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En fechas clave como Navidad, el regreso a clases, el Día de la Madre o Fiestas Patrias, la logística se convierte en un factor crítico para el éxito comercial. La demanda se dispara, los tiempos se acortan y la presión sobre la operación crece exponencialmente. En este escenario, ¿Qué necesitan las empresas para superar con éxito estos periodos críticos y transformar el peak en una ventaja competitiva?

En logística hay momentos en que la operación se convierte en una carrera contra el tiempo. Son los llamados peaks estacionales, fechas marcadas en el calendario comercial -como el regreso a clases, Navidad, el Día de la Madre, Fiestas Patrias o el Día del Niño- que provocan un aumento explosivo de la demanda en periodos acotados. Estos eventos no solo involucran categorías específicas y ventanas de tiempo reducidas, sino también una fuerte carga emocional por parte del cliente: hay fechas que lo cambian todo.

Las empresas que venden productos de alta rotación enfrentan una presión logística excepcional. La demanda se dispara en cuestión de días y no hay margen para el error. Lo que normalmente se despacha en semanas, debe movilizarse en horas. En ese contexto, sólo una operación bien planificada puede sostener la promesa al cliente.

¿Qué se pone en juego en estos eventos? Mucho más que un incremento temporal de ventas. Las empresas deben demostrar su verdadera capacidad operativa: entregar a tiempo, sin errores, sin quiebres de stock y con una experiencia de compra impecable. Cumplir con esos estándares no solo determina los ingresos de la campaña, sino que impacta directamente en la reputación de la marca y la fidelización de sus clientes.

Un pedido atrasado o una rotura de stock puede significar no solo la pérdida de una venta, sino la de un cliente completo. Por eso, en temporadas altas, las áreas logísticas y de supply chain dejan de ser un área de soporte para convertirse en el corazón del negocio.

Las empresas que lo entienden y se preparan adecuadamente logran una ventaja competitiva que trasciende la temporada.

EL DESAFÍO DE PLANIFICAR LO IMPREVISIBLE

Aunque las fechas claves se repiten año a año, cada peak tiene sus propias dinámicas. Cambian los productos estrella, evolucionan las expectativas del consumidor y, por supuesto, las condiciones externas como feriados, inflación, quiebres de stock, clima. En ese entorno, anticiparse se vuelve vital.

Siguiendo esta lógica, de acuerdo con lo expuesto por Rodrigo Ramírez, gerente Supply Chain Arcoprime, filial de las marcas Punto y Pronto Copec, hay ciertos factores críticos que se deben considerar para hacer frente a estos peaks de ventas estacionales para responder a los clientes y consumidores finales. “el primero, es la capacidad de anticipación, que permite proyectar con exactitud la demanda. En muchos casos, se trabaja con una anticipación de 3 a 4 meses, especialmente cuando se requiere forecast colaborativo con proveedores. En segundo lugar, la agilidad logística, ya que el tamaño de las bodegas muchas veces no permite acumular grandes volúmenes, por lo que se requiere una reposición de alta frecuencia y baja latencia y, el tercer punto, la coordinación con proveedores, ya que durante estos periodos tienden a priorizar a grandes clientes, pudiendo afectar la frecuencia o el cumplimiento de entregas para otros canales, generando quiebres de stock”.

Ya en un plano empírico, Roberto Becerra, Gerente de Operaciones de Head, empresa que vive unos de sus mayores peaks al inicio del año escolar explicó que “para nosotros, por ejemplo, el regreso a clases comienza en noviembre del año anterior. Hay que prever qué productos se van a demandar, qué formatos ofrecer y cómo organizar los turnos para cubrir todo en febrero. La temporada escolar es un tsunami en términos de movimiento”.

“Un error en el pronóstico puede desarmar todo el plan”, agrega el ejecutivo. En este tipo de campañas, el inventario se convierte en el eje de la estrategia. Se debe definir cuánto comprar, dónde almacenarlo y cómo moverlo al ritmo adecuado.  

