresas rastrear productos, anticipar agotamientos, identificar desvíos logísticos y tomar decisiones antes de que se materialice un problema. La trazabilidad ya no es un lujo, es una exigencia.

Pero nada de esto es posible sin talento humano capacitado. A medida que la tecnología se vuelve más compleja, el factor humano cobra aún más relevancia: se requieren perfiles capaces de interpretar datos, interactuar con sistemas automatizados y liderar procesos de mejora continua. La formación continua, el upskilling y el trabajo colaborativo entre personas y tecnología son componentes esenciales del diseño robusto.

Por último, integrar sistemas interoperables como OMS (Order Management System), ERP y plataformas de gestión de inventario permite una sincronización total. Esto significa que una decisión en el área comercial (como lanzar una promoción) se refleja de inmediato en el almacén, en el reaprovisionamiento y en la planificación logística. La empresa funciona como un todo coherente y adaptable.

En este ecosistema interconectado, la sostenibilidad y la resiliencia ya no son iniciativas separadas: forman parte del ADN de una SCM bien diseñada. El uso de embalajes reciclables, la trazabilidad de las prácticas ESG mediante blockchain, la medición de la huella de carbono y la capacidad de recuperarse rápidamente ante una disrupción son atributos exigidos tanto por clientes como por inversionistas y reguladores.

MÁS QUE MOVER PRODUCTOS

La cadena de suministro del e-Commerce en 2025 ya no es una tarea de eficiencia operativa, sino una propuesta de valor integral. Cada entrega a tiempo, cada devolución sencilla, cada caja reciclable habla de una empresa que entiende el pulso de su cliente.

Las organizaciones que triunfen serán aquellas que combinen lo mejor del análisis con la sensibilidad humana. Las que midan cada paso, pero también escuchen. Las que integren la sostenibilidad, no como una exigencia regulatoria, sino como un compromiso real con el planeta y sus consumidores.

En definitiva, el éxito del e-Commerce en 2025 se define por la capacidad de las empresas para construir cadenas de suministro que sean, a la vez, invisibles y omnipresentes: invisibles en la fricción para el cliente, pero presentes en cada detalle que garantiza su satisfacción. La próxima frontera no estará solo en entregar más rápido o más barato, sino en diseñar experiencias logísticas que inspiren lealtad, confianza y una conexión emocional duradera con la marca.

Detrás de cada operación exitosa, el líder logístico actúa como un nexo clave que articula áreas, impulsa la colaboración y garantiza que la estrategia empresarial se traduzca en resultados concretos. Más que un soporte, es un socio estratégico indispensable para la compañía.

En la arquitectura silenciosa de una empresa, hay engranajes que, aunque no siempre están a la vista, determinan si todo fluye o se traba. Entre ellos, el líder logístico ocupa un lugar particular: no solo mueve productos, también mueve información, conecta áreas, equilibra prioridades y, en muchas ocasiones, apaga incendios antes de que los demás sepan que existían. En el fondo, su trabajo es un ejercicio constante de articulación estratégica y de relaciones humanas.

Samuel Órdenes, Gerente de Logística de Salcobrand, lo define sin rodeos: “Hoy no podemos ver sólo lo que hace eficiente el proceso logístico, es lo que genera valor transversal para que la experiencia del cliente final sea excelente.” La frase es reveladora, porque ubica a la logística no como un área de soporte operativo, sino como un socio transversal que influye directamente en la percepción de marca y en la ventaja competitiva de la compañía.

Daniela Maulen, supply and procurement head de ISDIN y socia de Wins, coincide en que el desafío principal es que este rol tenga un asiento en la mesa estratégica. “Uno de los principales desafíos de este cargo es ganar visibilidad y validación interna. Tradicionalmente, la logística ha sido más visible cuando algo falla. Para que sus aportes sean considerados es fundamental demostrar resultados concretos, dar respuestas oportunas y tener una mirada preventiva”.

LIDERAZGO SIN FRONTERAS

Para Samuel, los ejecutivos de logística son, ante todo, facilitadores del flujo eficiente y estratégico de productos e información. Su responsabilidad va más allá de cumplir con plazos o de optimizar costos: su verdadero aporte es tejer vínculos sólidos con todas las áreas de la organización. Cuando esa relación es sólida, los objetivos corporativos fluyen; cuando se rompe, el impacto se siente en la cadena de valor completa. En sus palabras, “una buena relación con las demás áreas es clave para el éxito organizacional. La logística debe integrarse como un socio estratégico en la ejecución del plan corporativo”.

