Cuando lo barato se convierte en un riesgo estratégico no hay número que avale mantener una relación comercial que pone en jaque la esencia de toda compañía: responder a sus clientes. Esta idea es fundamental, pues deja en evidencia la importancia que tienen los proveedores en el éxito de una compañía, cobrando valor esa tradicional y masiva frase: “socio estratégico”.

La elección de proveedores siempre ha sido un terreno complejo para las empresas. Sin embargo, en un escenario logístico marcado por la incertidumbre, la presión de costos y la necesidad de responder con precisión al cliente, esta decisión se ha vuelto aún más crítica. La tentación de optar por el proveedor con la oferta más económica está presente en prácticamente todas las industrias, especialmente en áreas donde la logística representa un porcentaje significativo del costo operativo.

A primera vista, privilegiar el precio parece sensato: menos gasto en transporte, almacenaje o servicios de distribución equivale a un alivio inmediato en los balances. Pero lo que muchas veces se pasa por alto es que la logística no es una operación aislada, sino un eslabón central de la cadena de valor. Cuando ese eslabón falla, los costos de la “economía inicial” se multiplican: quiebres de stock, retrasos en la entrega, incumplimiento de normativas, accidentes laborales, multas contractuales, pérdida de clientes y daño reputacional.

“Es comprensible que, ante la presión económica, el primer instinto sea buscar el costo más bajo. Pero reducir la logística a una simple línea de gasto que hay que cortar, sin mirar el impacto integral, es un grave error estratégico”, afirma Ubaldo Uscanga, director de logística. “Un proveedor barato a menudo esconde costos indirectos enormes: riesgos de incumplimiento normativo, fallas en la integridad del producto, entregas tardías que erosionan la confianza del cliente. Es una falsa economía que te quita el sueño”, agrega.

Cada incumplimiento, por pequeño que parezca, genera un efecto dominó que puede escalar rápidamente. En sectores regulados como la industria farmacéutica, la alimentación o los productos peligrosos, un error en la temperatura, un transporte inadecuado o un retraso logístico puede traducirse en pérdidas millonarias y en cuestionamientos legales. En el retail y el e-Commerce, donde la promesa de entrega es la vara con la que se mide la experiencia del cliente, un proveedor barato, pero poco confiable, puede arruinar campañas comerciales completas y abrir espacio a la competencia.

“Los efectos son como un dominó cayendo, y son mucho más profundos que una simple multa o una entrega fallida”, agrega el ejecutivo. “El incumplimiento se traduce en sobrecostos: inventario de seguridad extra, fletes premium de última hora, costos de reposición, y lo más grave, la pérdida de ventas. Y en sectores como farma o salud, si un 3PL no maneja correctamente la cadena de frío, la integridad del producto se pierde por completo”, afirma Ubaldo.

En otras palabras, la decisión de “ahorrar” en un proveedor sin considerar su historial de cumplimiento, sus certificaciones, su capacidad tecnológica y su resiliencia operacional, se transforma en un riesgo estratégico que puede comprometer mucho más que los estados financieros: puede afectar la continuidad del negocio.

“Es una verdad universal que he comprobado en múltiples roles y países: lo barato es una ilusión en el corto plazo. Es como tratar de llenar una cubeta con agua si el fondo tiene grietas. Ahorras unos pesos en el flete más barato, pero pierdes el triple al no poder contener el costo total del servicio”, apunta Uscanga.

Claro debe que quedar que el costo de un incumplimiento siempre será mayor al ahorro inicial. Muchas compañías se concentran en el precio, pero no dimensionan el valor de la confiabilidad. Cuando un cliente pierde la confianza, no hay descuento que lo recupere.

EL VERDADERO COSTO DEL INCUMPLIMIENTO

El problema central es que los costos de un proveedor barato rara vez se limitan a su tarifa. El precio es solo la primera capa de una ecuación mucho más compleja. Detrás del incumplimiento aparecen costos ocultos que suelen superar con creces la diferencia entre elegir a un socio confiable y uno “económico”.

Entre los más relevantes se encuentran:

Costos operacionales adicionales. Cuando un proveedor incumple, la empresa debe activar planes de contingencia: contratar transporte de urgencia, pagar horas extra, reorganizar turnos o incluso subcontratar servicios adicionales. Todo esto eleva el gasto original.

Costos contractuales y legales. En sectores regulados, los incumplimientos pueden acarrear multas, sanciones o demandas. Incluso en industrias no reguladas, un contrato roto implica compensaciones, penalidades y la necesidad de rehacer negociaciones.

Costos reputacionales. En la era de las redes sociales y la transparencia radical, un retraso o una falla de servicio se traduce en daño directo a la imagen de la empresa. Los consumidores ya no solo exigen productos; exigen puntualidad, trazabilidad y compromiso.

Costos de oportunidad. Tal vez el más invisible, pero también el más crítico: cada vez que un proveedor falla, la empresa pierde la oportunidad de fidelizar a un cliente, de ejecutar una campaña sin fricciones o de aprovechar al máximo un peak de demanda. El efecto se magnifica en entornos de alta competencia. Una empresa que pierde una venta por incumplimiento no solo deja de percibir ingresos: le abre la puerta a la competencia para ocupar su espacio.