“En nuestra empresa, donde el 100% de la mercadería es importada, planificamos a largo plazo con compras anticipadas. Nuestro principal foco es hacer una buena proyección de ventas y forecast de compras”, afirma Becerra.

Otro de los momentos más relevantes del año es la campaña de Navidad y Fiestas Patrias. En Dimerc, las tradicionales cajas de alimentos -ya un símbolo cultural chileno de gratitud y celebración- requieren una planificación minuciosa.

“Después de proyectar la demanda, definimos lo necesario para la operación: empresas outsourcing, asignación de m² en bodegas, insumos, capacidad de línea de producción, según fechas de entrega en Santiago y regiones”, señala Ignacio Calvo, gerente de Logística de Dimerc.

Para Becerra, uno de los puntos críticos es la correcta visibilidad del inventario. “Los stocks deben estar finamente reflejados en los sistemas”, especialmente en el canal e-Commerce, donde no hay espacio para errores. Ignacio coincide: “Es un periodo que se suma a la operación regular y que exige foco y compromiso total del equipo”.

TECNOLOGÍAS Y EQUIPOS

La tecnología es un habilitador clave en lo referido a los denominados peaks estacionales de venta, explica, Rodrigo Ramirez, argumentando que “herramientas de reposición automática, forecast colaborativo y visibilidad en tiempo real de stock permiten tomar decisiones informadas y reaccionar rápidamente ante desvíos. En especial, el uso de modelos predictivos y plataformas colaborativas con proveedores marcan la diferencia en periodos donde cada hora cuenta”.

De esta forma, “la tecnología permite centralizar stock estratégico, simular escenarios y ajustar la planificación sobre la marcha con menor riesgo”, puntualizó el ejecutivo de Arcoprime.

Por su parte, tanto Becerra como Calvo coinciden en el valor de estas herramientas. “Hemos incorporado nuevas tecnologías en plataformas, automatización y capacitación del personal. En 2021 sumamos putt o light, put to wall y mejoras al WMS para optimizar nuestra intralogística”, detalla el ejecutivo de Head.

En Dimerc, en tanto, apostaron por una línea de producción semi automatizada, con tecnología de apoyo que aumentó su capacidad en un 40%. “Las tecnologías son claves, especialmente aquellas que incrementan la productividad y reducen errores”, sostiene Calvo.

Pero junto a la tecnología, los equipos humanos son fundamentales. Tener colaboradores comprometidos, experimentados y bien capacitados puede marcar la diferencia. Ambos ejecutivos destacan el compromiso y permanencia de sus equipos como uno de los activos más valiosos para sortear estas temporadas con éxito.

LOS DESAFÍOS TÍPICOS DE LOS PEAK

Cuando el volumen se dispara y el margen de error se reduce a cero: Los períodos de alta demanda tensionan todos los eslabones de la cadena logística. Aumenta el volumen, se reducen los tiempos y se multiplica la presión sobre los recursos humanos y tecnológicos. Identificar con claridad los desafíos más comunes es el primer paso para poder enfrentarlos.

Incremento de órdenes y despachos: El número de pedidos puede duplicarse o triplicarse en cuestión de días. Esto exige una capacidad de procesamiento mucho mayor, tanto en el CD como en la última milla, y obliga a redefinir ritmos, horarios y prioridades.

Gestión de inventarios y reposiciones: Tener stock no es suficiente: hay que tener el stock correcto, en el lugar y momento adecuados. El quiebre de inventario en estos días es especialmente crítico, porque no hay tiempo para reabastecer y se pierden ventas valiosas.

Refuerzo de personal: Muchas empresas recurren a contrataciones temporales, turnos extendidos o redistribución interna de equipos. El desafío es capacitar rápidamente a los refuerzos y mantener la calidad operativa sin desbordes ni errores.

Capacidad de transporte: El cuello de botella muchas veces no está dentro del CD, sino en la calle. La capacidad de transporte —propia o tercerizada— debe adaptarse al peak, con rutas optimizadas, seguimiento en tiempo real y coordinación precisa con los operadores.