Según el ejecutivo de Salcobrand, ser “el mejor compañero” no es un asunto de camaradería superficial, sino de una forma de trabajar: “El mejor compañero a nivel ejecutivo es aquel que actúa con visión estratégica y colaboración transversal, entendiendo que el éxito individual depende del éxito colectivo”.

Daniela añade que esta capacidad de colaboración requiere habilidades humanas muy afinadas, ya que para que un ejecutivo de logística sea un verdadero aliado, debe contar con una fuerte dosis de empatía y una visión general del negocio. No basta con dominar su área, debe ser un profesional integral, saber trabajar en equipo, construir relaciones de confianza y, sobre todo, aportar soluciones concretas”.

En el contexto actual, donde la velocidad y la precisión ya no son diferenciables sino requisitos mínimos, el factor tecnológico e innovador se vuelve ineludible. Para Samuel, “la velocidad y la eficiencia logística, de la mano con la tecnología, son una ventaja competitiva clave en las distintas industrias, en donde cada vez los tiempos de servicio y respuesta deben apuntar a la inmediatez”. Ambos coinciden en que el trabajo cotidiano del gerente de logística es un ejercicio de diplomacia e integración constante. Samuel lo define como “un puente clave entre diversas áreas para que cada eslabón contribuya a una experiencia positiva para el cliente final”. La ejecutiva de ISDIN lo ejemplifica con su propia experiencia: “El ejecutivo de logística colabora estrechamente con el equipo comercial en el proceso de ventas; con el área de trade, en el seguimiento del Sell-Out y proyecciones del Forecast; y con marketing, en la planificación de actividades promocionales y reuniones de S&OP”.

TENSIONES QUE DESAFÍAN LA COLABORACIÓN

Sin embargo, la teoría de la colaboración perfecta se enfrenta a la realidad de las tensiones internas. El Gerente de Logística de Salcobrand reconoce que las principales dificultades aparecen cuando los objetivos de las áreas no están alineados, cuando los silos de información impiden tomar decisiones integradas, o cuando la comunicación llega tarde y las soluciones se vuelven reactivas. A esto se suma la resistencia al cambio, que puede frenar transformaciones necesarias. “Lograr dar visibilidad a la dirección de una compañía sobre las necesidades clave que se requieren para mantener la operación logística competitiva es un factor determinante, y en donde muchos fallan”, advierte.

Daniela, por su parte, advierte que también existe un reto de lenguaje: “cada área suele hablar desde su propia lógica y prioridades. El desafío está en construir un idioma común que permita alinear expectativas. Cuando eso no ocurre, se generan tensiones, decisiones reactivas y una visión fragmentada del negocio”.

En su experiencia, uno de los errores más comunes es subestimar la importancia de anticiparse. Para la ejecutiva y socia de WINS, uno de los principales aportes del área es anticiparse a los problemas y mantener un enfoque preventivo, alineando expectativas y trabajando de forma proactiva con todas las áreas”.

En esta línea, “dar visibilidad a los cambios de mercado y a las necesidades de inversión necesarias para mantener al negocio competitivo en la industria es una de las responsabilidades más estratégicas del gerente de logística” es otra de las tareas del profesional, según enfatiza el gerente de Logística de Salcobrand.

Si se observa con lupa, la función del líder logístico se parece mucho a la de un director de orquesta: no ejecuta cada nota, pero su trabajo es garantizar que todos los instrumentos entren en el momento justo y con el tono correcto. Y para lograrlo, no basta con conocer la partitura de su propia sección; debe comprender la música completa. Esto requiere sensibilidad humana, capacidad de negociación, inteligencia para priorizar y, sobre todo, una disposición permanente a construir confianza entre áreas.

En este nuevo paradigma, la logística deja de ser la “última milla” de la estrategia para convertirse en un motor que impulsa la competitividad y la resiliencia empresarial. El profesional que lidera esta área ya no se define solo por su capacidad operativa, sino por su visión integral del negocio, su comprensión de las dinámicas del mercado y su habilidad para conectar las necesidades internas con las expectativas del cliente.