En mi experiencia, el indicador clave siempre es el nivel de servicio”, sostiene Uscanga, quien añade que: “cuando un cliente pierde la confianza, no hay descuento que lo recupere”.

Cabe enfatizar, por tanto, que muchas veces lo que encarece realmente la operación no es el proveedor en sí, sino el tiempo perdido en recuperar el control cuando falla. Ese desorden genera ineficiencia interna, quiebres de inventario y decisiones apresuradas que golpean toda la cadena.

Aquí surge un concepto clave: la confiabilidad como inversión. Un proveedor que cumple no es simplemente un costo mayor; es un seguro de continuidad, una garantía de que la estrategia comercial no se verá interrumpida. En un mercado donde los consumidores no perdonan el incumplimiento, esa confiabilidad es un activo intangible que asegura crecimiento a largo plazo.

HACIA UNA CULTURA DE EVALUACIÓN INTEGRAL DE PROVEEDORES

Si el precio no debe ser el único criterio, ¿qué deben considerar las empresas al momento de seleccionar un proveedor logístico? La respuesta está en ampliar la mirada hacia una evaluación integral que incluya, al menos, cuatro dimensiones críticas:

Cumplimiento histórico. La trayectoria de un proveedor dice más que su tarifa. Analizar indicadores de puntualidad, siniestralidad, capacidad de respuesta y satisfacción de clientes anteriores es clave para anticipar su desempeño futuro.

Capacidad tecnológica. En un mundo gobernado por la trazabilidad y la visibilidad de punta a punta, un proveedor sin sistemas digitales, telemetría o herramientas de monitoreo en tiempo real representa un riesgo latente.

Certificaciones y normativas. Especialmente en industrias reguladas, los estándares de calidad, seguridad y sostenibilidad son más que requisitos formales: son garantías de que la operación no se transformará en un pasivo legal.

Escalabilidad y resiliencia. Los buenos proveedores son capaces de adaptarse a picos de demanda, a contingencias externas o a cambios en la estrategia comercial del cliente. La capacidad de reacción marca la diferencia en momentos críticos.

“Un buen proveedor es un socio estratégico y un agente de valor, no un simple ejecutor de tareas”, resume el director de logística. “Debe tener visión End-to-End y capacidad de innovación, garantizar cumplimiento e integridad con transparencia en datos, e invertir en el desarrollo de su gente. La excelencia operativa se logra con personas, y solo los proveedores con esa cultura colaborativa pueden estar a la altura”, agrega Ubaldo.

El desafío, entonces, es cultural. Significa dejar de pensar en el proveedor como un gasto que debe minimizarse y empezar a verlo como un real socio estratégico que resguarda la continuidad del negocio y darle finalmente un peso a esa frase tan usada y publicitada que en muchas empresas queda en el airé y no pasa de ser un eslogan. Este es un cambio de enfoque que requiere involucrar a toda la organización, desde las áreas de compras hasta la alta dirección, pasando por logística, operaciones y finanzas.

Cuando una compañía entiende que la logística no es un costo, sino un habilitador de su propuesta de valor, cambia su manera de elegir proveedores. No se busca al más barato, sino al que garantiza cumplir con el cliente en cualquier escenario.

La conclusión es clara: en logística, lo barato casi nunca es realmente barato. Apostar por un proveedor que ofrece la tarifa más baja, pero que no garantiza cumplimiento, es exponer a la empresa a una cadena de costos ocultos que pueden ser devastadores. La inversión inteligente no está en pagar menos, sino en elegir bien.

PROVEEDORES LOGÍSTICOS EN CHILE

Las empresas chilenas ya no buscan solo transporte o almacenaje: esperan visibilidad total, trazabilidad en tiempo real, cumplimiento normativo y sostenibilidad, además de flexibilidad e innovación tecnológica. Estos atributos se han convertido en los principales criterios para elegir un proveedor logístico.

Según el Barómetro de Logística de Comercio Exterior 2024 del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones (MTT), el nivel promedio de cumplimiento -entregas “a tiempo y en forma”- alcanza el 83%, mientras que el 96% de las empresas exportadoras e importadoras percibe una capacidad media o alta del mercado para satisfacer la demanda. Por su parte, el 99% de los operadores logísticos asegura haber respondido con éxito a las necesidades de sus clientes.

En materia tecnológica, el Barómetro Logístico del MTT 2023 revela que el 63% de las empresas del sector cuenta con sistemas de trazabilidad de cargas, aunque solo el 43% posee plataformas integradas con otros actores de la cadena, lo que refleja desafíos en interoperabilidad y cultura digital.

Desde la perspectiva ambiental, el Barómetro Logístico de ALOG Chile 2023 muestra avances: el 39 % de las empresas logísticas mide su huella de carbono y el 13 % cuenta con certificación ambiental vigente.

Pese a estos progresos, el desafío sigue siendo claro: mejorar la trazabilidad total, acelerar la interoperabilidad tecnológica y fortalecer la profesionalización del talento logístico, pilares clave para que los operadores se consoliden como socios estratégicos en un entorno cada vez más exigente.