Velocidad de respuesta y visibilidad del stock: El cliente espera respuestas inmediatas: quiere saber si el producto está disponible, cuándo llegará y poder seguir su pedido. La visibilidad operativa se convierte en una ventaja competitiva, tanto hacia adentro (para tomar decisiones) como hacia el cliente final.

Operar en un peak no significa simplemente ‘hacer más’, sino ‘hacer mejor’. Y eso requiere planificación anticipada, sistemas flexibles, tecnología eficiente y, sobre todo, una cultura organizacional orientada al cumplimiento y la mejora continua.

Al respecto, Ramirez aunó los criterios antes expuestos, indicando que a nivel logístico este tipo de eventos “requieren de la coordinación integral entre planificación, distribución y operación en tienda. A diferencia de otras épocas, en estos peaks no solo sube la demanda: también coinciden factores como vacaciones del personal, mayor congestión en los canales de distribución y tiendas funcionando al límite”.

PREPARARSE PARA RESPONDER

El error más común es prepararse tarde. Muchas empresas comienzan a planificar un mes antes, cuando ya deberían estar ejecutando. También se suele subestimar la importancia de la comunicación interna entre las áreas comercial, operaciones, logística y servicio al cliente.

“La máquina nunca para”, asegura Becerra. Terminada una campaña, las empresas ya están pensando en la siguiente. La temporada baja se utiliza para mejorar procesos, probar nuevas soluciones, cotizar servicios, analizar errores y capacitar al personal. Todo con el objetivo de estar mejor preparados para la próxima vez.

Ramírez advierte que “una mala decisión logística se multiplica en impacto. En ese contexto, evitar sobrestock en puntos de venta es tan importante como evitar quiebres. Tener un centro de distribución ágil, visibilidad clara y flujos bien definidos puede marcar la diferencia entre una operación eficiente y una saturada”.

En temporada alta, la logística no solo mueve productos: sostiene promesas. Un regalo que no llega, un pedido incompleto o una entrega tardía en una fecha simbólica tiene un impacto emocional profundo en el consumidor. Por eso, muchas empresas refuerzan sus canales de atención, sistemas de seguimiento y notificaciones proactivas al cliente.

Gestionar con éxito una temporada alta no debería ser un esfuerzo aislado, sino parte de una estrategia continua de fortalecimiento logístico. Los peaks no son anomalías: son parte del ciclo natural del negocio y, como tales, deben estar integrados en la planificación estructural de la empresa.

Las compañías que logran responder con eficacia a estos desafíos suelen tener algo en común: han invertido en capacidades duraderas, no solo en respuestas puntuales. Han desarrollado modelos de operación flexibles, equipos resilientes, sistemas colaborativos y alianzas estratégicas con proveedores y transportistas. Entienden que la logística no solo entrega productos: entrega confianza, reputación y continuidad operativa.

La digitalización, la inteligencia artificial, la automatización y los modelos de análisis predictivo ya no son una opción, sino una necesidad para escalar y responder al dinamismo del mercado. Pero junto con la tecnología, es la cultura organizacional -basada en la mejora continua, la coordinación entre áreas y el compromiso con el cliente- lo que realmente marca la diferencia en cada fecha crítica.

Considerando las cualidades de los mercados actuales, marcado por las expectativas del consumidor y la constante presentación de campaña tras campaña, anticiparse, aprender de cada peak y evolucionar constantemente será clave. Porque si bien el calendario no cambia, la forma en que las empresas enfrentan sus momentos de mayor presión define, cada vez más, su capacidad de crecer y consolidarse a largo plazo.

La logística, cuando se pone a prueba, revela no solo lo que una empresa puede hacer, sino en qué está realmente construida.