Tal como lo han planteado ambos entrevistados hoy se espera que el ejecutivo logístico actúe como un estratega corporativo, capaz de anticipar escenarios, gestionar riesgos y detectar oportunidades de mejora antes de que se conviertan en urgencias. Su aporte no se mide únicamente en ahorros o plazos cumplidos, sino en la capacidad de aportar inteligencia al negocio, influir en decisiones clave y sostener la propuesta de valor de la compañía frente a clientes cada vez más exigentes.

La transformación digital ha potenciado esta evolución. La incorporación de analítica avanzada, inteligencia artificial, automatización y visibilidad en tiempo real ha llevado al gerente de logística a manejar información crítica para la toma de decisiones estratégicas. Esta capacidad de convertir datos en acción le permite incidir directamente en áreas como el desarrollo comercial, la planificación de la demanda y la estrategia de crecimiento.

En esta línea, Samuel resalta que el Centro de Distribución de Salcobrand ha invertido en su transformación y automatización para su sostenibilidad. Por ejemplo, cuenta con el “Certificado de Balance por el uso de Energías Renovables” entregado por Colbún y la Certificación de la TRINORMA ISO [ISO 9001 – ISO 14.001 – 40.001).

Además, el rol adquiere una dimensión cultural: impulsar la colaboración interdepartamental, promover la apertura al cambio y transmitir una mentalidad orientada a la mejora continua. En un entorno donde la disrupción es la norma, el líder logístico es un embajador de la adaptabilidad organizacional.

La nueva mirada sobre la logística reconoce que su valor va mucho más allá del transporte y el almacenamiento. Es una disciplina que, bien gestionada, integra, conecta y proyecta a la empresa hacia el futuro, convirtiéndose en un pilar de sostenibilidad, innovación y ventaja competitiva. El líder logístico de hoy no solo asegura que el negocio funcione: lo impulsa a evolucionar.

VISIÓN DE FUTURO

El presente y el futuro de las organizaciones demandan líderes logísticos capaces de pensar en múltiples dimensiones a la vez: eficiencia, sostenibilidad, innovación y cultura corporativa. Ya no se trata únicamente de “hacer que las cosas funcionen”, sino de contribuir activamente a la definición de hacia dónde debe avanzar la empresa. En este sentido, el ejecutivo logístico se transforma en un arquitecto de soluciones que combinan tecnología, datos, procesos y personas, con el objetivo de generar una cadena de suministro más ágil, resiliente y preparada para enfrentar escenarios de incertidumbre.

La transformación digital abre un abanico de posibilidades, pero también eleva el nivel de exigencia. El uso de analítica avanzada, simulaciones predictivas e inteligencia artificial permite anticipar comportamientos de la demanda, optimizar rutas, gestionar inventarios en tiempo real y, sobre todo, diseñar experiencias de cliente más personalizadas. Sin embargo, el verdadero valor no está solo en la herramienta, sino en la capacidad del líder para integrarla estratégicamente, tomar decisiones basadas en evidencia y alinearlas con los objetivos globales de la compañía.

Además, la presión por incorporar criterios de sostenibilidad convierte a la logística en un motor clave de la agenda verde. La optimización de embalajes, la reducción de emisiones en el transporte, el uso de energías limpias en centros de distribución y la economía circular son solo algunos de los frentes en los que el gerente de logística puede y debe incidir. Este compromiso con la responsabilidad ambiental no es solo un imperativo ético: es también una mirada de futuro que influye en la reputación de marca y en la preferencia de los clientes.

Desde una guerra en Europa que disparó los precios de la energía, hasta una crisis logística en el mar Rojo que reconfigura las rutas navieras del mundo. Desde la inflación que afecta el consumo en América Latina, hasta eventos climáticos extremos que paralizan puertos y centros de distribución. Hoy, la cadena de suministro ya no se gestiona solo desde el centro de distribución: se navega en tiempo real desde un tablero global cada vez más inestable y desafiante.

A diferencia de lo que ocurría hace una década, cuando supply chain era visto principalmente como una función operativa, hoy ocupa un lugar protagónico en las decisiones estratégicas del negocio. Los líderes logísticos ya no son solo expertos en distribución, inventarios o transporte: también necesitan leer señales geopolíticas, entender riesgos financieros, seguir la evolución tecnológica y adaptarse a regulaciones internacionales. Todo esto, sin perder la eficiencia ni el servicio al cliente.

La globalización sigue siendo un hecho, pero con nuevas reglas, nuevas amenazas y nuevas oportunidades. La resiliencia, la agilidad y la visibilidad se han transformado en pilares de una operación que debe anticipar disrupciones, responder con flexibilidad y, al mismo tiempo, sostener la promesa de valor.