En el marco del 25° aniversario de Revista Logistec, este artículo recorre la evolución de la logística chilena: desde operaciones manuales en bodegas hasta centros de distribución automatizados, pasando por el auge del e-Commerce, la última milla eficiente y soluciones sostenibles que hoy definen la competitividad del país.

Hace 25 años, la logística chilena era, en gran medida, invisible. Operaba detrás de bambalinas, en un mundo de camiones, planillas en papel y comunicación por radio. Las bodegas eran depósitos físicos más que centros de distribución, y la eficiencia dependía más de la experiencia y el conocimiento empírico de los operarios que de la tecnología o los datos. El transporte era el corazón de la operación, y la palabra “supply chain” era prácticamente desconocida fuera de los círculos académicos.

Un cuarto de siglo después, esa realidad parece lejana. Hoy la logística es una disciplina estratégica, altamente tecnificada, conectada en tiempo real y con impacto directo en la competitividad del país. Su transformación ha sido tan profunda que ha redefinido el modo en que Chile produce, distribuye, exporta y consume. Este artículo recorre esa evolución: los hitos, desafíos e innovaciones que marcaron el camino desde la logística operativa de los noventa hasta la cadena inteligente, sostenible y digital de 2025.

LA LOGÍSTICA HECHA A MANOS

A fines de los noventa, Chile vivía una etapa de expansión económica impulsada por las exportaciones, el auge del retail y la apertura comercial. Sin embargo, la logística aún no tenía el protagonismo que hoy ostenta. Era una función de apoyo, centrada en mover productos y controlar inventarios, sin un enfoque estratégico de integración ni una visión de punta a punta.

Las operaciones eran altamente manuales. El uso de planillas Excel comenzaba a reemplazar los registros en papel, los códigos de barra recién se implementaban en los centros de distribución más avanzados, y la trazabilidad era todavía una aspiración. Las decisiones se tomaban “por experiencia”, y los imprevistos se resolvían en terreno.

El transporte era el gran protagonista: flotas privadas o subcontratadas, controladas a través de llamadas telefónicas o radios VHF. Las empresas buscaban eficiencia a través del costo, no de la visibilidad. Las rutas se planificaban de memoria, y los tiempos dependían tanto de la congestión como de la habilidad del conductor.

A nivel macro, Chile comenzaba a modernizar su infraestructura portuaria con concesiones que marcaron un punto de inflexión. Los puertos de San Antonio y Valparaíso, por ejemplo, se transformaron en plataformas clave para el comercio exterior, y la cadena de frío ganaba relevancia gracias al impulso de las exportaciones frutícolas, pesqueras y agroindustriales. La logística del frío fue, de hecho, uno de los primeros segmentos en incorporar estándares internacionales, impulsando prácticas que luego se extenderían a toda la industria.

LOS 2000: PROFESIONALIZACIÓN

La primera década del 2000 trajo consigo un cambio de paradigma. Chile consolidó su posición como economía abierta, y el crecimiento del retail -liderado por cadenas como Falabella, Cencosud y Walmart- puso en el centro del negocio la necesidad de planificar, controlar y distribuir con eficiencia.

La logística dejó de ser un área táctica para convertirse en un proceso que requería planificación, tecnología y conocimiento especializado. Las empresas comenzaron a invertir en sistemas ERP y en los primeros software de gestión de bodegas (WMS) y transporte (TMS). Estos avances marcaron el inicio de la digitalización, aunque todavía coexistían con prácticas manuales y procesos híbridos.

Fue también la época del nacimiento de nuevos operadores logísticos. Empresas que antes se dedicaban solo al transporte comenzaron a ofrecer servicios integrales de almacenamiento, picking y distribución. Se instaló el concepto de operador logístico 3PL, y más adelante, el de 4PL, que incorporaba gestión y coordinación estratégica.

El lenguaje técnico empezó a cambiar: se hablaba de “cadena de suministro”, “última milla”, “gestión de inventarios”, “eficiencia operacional”. Las universidades crearon carreras y diplomados especializados, y surgieron asociaciones y otras instancias de encuentro y expansión para la industria.

En paralelo, las empresas exportadoras adoptaron certificaciones como ISO 9001 o HACCP, especialmente en alimentos y farmacéutica, lo que elevó los estándares de trazabilidad y control. El país comenzaba a entender que una logística moderna no era un lujo, sino una condición para competir globalmente.

REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y E-COMMERCE

La década siguiente fue decisiva (2010-2020) La expansión del comercio electrónico transformó el modelo logístico de manera radical. La irrupción de plataformas como Mercado Libre y el desarrollo del e-Commerce propio de los grandes retailers obligaron a rediseñar la cadena de distribución completa.

Los centros de distribución se automatizaron; surgieron los primeros sistemas de picking por voz, clasificación automatizada y monitoreo satelital de flotas. Los sistemas WMS y TMS se convirtieron en norma. La visibilidad en tiempo real pasó a ser una exigencia, no una opción.

El crecimiento del e-commerce trajo consigo una nueva protagonista: la última milla. Las empresas debieron adaptarse a una demanda más atomizada, rápida y personalizada. El consumidor cambió el eje: ya no bastaba con entregar; había que entregar bien, rápido y con trazabilidad.