De operador táctico a líder transformador: el gerente de supply chain enfrenta hoy un escenario donde la eficiencia ya no basta. La digitalización, la presión por la sostenibilidad, los cambios en el consumidor y la gestión del talento lo obligan a integrar visión estratégica, tecnología, liderazgo colaborativo y capacidad de adaptación para garantizar cadenas de suministro resilientes, ágiles y centradas en el cliente. ¿Sabes cómo debe ser el líder logístico actual? averígualo a continuación.

En los últimos cinco años, las operaciones logísticas han experimentado cambios dramáticos, los que han sido impulsados – principalmente – por las expectativas más altas de los clientes y consumidores finales, más exigentes e informados, la fuerte incorporación de la transformación digital a nivel operativo (digitalización y automatización) y una transmutación de su objetivo cardinal: La eficiencia, dado que las cadenas de abastecimiento han dejado de enfocarse únicamente en el costo y la eficacia, para priorizar ahora la resiliencia, la capacidad de adaptación rápida, y la sostenibilidad, como respuesta a crisis globales, disrupciones logísticas y presiones externas.

Por cierto, los factores mencionados no son los únicos que se instalan como impulsores de cambio en la actividad logística y la cadena de suministro como las conocíamos. De hecho, algunos de estos factores se instalan como disruptores porque durante el periodo indicado su implementación fue inusitadamente acelerada. Este es el caso de la denominada transformación digital, fenómeno que se venía asentando robustamente en periodos prepandémicos, y que tras la alerta sanitaria mundial se disparó a niveles nunca vistos. Para algunos expertos, la digitalización y automatización acelerada de los procesos ha revolucionado la logística interna y externa; destacando en este plano, integraciones tecnológicas tales como: Sistemas WMS con radiofrecuencia (RF); el uso de inteligencia artificial y analítica para estimar demanda y optimizar rutas; la implementación masiva de la robótica en centros de distribución o la trazabilidad en tiempo real mediante GPS e integración de plataformas con niveles de precisión de alto estándar.

Si hablamos del consumidor, en tanto protagonista indiscutido de la logística actual, tenemos que al establecer como axioma máximo que: “la experiencia del cliente es lo central”, los líderes y actores del ámbito logístico han debido reformular su propuesta operativa, teniendo a la omnicanalidad como nueva norma, situación que exige una alta coordinación entre inventario, distribución y atención al cliente, para lograr una experiencia fluida y eficiente.

Hace 20 años atrás, durante los albores del comercio electrónico en Chile, hablábamos de un consumidor cada vez más informado, hace una década, ya se instalaba un perfil de consumidor informado y exigente. Hoy, en tanto, el consumidor posee un perfil racional y estratégico, ya que planifica sus compras, compara precios, busca reseñas y espera fechas clave como el Cyber Monday o Black Friday para efectuar sus compras, sin actuaciones compulsivas. El cliente final actual exige valor por su dinero, sobre todo en contextos de inflación o incertidumbre económica como el que atravesamos. Igualmente, hablamos de un comprador altamente conectado y multicanal, que utiliza a múltiples dispositivos (smartphone, PC, tablet) y canales (apps, sitios web, RRSS) antes de tomar una decisión. Al mismo tiempo, la impaciencia se instala como otro rasgo a considerar cuando analizamos al consumidor actual, dado que exige respuestas rápidas, tiempos de entrega cortos y seguimiento en tiempo real; requerimientos que de no ser satisfechos lo llevan a cambiar de proveedor sin pensarlo dos veces. Finalmente, otro de los rasgos que define el perfil del consumidor final actual es su conciencia medioambiental y responsabilidad social, dado que al momento de decidir su compra evalúa aspectos como la sostenibilidad, el origen del producto, el empaquetado ecológico o el impacto social de la marca; un factor que no se debe perder de vista.

Considerando los evidentes cambios que la actividad logística ha experimentado y las exigencias a las que debe hacer frente, los líderes del sector también han experimentado cambios y debido desarrollar capacidades imprescindibles para afrontar los retos. A fin de analizar este fenómeno, Revista Logistec convocó a Cristián Castro, Gerente Retail & Ecommerce de Artel, Ricardo Luna, Gerente de Operaciones de MK, Ricardo Jungk, Gerente Supply Chain de Küpfer Hnos, y Tomás Cox, Gerente General de EIT Logística, cuatro destacados ejecutivos del medio logístico nacional, a fin de conocer cuáles son estas cualidades y a qué retos responden en el orden inmediato.