¿Cómo enfrentan este nuevo escenario los ejecutivos de supply chain? ¿Qué herramientas y enfoques están utilizando para transformar la incertidumbre global en ventajas competitivas locales? En este artículo, cuatro líderes logísticos comparten su mirada sobre cómo mantenerse firmes en el día a día operacional, pero con la mirada siempre puesta en el horizonte global. Porque hoy, más que nunca, gestionar la logística es un acto de equilibrio entre lo local y lo internacional, entre la planificación y la reacción, entre lo previsible y lo incierto.

DE LA DISRUPCIÓN AL REDISEÑO

La guerra en Ucrania, el bloqueo del mar Rojo, el aumento del proteccionismo comercial en distintas regiones del mundo y el reposicionamiento de China como epicentro industrial son más que titulares para quienes operan la cadena de suministro. Son variables vivas que impactan directamente en rutas, costos, tiempos y decisiones; confirmando que cada disrupción, cada cambio, cada situación compleja puede ser a la vez una oportunidad para redefinir procesos que ayuden a una mejor gestión de la cadena.

Para Gabriel Achondo, gerente de Logística ACF Minera, la planificación comienza con una comprensión integral de toda la cadena de suministro. “Es fundamental identificar los eslabones más vulnerables frente a variables externas, evaluar el nivel de resiliencia de la cadena y establecer planes de mitigación de riesgos. En cuanto a la planificación en sí misma, es clave basarse en información histórica, presente y proyectada. La tecnología juega un rol cada vez más relevante”.

“Planificar siempre ha significado anticiparse”, enfatiza Hernán de Gregorio, gerente de Logística de Aramark, quien reconoce que tradicionalmente este proceso se realizaba basado en modelos más predecibles, con disrupciones que, si bien no eran exactas, se podían prever dentro de ciertos márgenes. “Hoy entendemos que las disrupciones no previstas son parte del nuevo entorno. Eso nos obliga a cambiar el enfoque: ya no basta con mirar hacia atrás o usar solo proyecciones históricas o analizar nuestro entorno cercano”, afirma.

En esta línea, Jorge Osses, subgerente de Logística de Mosaico, sostiene que el cambio más relevante ha sido la incorporación de una mirada más holística en la planificación: “Ya no solo planificamos en función de la demanda y la capacidad, sino que también incorporamos variables externas como la geopolítica, las regulaciones internacionales y la disponibilidad de recursos. Esto obliga a que la logística esté sentada en la mesa donde se toman las decisiones estratégicas del negocio”, agrega.

Ante los constantes cambios, el ejecutivo de Aramark reconoce que el rol del área logística ha cambiado. “Hoy, hay una referencia a la logística como una cadena de valor agregado más que una cadena de suministro de materiales. Esta situación ha levantado la vara y la exigencia esperando que la logística participe y mejore la experiencia del cliente, de ventajas competitivas frente a la competencia, anticipe los riesgos, asegure la continuidad operativa, además de ser un aporte a la sociedad en la búsqueda de un mundo más sustentable”, afirma el ejecutivo.

Achondo coincide con la idea del nuevo rol logístico, asegurando que esta área “ha adquirido un protagonismo creciente en los últimos años, especialmente en un mundo cada vez más interconectado y vulnerado a eventos globales. Las cadenas de suministro se han posicionado como un componente estratégico de las organizaciones. La logística se ha transformado en un generador de valor clave dentro de cualquier compañía”.

Frente a este escenario, estrategias como el nearshoring y el friendshoring están ganando terreno en las decisiones de abastecimiento. Cada vez más empresas están evaluando relocalizar parte de su producción o establecer alianzas con países políticamente alineados o geográficamente más cercanos, con el objetivo de reducir la exposición a riesgos externos, acortar los tiempos de entrega y mejorar la capacidad de respuesta ante disrupciones. Esta tendencia, que combina visión estratégica con criterios de resiliencia, está redefiniendo la lógica tradicional de costos como único factor decisivo, privilegiando cadenas de suministro más robustas, diversificadas y adaptadas a la nueva geopolítica del comercio.

LA INCERTIDUMBRE SE PLANIFICA

Basado en su experiencia laboral y el nuevo ritmo de las operaciones, Gabriel Achondo asegura que la incertidumbre es una constante en el entorno empresarial actual y, por ende, debe ser abordada con la misma rigurosidad que cualquier otra variable de planificación.