La crisis social de 2019 y, posteriormente, la pandemia del COVID-19, aceleraron tendencias que ya estaban en curso. El confinamiento masivo llevó a un crecimiento exponencial del comercio digital y tensionó toda la cadena logística. El país comprendió, quizá como nunca antes, que la logística era un servicio esencial.

Los operadores se reinventaron en semanas: habilitaron nuevos centros, reforzaron flotas, digitalizaron procesos y fortalecieron la logística urbana. Las tecnologías cloud, los sistemas de trazabilidad en línea y las soluciones colaborativas entre actores —retailers, operadores, pymes y startups— permitieron sostener el abastecimiento en medio de la crisis.

Esa resiliencia dejó una lección profunda: la importancia de planificar, diversificar proveedores, y fortalecer las capacidades locales. Desde entonces, la palabra clave en la logística chilena es resiliencia.

LA LOGÍSTICA CHILENA DE HOY

En 2025, la logística chilena es irreconocible respecto de la de 2000. Hoy, el país cuenta con una red de centros de distribución modernos, automatizados y gestionados con tecnologías avanzadas. Los sistemas de gestión están integrados en plataformas end to end, que permiten visibilidad total desde la planificación hasta la entrega.

Los gemelos digitales, la analítica predictiva y la inteligencia artificial comienzan a incorporarse en la toma de decisiones operativas. Los sensores IoT permiten monitorear temperatura, humedad o ubicación con precisión milimétrica, y los algoritmos optimizan rutas en tiempo real.

El transporte también vive su propia transformación. La electromovilidad ha dejado de ser una promesa para convertirse en una realidad en crecimiento, especialmente en flotas urbanas y de distribución capilar. Empresas de transporte, operadores logísticos y fabricantes trabajan de forma colaborativa para reducir emisiones, optimizar energía y avanzar hacia una logística de bajas emisiones.

En los centros de distribución, la automatización alcanza niveles impensados hace una década. Robots móviles, sistemas de clasificación inteligente, almacenes verticales y soluciones de gestión basadas en datos definen la nueva normalidad. Pero lo más relevante es el cambio cultural: la logística dejó de ser reactiva para ser predictiva. Se planifica con base en datos, no en intuiciones; se mide en valor agregado, no solo en costo; y se diseña con foco en la experiencia del cliente y la sostenibilidad.

La colaboración entre actores es hoy un factor de competitividad. El concepto de “logística colaborativa”, compartir infraestructura, información y transporte avanza con fuerza, especialmente en sectores donde la eficiencia ambiental y operativa se entrelazan.

LOS DESAFÍOS QUE PERSISTEN

A pesar de los avances, los desafíos estructurales se mantienen. La infraestructura vial y portuaria enfrenta cuellos de botella que afectan la competitividad, especialmente en zonas urbanas y corredores logísticos. El transporte ferroviario, pese a su potencial, sigue siendo subutilizado, y la conectividad intermodal continúa siendo una deuda pendiente.

La escasez de conductores y técnicos especializados es otro problema recurrente. La profesionalización del sector ha avanzado, pero la oferta laboral no crece al ritmo de la demanda. A ello se suma la necesidad de atraer talento joven y diverso a una industria que, históricamente, se ha percibido como “tradicional”.

La sustentabilidad también plantea desafíos de fondo. Reducir emisiones, gestionar residuos, avanzar en economía circular y adoptar energías limpias requieren inversiones y colaboración público-privada. En este punto, la logística chilena avanza, pero aún de forma desigual.

Finalmente, la digitalización trae consigo nuevas amenazas: la ciberseguridad. Las cadenas conectadas son también vulnerables, y las empresas deben invertir en protección de datos, continuidad operativa y gestión de riesgos tecnológicos.

LO QUE ESTÁ POR VENIR

Los próximos 25 años se proyectan como una era de consolidación tecnológica y conciencia ambiental. La automatización total será una realidad: centros de distribución autónomos, flotas eléctricas o impulsadas por hidrógeno verde, algoritmos de predicción y coordinación en tiempo real.

Pero el cambio más profundo no será tecnológico, sino cultural. La logística del futuro será colaborativa, integrada y con propósito. No se medirá solo en eficiencia o costo, sino en su capacidad de crear valor sostenible, reducir impacto ambiental y aportar al bienestar social.

Chile tiene una ventaja: su escala, su conectividad portuaria y su madurez logística lo posicionan como referente regional. El desafío está en seguir innovando, integrar tecnología con talento humano y mantener una mirada de largo plazo, capaz de anticipar las transformaciones globales.

Porque si algo demuestra este cuarto de siglo, es que la logística nunca se detiene. Evoluciona, se adapta, se reinventa. Y en esa constante transformación está su mayor fortaleza: ser el motor invisible que hace posible el movimiento del país.

PRINCIPALES HITOS Y TRANSFORMACIONES (1998‑2025)

1998–2005: la base de la modernización

  • Reforma portuaria y apertura comercial: Ley de Modernización Portuaria (1997) y concesiones en San Antonio, Valparaíso y otros puertos, que mejoran eficiencia y capacidad de comercio exterior.
  • Nacimiento de operadores logísticos (3PL): empresas de transporte amplían su oferta hacia almacenamiento y distribución, profesionalizando la industria.
  • Primeros pasos hacia la digitalización: adopción inicial de ERP, WMS y TMS.
  • Expansión del parque de bodegas: desarrollo de centros de distribución en Santiago y regiones, sentando la base para operaciones más sofisticadas.