UN ROL ESTRATÉGICO…

En un entorno logístico cada vez más dinámico, globalizado y tecnológicamente avanzado, el rol del gerente de supply chain ha dejado de ser una función meramente operativa para transformarse en un eje estratégico dentro de las organizaciones. Así, hoy se espera que estos líderes sean capaces de integrar visión de negocio, habilidades técnicas y competencias humanas para garantizar no solo la eficiencia de la cadena de suministro, sino también su resiliencia y capacidad de adaptación frente a escenarios complejos e impredecibles.

En concordancia con lo anterior, Ricardo Jungk expuso que “el rol de supply chain paso de ser táctico a uno estratégico, cuya importancia varía según la industria, pero me atrevo a decir que en la mayoría de las empresas se han dado cuenta de la relevancia del rol. Por ello, el gerente de supply chain no puede solo limitarse a las operaciones y abastecimiento, tiene que entender a cabalidad el negocio y ser capaz de agregar valor concreto al mismo, complementando su estrategia comercial”.

Igual reflexión expresó al respecto, Ricardo Luna, indicando que este líder “debe combinar habilidades técnicas, estratégicas y humanas y estar muy orientado a la estrategia digital. Al mismo tiempo, debe ser resiliente, orientado al cliente y comprometido con la sostenibilidad, al tiempo que debe ser capaz de tomar decisiones rápidas y basadas en datos en un entorno cambiante y complejo”.

De lo expuesto por los ejecutivos, se infiere que el nuevo gerente logístico o supply chain debe pensar como un estratega, actuar como un integrador y liderar como un transformador. En esta línea, Cristián Castro indagó aún más en este rol, manifestando que entre las muchas habilidades valiosas que debe tener este ejecutivo, hay tres competencias fundamentales que destacan por su impacto directo en el éxito de la gestión de la cadena y el negocio: Visión estratégica y pensamiento sistémico, el dominio de tecnologías y analítica y capacidad de liderazgo y gestión colaborativa.

“En torno a la primera competencia indicada (visión estratégica y pensamiento analítico), este ejecutivo debe tener la capacidad para comprender la cadena de suministro como un sistema integral, que va desde los proveedores hasta el cliente final; poseer la habilidad para alinear las decisiones logísticas y operativas con los objetivos estratégicos del negocio y tener la visión para anticipar riesgos, identificar oportunidades de mejora e innovar en procesos, modelos y alianzas. En cuanto al dominio de tecnologías y analítica, este profesional debe conocer y tener experiencia en el uso efectivo de herramientas como ERP, TMS, WMS, analítica avanzada, IoT, inteligencia artificial y automatización, al tiempo que debe tener la capacidad para analizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. Además, debe comprender cómo la tecnología puede mejorar la eficiencia, la trazabilidad y la experiencia del cliente”.

En torno a la tercera competencia identificada: Capacidad de liderazgo y gestión colaborativa, Castro sostuvo que este profesional debe tener la habilidad para liderar equipos multidisciplinarios y promover una cultura de mejora continua. “Este ejecutivo debe tener la capacidad de trabajar en colaboración con proveedores, socios logísticos, otras áreas del negocio y clientes. Por tanto, entre las competencias esenciales a su haber se encuentran: la comunicación efectiva, gestión del cambio y enfoque en el desarrollo de talento en entornos diversos y a menudo remotos o distribuidos”.

En resumen, este profesional debe entender profundamente las expectativas del cliente final, anticiparse a los riesgos y alinear cada decisión logística con los objetivos comerciales, financieros y sostenibles de la empresa. Así, lo expuso Tomás Cox, gerente general de EIT y actual Presidente del Supply Chain Council Chile, puntualizando que, en definitiva, se trata de un perfil integral, preparado para liderar el flujo completo de la mercadería; lo que termina por darle un rol protagónico en la propuesta de valor de la compañía.