“Contar con metodologías, herramientas analíticas y tecnologías adecuadas permite anticipar escenarios y diseñar respuestas ante posibles contingencias. No hacerlo puede tener consecuencias críticas, incluso poner en riesgo la continuidad del negocio”, expresa y añade que una organización que logre gestionar la incertidumbre de manera más eficiente que sus competidores obtendrá una ventaja competitiva significativa.

Hernán de Gregorio enfatiza en que la incertidumbre es algo que se puede planificar. “La anticipación a posible múltiples escenarios en el futuro es clave para realizar una correcta planificación. Ello obliga a trabajar para lograr una logística flexible y robusta con planes de acción alternativos que nos permitan tomar decisiones rápidas frente a imprevistos”, afirma.

Así, rapidez, flexibilidad y tecnologías asoman como componentes esenciales de una logística capaz de enfrentar disrupciones e imprevistos, manteniendo el ritmo operacional que requiere una cadena de suministro actual.

En esta misma línea, Esteban Zaror, gerente de operaciones Toyota Chile, subraya que la clave está en integrar la gestión del riesgo en la planificación operativa del día a día, de manera que la organización se acostumbre a operar con escenarios paralelos y planes de contingencia activables de inmediato. No es solo reaccionar rápido, sino estar preparado para reaccionar”.

¿FIN DEL JUST IN TIME?

La industria y los ejecutivos del sector reconocen que la gestión de inventarios es un pilar clave en la eficiencia de una cadena de suministro. Tradicionalmente se ha promovido el modelo Just in Time (JIT), orientado a minimizar los niveles de inventario para reducir costos y espacios. Sin embargo, en el contexto actual, pareciera que este modelo ya no es tan viable y toma fuerza el enfoque Just in Case (JIC). 

Este modelo propone mantener inventarios de seguridad, diversificar proveedores, asegurar flexibilidad en el abastecimiento y, en algunos casos, contemplar capacidad ociosa como medida de respaldo. “Estas estrategias apuntan a fortalecer la cadena ante posibles disrupciones, asegurando continuidad operativa”, afirma Achondo.

Una opción, según el ejecutivo de ACF Minera, es buscar alternativas de abastecimiento con lead times menores, esto se puede hacer buscando nuevos proveedores más cercanos o inclusive desarrollando proveedores locales o regionales.

“Esto nos permitiría mantener niveles de stock menores pero siempre existirá un trade off. Probablemente el costo unitario del nuevo proveedor más cercano (Perú, Brasil o México) será más alto que con el mayor lead time (China o India), por lo que es fundamental evaluar el beneficio total en términos de servicio, flexibilidad y costo total de operación”, comenta Gabriel.

Hernán de Gregorio refuerza esta idea desde una perspectiva más amplia: “Gestionar bien el inventario, por ejemplo, es clave para mantener la operación sin interrupciones, pero al mismo tiempo, al tratarse de capital de trabajo, debe ser administrado de forma eficiente para no afectar el flujo de caja. Si bien no existen fórmulas mágicas, sí existen principios logísticos que deben mantenerse en el tiempo: visibilidad, análisis y capacidad de accionar frente a desviaciones”.

Para el ejecutivo de Mosaico, el debate JIT vs JIC no es blanco o negro: “no se trata de abandonar por completo el JIT, sino de reconfigurarlo. Mantener cierto nivel de inventario estratégico y diversificar proveedores no implica perder eficiencia, sino ganar seguridad. La clave está en encontrar el equilibrio que permita responder rápido sin inflar innecesariamente los costos”.

LIDERAR EN LA TORMENTA

La presión por anticipar riesgos, mantener la continuidad operacional y contribuir al negocio exige un nuevo tipo de liderazgo. “Hoy, un líder logístico debe tener la flexibilidad para adaptarse y la capacidad de leer el entorno y tomar decisiones entendiendo el impacto en toda la cadena de suministro. No alcanza con que el líder ejecute bien: se espera que empuje, conecte y dé dirección, incluso en escenarios de alta presión”, afirma De Gregorio.

Los líderes logísticos ya no gestionan únicamente procesos; gestionan riesgos, escenarios y decisiones que cruzan fronteras, industrias y disciplinas. Conectan el mundo con el almacén, las noticias con el inventario, la diplomacia internacional con la entrega de última milla. Y aunque la incertidumbre parece ser la única constante, estos ejecutivos demuestran que con análisis, colaboración, tecnología y visión estratégica, es posible anticipar el caos y convertirlo en ventaja.