2006–2015: profesionalización y eficiencia

  • Logística como disciplina estratégica: surge planificación end to end, y la cadena de suministro se integra al lenguaje empresarial.
  • Primera ola tecnológica: tracking, planificación de rutas y primeros dashboards de gestión operativa.
  • Outsourcing y última milla: consolidación de transporte subcontratado y distribución urbana, anticipando el boom del e-Commerce.

2016–2020: la revolución digital (shock y aceleración)

  • Expansión del comercio electrónico: plataformas como Mercado Libre y e-Commerce propio de retailers redefinen la distribución.
  • Automatización operativa: incorporación de voice picking, conveyors, sorters y monitoreo en tiempo real; WMS y TMS se vuelven estándar.
  • La logística del cliente: la última milla se convierte en factor de fidelización y diferenciación.
  • Crisis y resiliencia: estallido social y pandemia ponen a prueba la cadena; los operadores reaccionan con rapidez y colaboración entre actores.

2021–2025: inteligencia, sostenibilidad y colaboración

  • Digitalización end to end: integración de plataformas, trazabilidad total y analítica predictiva.
  • E-commerce maduro: consolidación del canal online como motor de inversión logística.
  • Automatización avanzada: robots móviles, almacenes verticales e IA para optimizar rutas y operaciones.
  • Electromovilidad y sostenibilidad: enfoque en eficiencia energética y reducción de emisiones.
  • Capital humano especializado: creciente demanda por perfiles técnicos, analíticos y de gestión de operaciones avanzadas.

En la economía digital de 2025, el e-Commerce ya no compite solo por precio o producto, sino por experiencia, confianza y sostenibilidad. La cadena de suministro es el nuevo rostro del negocio: invisible para muchos, pero determinante para todos.

La inmediatez ya no es un lujo, sino un estándar, y la cadena de suministro (SCM) del e-Commerce en 2025 ha dejado de ser una estructura meramente operativa para transformarse en un sistema nervioso complejo y vivo. Hoy, cada decisión logística afecta no solo el margen de rentabilidad de las empresas, sino también la confianza emocional del cliente: sentirse escuchado, respaldado y, sobre todo, entregado a tiempo.

Lo que alguna vez fue una simple sucesión de pasos -almacenar, preparar y despachar- es ahora una coreografía de personas, datos, inteligencia artificial, sensores y máquinas colaborando para ofrecer eficiencia, precisión y sostenibilidad.

ANTICIPAR: LA NUEVA LÓGICA DE LA DEMANDA

En la actual lógica del comercio electrónico, la primera gran revolución ocurre antes de que el consumidor haga clic en “comprar”. Las empresas líderes no esperan a que la demanda se concrete: la anticipan. Según un informe de McKinsey (2025), el 81% de las empresas logísticas líderes en América y Europa ya utiliza analítica predictiva y aprendizaje automático para planificar inventarios y despachos. Modelos como XGBoost y redes neuronales profundas permiten reducir errores de pronóstico hasta en un 50%, mientras los “digital twins” o gemelos digitales permiten simular múltiples escenarios de consumo y estrés logístico para optimizar decisiones en tiempo real.

Como centro neurálgico para atender esta demanda anticipada, encontramos los centros de fulfillment, instalaciones logísticas especializada donde se recibe, almacena, procesa, empaqueta y envía productos vendidos por comercios electrónicos. Estas instalaciones están diseñadas para manejar grandes volúmenes de pedidos con rapidez y precisión, optimizando todo el ciclo de cumplimiento de principio a fin. Aunque comparte ciertas similitudes con un almacén o centro de distribución tradicional su enfoque principal es la velocidad, exactitud y escalabilidad, operando con estándares más avanzados de automatización y trazabilidad.

INVENTARIO EN TIEMPO REAL

Gracias a tecnologías como RFID, escaneo automatizado y sensores conectados, las empresas dedicadas al e-Commerce ahora alcanzan niveles de precisión de inventario superiores al 96%, con algunas superando incluso el 98%, según un estudio de Deloitte (mayo 2025). Las roturas de stock, históricamente críticas en el e-Commerce, han caído en promedio un 85% respecto a 2020. Esta trazabilidad no solo mejora la disponibilidad, sino que optimiza la reposición y reduce el exceso de inventario.

Desde que el usuario confirma la compra, la maquinaria digital se pone en marcha. Los sistemas OMS (Order Management System) integrados con plataformas ERP automatizan validaciones, verifican disponibilidad de stock y asignan automáticamente el mejor centro de distribución. El resultado es un proceso fluido, casi invisible para el cliente, pero vital para la promesa de entrega.

PREPARACIÓN INTELIGENTE

En las zonas de picking y packing, la combinación entre humanos y robots es ahora estratégica. Mientras las máquinas ejecutan tareas repetitivas con velocidades hasta 4 veces superiores a las humanas, según Zipdo Insights, los operadores humanos se centran en labores de control de calidad y manejo de excepciones. Técnicas como el “batch picking” o agrupamiento de pedidos han incrementado la productividad hasta un 60% en almacenes medianos.