“El líder logístico debe ser un profesional conectado con la realidad interna y externa de la organización. Debe anticipar riesgos que puedan afectar el desempeño de la cadena y contar con planes de contingencia bien estructurados. Dado el carácter dinámico del Supply Chain, se requiere una mentalidad ágil y una fuerte capacidad de adaptación al cambio”, añade Achondo.

Para el ejecutivo de Toyota Chile, el liderazgo en logística hoy exige “ser un traductor entre lo técnico y lo estratégico: entender las restricciones operativas pero también los objetivos corporativos, y saber comunicar de forma clara a todas las áreas cómo las decisiones logísticas impactan en el negocio”.

Porque hoy, más que nunca, la logística se construye con los pies firmes en el centro de distribución… y la mirada bien puesta en el mundo. Se gestionan riesgos, se anticipan disrupciones y se construyen ventajas competitivas desde la agilidad y la resiliencia. Los líderes logísticos enfrentan el reto de mantener el pulso de la operación diaria mientras interpretan las señales del mundo, conectando geopolítica, tecnología y servicio al cliente en una sola estrategia.

La logística se consolida como un pilar para sostener y hacer crecer el negocio. En tiempos de incertidumbre, esta capacidad de unir lo local con lo internacional no solo asegura la continuidad, sino que convierte el cambio en una oportunidad para liderar.

En fechas clave como Navidad, el regreso a clases, el Día de la Madre o Fiestas Patrias, la logística se convierte en un factor crítico para el éxito comercial. La demanda se dispara, los tiempos se acortan y la presión sobre la operación crece exponencialmente. En este escenario, ¿Qué necesitan las empresas para superar con éxito estos periodos críticos y transformar el peak en una ventaja competitiva?

En logística hay momentos en que la operación se convierte en una carrera contra el tiempo. Son los llamados peaks estacionales, fechas marcadas en el calendario comercial -como el regreso a clases, Navidad, el Día de la Madre, Fiestas Patrias o el Día del Niño- que provocan un aumento explosivo de la demanda en periodos acotados. Estos eventos no solo involucran categorías específicas y ventanas de tiempo reducidas, sino también una fuerte carga emocional por parte del cliente: hay fechas que lo cambian todo.

Las empresas que venden productos de alta rotación enfrentan una presión logística excepcional. La demanda se dispara en cuestión de días y no hay margen para el error. Lo que normalmente se despacha en semanas, debe movilizarse en horas. En ese contexto, sólo una operación bien planificada puede sostener la promesa al cliente.

¿Qué se pone en juego en estos eventos? Mucho más que un incremento temporal de ventas. Las empresas deben demostrar su verdadera capacidad operativa: entregar a tiempo, sin errores, sin quiebres de stock y con una experiencia de compra impecable. Cumplir con esos estándares no solo determina los ingresos de la campaña, sino que impacta directamente en la reputación de la marca y la fidelización de sus clientes.

Un pedido atrasado o una rotura de stock puede significar no solo la pérdida de una venta, sino la de un cliente completo. Por eso, en temporadas altas, las áreas logísticas y de supply chain dejan de ser un área de soporte para convertirse en el corazón del negocio.

Las empresas que lo entienden y se preparan adecuadamente logran una ventaja competitiva que trasciende la temporada.

EL DESAFÍO DE PLANIFICAR LO IMPREVISIBLE

Aunque las fechas claves se repiten año a año, cada peak tiene sus propias dinámicas. Cambian los productos estrella, evolucionan las expectativas del consumidor y, por supuesto, las condiciones externas como feriados, inflación, quiebres de stock, clima. En ese entorno, anticiparse se vuelve vital.

Siguiendo esta lógica, de acuerdo con lo expuesto por Rodrigo Ramírez, gerente Supply Chain Arcoprime, filial de las marcas Punto y Pronto Copec, hay ciertos factores críticos que se deben considerar para hacer frente a estos peaks de ventas estacionales para responder a los clientes y consumidores finales. “el primero, es la capacidad de anticipación, que permite proyectar con exactitud la demanda. En muchos casos, se trabaja con una anticipación de 3 a 4 meses, especialmente cuando se requiere forecast colaborativo con proveedores. En segundo lugar, la agilidad logística, ya que el tamaño de las bodegas muchas veces no permite acumular grandes volúmenes, por lo que se requiere una reposición de alta frecuencia y baja latencia y, el tercer punto, la coordinación con proveedores, ya que durante estos periodos tienden a priorizar a grandes clientes, pudiendo afectar la frecuencia o el cumplimiento de entregas para otros canales, generando quiebres de stock”.