La etapa más costosa y sensible de toda la cadena sigue siendo la última milla que representa aproximadamente el 41% del gasto logístico total, de acuerdo con Business Insider Logistics Report 2025. Empresas líderes ya integran IA para planificar rutas dinámicas, evitar congestiones y optimizar tiempos de entrega. En áreas urbanas densas, drones y vehículos autónomos han comenzado a reducir los plazos de entrega hasta en 90%, según EcommerceManager.co, y son clave para zonas con alta densidad de pedidos.

Las devoluciones, otrora vistas como pasivos, ahora se integran como parte del ciclo. La logística inversa eficiente permite recuperar productos, evaluar su reuso o reciclaje y mantener la promesa de satisfacción del cliente.

DISEÑAR UNA SCM ROBUSTA

Siempre en torno a la estrategia para un eCommerce de primer nivel, diseñar una cadena de suministro robusta implica una ventaja competitiva: es un requisito para sobrevivir y crecer en un entorno volátil, altamente digitalizado y centrado en el cliente. En 2025, la robustez de una SCM no se define solo por su capacidad de mover productos de A a B, sino por su habilidad para anticiparse a la demanda, adaptarse con agilidad y responder con precisión, incluso frente a disrupciones. Lograr esto requiere un diseño sistémico, en el que cada decisión está alineada con datos, tecnología y visión estratégica.

El primer paso esencial es realizar un diagnóstico exhaustivo de la cadena, no solo mapeando procesos, sino identificando flujos ineficientes, cuellos de botella operativos, dependencias críticas con proveedores únicos y puntos vulnerables ante eventos externos (como crisis logísticas o geopolíticas). Este análisis permite establecer un punto de partida realista y accionable.

A partir de ese diagnóstico, se hace vital implementar una estrategia de diversificación inteligente que incluya prácticas como el nearshoring (acercar la producción a los mercados de consumo) y el multisourcing (más de un proveedor por componente clave). Esto no solo disminuye los tiempos de entrega, sino que reduce el riesgo de interrupciones por eventos geopolíticos o sanitarios, que siguen siendo una amenaza latente.

Otro pilar clave es la colaboración con operadores logísticos externos (3PL). En la actualidad, el 47 % de las empresas ya terceriza parte de su logística, y no solo para escalar: también para acceder a redes globales, tecnología de vanguardia y capacidades operativas que serían costosas de desarrollar internamente. Un buen 3PL aporta velocidad, flexibilidad y especialización.

En el corazón de la eficiencia operativa está la automatización de almacenes, combinando robots móviles, cobots (robots colaborativos) y sistemas goods-to-person. Esto permite no solo acelerar procesos como picking, reposición o clasificación, sino también reducir errores humanos, optimizar el uso del espacio y operar durante más horas sin interrupciones.

El picking inteligente, por su parte, transforma una de las actividades más intensivas en tiempo y mano de obra. Mediante técnicas de agrupamiento de pedidos (batch picking), rutas optimizadas y colaboración humano-robot, se mejora la productividad y se acelera el cumplimiento, elevando la satisfacción del cliente final.

La visibilidad en tiempo real se ha convertido en el nervio central de la toma de decisiones. Integrar tecnologías como RFID, sensores IoT y plataformas cloud permite a las empresas rastrear productos, anticipar agotamientos, identificar desvíos logísticos y tomar decisiones antes de que se materialice un problema. La trazabilidad ya no es un lujo, es una exigencia.

Pero nada de esto es posible sin talento humano capacitado. A medida que la tecnología se vuelve más compleja, el factor humano cobra aún más relevancia: se requieren perfiles capaces de interpretar datos, interactuar con sistemas automatizados y liderar procesos de mejora continua. La formación continua, el upskilling y el trabajo colaborativo entre personas y tecnología son componentes esenciales del diseño robusto.

Por último, integrar sistemas interoperables como OMS (Order Management System), ERP y plataformas de gestión de inventario permite una sincronización total. Esto significa que una decisión en el área comercial (como lanzar una promoción) se refleja de inmediato en el almacén, en el reaprovisionamiento y en la planificación logística. La empresa funciona como un todo coherente y adaptable.

En este ecosistema interconectado, la sostenibilidad y la resiliencia ya no son iniciativas separadas: forman parte del ADN de una SCM bien diseñada. El uso de embalajes reciclables, la trazabilidad de las prácticas ESG mediante blockchain, la medición de la huella de carbono y la capacidad de recuperarse rápidamente ante una disrupción son atributos exigidos tanto por clientes como por inversionistas y reguladores.

MÁS QUE MOVER PRODUCTOS

La cadena de suministro del e-Commerce en 2025 ya no es una tarea de eficiencia operativa, sino una propuesta de valor integral. Cada entrega a tiempo, cada devolución sencilla, cada caja reciclable habla de una empresa que entiende el pulso de su cliente.