Ya en un plano empírico, Roberto Becerra, Gerente de Operaciones de Head, empresa que vive unos de sus mayores peaks al inicio del año escolar explicó que “para nosotros, por ejemplo, el regreso a clases comienza en noviembre del año anterior. Hay que prever qué productos se van a demandar, qué formatos ofrecer y cómo organizar los turnos para cubrir todo en febrero. La temporada escolar es un tsunami en términos de movimiento”.

“Un error en el pronóstico puede desarmar todo el plan”, agrega el ejecutivo. En este tipo de campañas, el inventario se convierte en el eje de la estrategia. Se debe definir cuánto comprar, dónde almacenarlo y cómo moverlo al ritmo adecuado.  

“En nuestra empresa, donde el 100% de la mercadería es importada, planificamos a largo plazo con compras anticipadas. Nuestro principal foco es hacer una buena proyección de ventas y forecast de compras”, afirma Becerra.

Otro de los momentos más relevantes del año es la campaña de Navidad y Fiestas Patrias. En Dimerc, las tradicionales cajas de alimentos -ya un símbolo cultural chileno de gratitud y celebración- requieren una planificación minuciosa.

“Después de proyectar la demanda, definimos lo necesario para la operación: empresas outsourcing, asignación de m² en bodegas, insumos, capacidad de línea de producción, según fechas de entrega en Santiago y regiones”, señala Ignacio Calvo, gerente de Logística de Dimerc.

Para Becerra, uno de los puntos críticos es la correcta visibilidad del inventario. “Los stocks deben estar finamente reflejados en los sistemas”, especialmente en el canal e-Commerce, donde no hay espacio para errores. Ignacio coincide: “Es un periodo que se suma a la operación regular y que exige foco y compromiso total del equipo”.

TECNOLOGÍAS Y EQUIPOS

La tecnología es un habilitador clave en lo referido a los denominados peaks estacionales de venta, explica, Rodrigo Ramirez, argumentando que “herramientas de reposición automática, forecast colaborativo y visibilidad en tiempo real de stock permiten tomar decisiones informadas y reaccionar rápidamente ante desvíos. En especial, el uso de modelos predictivos y plataformas colaborativas con proveedores marcan la diferencia en periodos donde cada hora cuenta”.

De esta forma, “la tecnología permite centralizar stock estratégico, simular escenarios y ajustar la planificación sobre la marcha con menor riesgo”, puntualizó el ejecutivo de Arcoprime.

Por su parte, tanto Becerra como Calvo coinciden en el valor de estas herramientas. “Hemos incorporado nuevas tecnologías en plataformas, automatización y capacitación del personal. En 2021 sumamos putt o light, put to wall y mejoras al WMS para optimizar nuestra intralogística”, detalla el ejecutivo de Head.

En Dimerc, en tanto, apostaron por una línea de producción semi automatizada, con tecnología de apoyo que aumentó su capacidad en un 40%. “Las tecnologías son claves, especialmente aquellas que incrementan la productividad y reducen errores”, sostiene Calvo.

Pero junto a la tecnología, los equipos humanos son fundamentales. Tener colaboradores comprometidos, experimentados y bien capacitados puede marcar la diferencia. Ambos ejecutivos destacan el compromiso y permanencia de sus equipos como uno de los activos más valiosos para sortear estas temporadas con éxito.

LOS DESAFÍOS TÍPICOS DE LOS PEAK

Cuando el volumen se dispara y el margen de error se reduce a cero: Los períodos de alta demanda tensionan todos los eslabones de la cadena logística. Aumenta el volumen, se reducen los tiempos y se multiplica la presión sobre los recursos humanos y tecnológicos. Identificar con claridad los desafíos más comunes es el primer paso para poder enfrentarlos.

Incremento de órdenes y despachos: El número de pedidos puede duplicarse o triplicarse en cuestión de días. Esto exige una capacidad de procesamiento mucho mayor, tanto en el CD como en la última milla, y obliga a redefinir ritmos, horarios y prioridades.

Gestión de inventarios y reposiciones: Tener stock no es suficiente: hay que tener el stock correcto, en el lugar y momento adecuados. El quiebre de inventario en estos días es especialmente crítico, porque no hay tiempo para reabastecer y se pierden ventas valiosas.

Refuerzo de personal: Muchas empresas recurren a contrataciones temporales, turnos extendidos o redistribución interna de equipos. El desafío es capacitar rápidamente a los refuerzos y mantener la calidad operativa sin desbordes ni errores.

Capacidad de transporte: El cuello de botella muchas veces no está dentro del CD, sino en la calle. La capacidad de transporte —propia o tercerizada— debe adaptarse al peak, con rutas optimizadas, seguimiento en tiempo real y coordinación precisa con los operadores.

Velocidad de respuesta y visibilidad del stock: El cliente espera respuestas inmediatas: quiere saber si el producto está disponible, cuándo llegará y poder seguir su pedido. La visibilidad operativa se convierte en una ventaja competitiva, tanto hacia adentro (para tomar decisiones) como hacia el cliente final.

Operar en un peak no significa simplemente ‘hacer más’, sino ‘hacer mejor’. Y eso requiere planificación anticipada, sistemas flexibles, tecnología eficiente y, sobre todo, una cultura organizacional orientada al cumplimiento y la mejora continua.

Al respecto, Ramirez aunó los criterios antes expuestos, indicando que a nivel logístico este tipo de eventos “requieren de la coordinación integral entre planificación, distribución y operación en tienda. A diferencia de otras épocas, en estos peaks no solo sube la demanda: también coinciden factores como vacaciones del personal, mayor congestión en los canales de distribución y tiendas funcionando al límite”.

PREPARARSE PARA RESPONDER

El error más común es prepararse tarde. Muchas empresas comienzan a planificar un mes antes, cuando ya deberían estar ejecutando. También se suele subestimar la importancia de la comunicación interna entre las áreas comercial, operaciones, logística y servicio al cliente.

“La máquina nunca para”, asegura Becerra. Terminada una campaña, las empresas ya están pensando en la siguiente. La temporada baja se utiliza para mejorar procesos, probar nuevas soluciones, cotizar servicios, analizar errores y capacitar al personal. Todo con el objetivo de estar mejor preparados para la próxima vez.

Ramírez advierte que “una mala decisión logística se multiplica en impacto. En ese contexto, evitar sobrestock en puntos de venta es tan importante como evitar quiebres. Tener un centro de distribución ágil, visibilidad clara y flujos bien definidos puede marcar la diferencia entre una operación eficiente y una saturada”.

En temporada alta, la logística no solo mueve productos: sostiene promesas. Un regalo que no llega, un pedido incompleto o una entrega tardía en una fecha simbólica tiene un impacto emocional profundo en el consumidor. Por eso, muchas empresas refuerzan sus canales de atención, sistemas de seguimiento y notificaciones proactivas al cliente.

Gestionar con éxito una temporada alta no debería ser un esfuerzo aislado, sino parte de una estrategia continua de fortalecimiento logístico. Los peaks no son anomalías: son parte del ciclo natural del negocio y, como tales, deben estar integrados en la planificación estructural de la empresa.

Las compañías que logran responder con eficacia a estos desafíos suelen tener algo en común: han invertido en capacidades duraderas, no solo en respuestas puntuales. Han desarrollado modelos de operación flexibles, equipos resilientes, sistemas colaborativos y alianzas estratégicas con proveedores y transportistas. Entienden que la logística no solo entrega productos: entrega confianza, reputación y continuidad operativa.

La digitalización, la inteligencia artificial, la automatización y los modelos de análisis predictivo ya no son una opción, sino una necesidad para escalar y responder al dinamismo del mercado. Pero junto con la tecnología, es la cultura organizacional -basada en la mejora continua, la coordinación entre áreas y el compromiso con el cliente- lo que realmente marca la diferencia en cada fecha crítica.

Considerando las cualidades de los mercados actuales, marcado por las expectativas del consumidor y la constante presentación de campaña tras campaña, anticiparse, aprender de cada peak y evolucionar constantemente será clave. Porque si bien el calendario no cambia, la forma en que las empresas enfrentan sus momentos de mayor presión define, cada vez más, su capacidad de crecer y consolidarse a largo plazo.

La logística, cuando se pone a prueba, revela no solo lo que una empresa puede hacer, sino en qué está realmente construida.