Las organizaciones que triunfen serán aquellas que combinen lo mejor del análisis con la sensibilidad humana. Las que midan cada paso, pero también escuchen. Las que integren la sostenibilidad, no como una exigencia regulatoria, sino como un compromiso real con el planeta y sus consumidores.

En definitiva, el éxito del e-Commerce en 2025 se define por la capacidad de las empresas para construir cadenas de suministro que sean, a la vez, invisibles y omnipresentes: invisibles en la fricción para el cliente, pero presentes en cada detalle que garantiza su satisfacción. La próxima frontera no estará solo en entregar más rápido o más barato, sino en diseñar experiencias logísticas que inspiren lealtad, confianza y una conexión emocional duradera con la marca.

Detrás de cada operación exitosa, el líder logístico actúa como un nexo clave que articula áreas, impulsa la colaboración y garantiza que la estrategia empresarial se traduzca en resultados concretos. Más que un soporte, es un socio estratégico indispensable para la compañía.

En la arquitectura silenciosa de una empresa, hay engranajes que, aunque no siempre están a la vista, determinan si todo fluye o se traba. Entre ellos, el líder logístico ocupa un lugar particular: no solo mueve productos, también mueve información, conecta áreas, equilibra prioridades y, en muchas ocasiones, apaga incendios antes de que los demás sepan que existían. En el fondo, su trabajo es un ejercicio constante de articulación estratégica y de relaciones humanas.

Samuel Órdenes, Gerente de Logística de Salcobrand, lo define sin rodeos: “Hoy no podemos ver sólo lo que hace eficiente el proceso logístico, es lo que genera valor transversal para que la experiencia del cliente final sea excelente.” La frase es reveladora, porque ubica a la logística no como un área de soporte operativo, sino como un socio transversal que influye directamente en la percepción de marca y en la ventaja competitiva de la compañía.

Daniela Maulen, supply and procurement head de ISDIN y socia de Wins, coincide en que el desafío principal es que este rol tenga un asiento en la mesa estratégica. “Uno de los principales desafíos de este cargo es ganar visibilidad y validación interna. Tradicionalmente, la logística ha sido más visible cuando algo falla. Para que sus aportes sean considerados es fundamental demostrar resultados concretos, dar respuestas oportunas y tener una mirada preventiva”.

LIDERAZGO SIN FRONTERAS

Para Samuel, los ejecutivos de logística son, ante todo, facilitadores del flujo eficiente y estratégico de productos e información. Su responsabilidad va más allá de cumplir con plazos o de optimizar costos: su verdadero aporte es tejer vínculos sólidos con todas las áreas de la organización. Cuando esa relación es sólida, los objetivos corporativos fluyen; cuando se rompe, el impacto se siente en la cadena de valor completa. En sus palabras, “una buena relación con las demás áreas es clave para el éxito organizacional. La logística debe integrarse como un socio estratégico en la ejecución del plan corporativo”.

Samuel ordenesSegún el ejecutivo de Salcobrand, ser “el mejor compañero” no es un asunto de camaradería superficial, sino de una forma de trabajar: “El mejor compañero a nivel ejecutivo es aquel que actúa con visión estratégica y colaboración transversal, entendiendo que el éxito individual depende del éxito colectivo”.

Daniela añade que esta capacidad de colaboración requiere habilidades humanas muy afinadas, ya que para que un ejecutivo de logística sea un verdadero aliado, debe contar con una fuerte dosis de empatía y una visión general del negocio. No basta con dominar su área, debe ser un profesional integral, saber trabajar en equipo, construir relaciones de confianza y, sobre todo, aportar soluciones concretas”.

En el contexto actual, donde la velocidad y la precisión ya no son diferenciables sino requisitos mínimos, el factor tecnológico e innovador se vuelve ineludible. Para Samuel, “la velocidad y la eficiencia logística, de la mano con la tecnología, son una ventaja competitiva clave en las distintas industrias, en donde cada vez los tiempos de servicio y respuesta deben apuntar a la inmediatez”. Ambos coinciden en que el trabajo cotidiano del gerente de logística es un ejercicio de diplomacia e integración constante. Samuel lo define como “un puente clave entre diversas áreas para que cada eslabón contribuya a una experiencia positiva para el cliente final”. La ejecutiva de ISDIN lo ejemplifica con su propia experiencia: “El ejecutivo de logística colabora estrechamente con el equipo comercial en el proceso de ventas; con el área de trade, en el seguimiento del Sell-Out y proyecciones del Forecast; y con marketing, en la planificación de actividades promocionales y reuniones de S&OP”.

TENSIONES QUE DESAFÍAN LA COLABORACIÓN

Sin embargo, la teoría de la colaboración perfecta se enfrenta a la realidad de las tensiones internas. El Gerente de Logística de Salcobrand reconoce que las principales dificultades aparecen cuando los objetivos de las áreas no están alineados, cuando los silos de información impiden tomar decisiones integradas, o cuando la comunicación llega tarde y las soluciones se vuelven reactivas. A esto se suma la resistencia al cambio, que puede frenar transformaciones necesarias. “Lograr dar visibilidad a la dirección de una compañía sobre las necesidades clave que se requieren para mantener la operación logística competitiva es un factor determinante, y en donde muchos fallan”, advierte.

DanielaDaniela, por su parte, advierte que también existe un reto de lenguaje: “cada área suele hablar desde su propia lógica y prioridades. El desafío está en construir un idioma común que permita alinear expectativas. Cuando eso no ocurre, se generan tensiones, decisiones reactivas y una visión fragmentada del negocio”.

En su experiencia, uno de los errores más comunes es subestimar la importancia de anticiparse. Para la ejecutiva y socia de WINS, uno de los principales aportes del área es anticiparse a los problemas y mantener un enfoque preventivo, alineando expectativas y trabajando de forma proactiva con todas las áreas”.

En esta línea, “dar visibilidad a los cambios de mercado y a las necesidades de inversión necesarias para mantener al negocio competitivo en la industria es una de las responsabilidades más estratégicas del gerente de logística” es otra de las tareas del profesional, según enfatiza el gerente de Logística de Salcobrand.

Si se observa con lupa, la función del líder logístico se parece mucho a la de un director de orquesta: no ejecuta cada nota, pero su trabajo es garantizar que todos los instrumentos entren en el momento justo y con el tono correcto. Y para lograrlo, no basta con conocer la partitura de su propia sección; debe comprender la música completa. Esto requiere sensibilidad humana, capacidad de negociación, inteligencia para priorizar y, sobre todo, una disposición permanente a construir confianza entre áreas.

En este nuevo paradigma, la logística deja de ser la “última milla” de la estrategia para convertirse en un motor que impulsa la competitividad y la resiliencia empresarial. El profesional que lidera esta área ya no se define solo por su capacidad operativa, sino por su visión integral del negocio, su comprensión de las dinámicas del mercado y su habilidad para conectar las necesidades internas con las expectativas del cliente.

Tal como lo han planteado ambos entrevistados hoy se espera que el ejecutivo logístico actúe como un estratega corporativo, capaz de anticipar escenarios, gestionar riesgos y detectar oportunidades de mejora antes de que se conviertan en urgencias. Su aporte no se mide únicamente en ahorros o plazos cumplidos, sino en la capacidad de aportar inteligencia al negocio, influir en decisiones clave y sostener la propuesta de valor de la compañía frente a clientes cada vez más exigentes.

La transformación digital ha potenciado esta evolución. La incorporación de analítica avanzada, inteligencia artificial, automatización y visibilidad en tiempo real ha llevado al gerente de logística a manejar información crítica para la toma de decisiones estratégicas. Esta capacidad de convertir datos en acción le permite incidir directamente en áreas como el desarrollo comercial, la planificación de la demanda y la estrategia de crecimiento.

En esta línea, Samuel resalta que el Centro de Distribución de Salcobrand ha invertido en su transformación y automatización para su sostenibilidad. Por ejemplo, cuenta con el “Certificado de Balance por el uso de Energías Renovables” entregado por Colbún y la Certificación de la TRINORMA ISO [ISO 9001 – ISO 14.001 – 40.001).

Además, el rol adquiere una dimensión cultural: impulsar la colaboración interdepartamental, promover la apertura al cambio y transmitir una mentalidad orientada a la mejora continua. En un entorno donde la disrupción es la norma, el líder logístico es un embajador de la adaptabilidad organizacional.

La nueva mirada sobre la logística reconoce que su valor va mucho más allá del transporte y el almacenamiento. Es una disciplina que, bien gestionada, integra, conecta y proyecta a la empresa hacia el futuro, convirtiéndose en un pilar de sostenibilidad, innovación y ventaja competitiva. El líder logístico de hoy no solo asegura que el negocio funcione: lo impulsa a evolucionar.

VISIÓN DE FUTURO

El presente y el futuro de las organizaciones demandan líderes logísticos capaces de pensar en múltiples dimensiones a la vez: eficiencia, sostenibilidad, innovación y cultura corporativa. Ya no se trata únicamente de “hacer que las cosas funcionen”, sino de contribuir activamente a la definición de hacia dónde debe avanzar la empresa. En este sentido, el ejecutivo logístico se transforma en un arquitecto de soluciones que combinan tecnología, datos, procesos y personas, con el objetivo de generar una cadena de suministro más ágil, resiliente y preparada para enfrentar escenarios de incertidumbre.

La transformación digital abre un abanico de posibilidades, pero también eleva el nivel de exigencia. El uso de analítica avanzada, simulaciones predictivas e inteligencia artificial permite anticipar comportamientos de la demanda, optimizar rutas, gestionar inventarios en tiempo real y, sobre todo, diseñar experiencias de cliente más personalizadas. Sin embargo, el verdadero valor no está solo en la herramienta, sino en la capacidad del líder para integrarla estratégicamente, tomar decisiones basadas en evidencia y alinearlas con los objetivos globales de la compañía.

Además, la presión por incorporar criterios de sostenibilidad convierte a la logística en un motor clave de la agenda verde. La optimización de embalajes, la reducción de emisiones en el transporte, el uso de energías limpias en centros de distribución y la economía circular son solo algunos de los frentes en los que el gerente de logística puede y debe incidir. Este compromiso con la responsabilidad ambiental no es solo un imperativo ético: es también una mirada de futuro que influye en la reputación de marca y en la preferencia de los clientes.