“Para cumplir con estas expectativas, este profesional debe poseer capacidad de negociación, tanto para el entorno externo, con proveedores y otros stakeholders, como en el interno, logrando hacer que las otras gerencias de la compañía se alineen y trabajen coordinadamente. Además, debe poseer una alta capacidad analítica de los indicadores estratégicos y operativos del negocio, que le permita tomar decisiones oportunas y bien informadas, de manera de aprovechar las oportunidades o evitar los riesgos del entorno actual. Finalmente, un gerente de Supply Chain debe ser capaz de ver el negocio integralmente, entendiendo y participando desde la propuesta de valor desde un punto de vista comercial hasta ver y gestionar los impactos financieros que la gestión logística y de inventarios conllevan”, expuso Cox.

PRACTICAS ESENCIALES PARA LA LOGÍSTICA ACTUAL

Siempre en torno al perfil actual del gerente logístico / Supply Chain, los entrevistados identificaron las siguientes prácticas esenciales que todo líder del ámbito debe realizar de cara a la operación y al cliente final.

En línea con lo anterior, de acuerdo con lo expuesto por Ricardo Jungk, una práctica clave de este rol es “generar capacidades de control que permitan tener visibilidad de la cadena completa, a fin de activar acciones a tiempo sobre cualquier evento que este condicionando el cumplimiento de la propuesta de valor construida. Hoy hay muchas herramientas y servicios que facilitan este control y visibilidad y todas van de la mano de la digitalización de los procesos”.

En concordancia con Jungk, Cristián Castro indicó que, en el entorno actual, “las mejores prácticas de un gerente de operaciones logísticas se centran en: usar datos para mejorar, construir procesos adaptables y liderar personas con foco colaborativo. El equilibrio entre eficiencia, flexibilidad y alineación humana es la verdadera ventaja operativa”, expuso.

Ricardo Luna, por su parte, fue más lejos, proponiendo que, en la actualidad, un gerente de operaciones debe ser capaz de integrar eficiencia operativa con orientación al cliente final. “Esto implica prácticas esenciales como la gestión eficiente de procesos, que incluye el mapeo, la mejora continua y la estandarización para reducir desperdicios; y el aseguramiento de la calidad, estableciendo estándares y sistemas de control que recojan retroalimentación del cliente para perfeccionar productos y servicios. Además, resulta clave una coordinación efectiva de la cadena de suministro, manteniendo niveles óptimos de inventario y relaciones claras con proveedores mediante acuerdos de servicio (SLA)”, sostuvo.

Por otro lado, Luna sostuvo que el enfoque estratégico también exige una gestión sólida del talento operativo, asegurando formación, motivación y sentido de propósito en los equipos; junto con un enfoque centrado en el cliente, adaptando procesos para entregar rapidez, confiabilidad y personalización. Todo esto debe estar soportado por la gestión de indicadores clave (KPIs) y el uso inteligente de tecnologías y automatización. “La comunicación transversal, la gestión de riesgos y la capacidad de innovar y adaptarse rápidamente completan el perfil de prácticas esenciales que garantizan una operación alineada con los objetivos de negocio y las expectativas del mercado”, expuso el ejecutivo de MK.

Siempre en torno a las prácticas esenciales actuales del rol gerencial logístico, Tomás Cox sostuvo que estos líderes “deben rodearse de indicadores que le permitan estudiar y entender lo ocurrido, y en base a eso, proyectar escenarios y anticiparse a los cambios del entorno del negocio. Un buen ejecutivo logístico, no puede ser sorprendido”.

Por otro lado, destacó el gerente general de EIT, “debe empoderar a su equipo para que todos los eslabones de la cadena estén bien custodiados y gestionados. El entorno cambiante va desafiando a los distintos procesos, y ninguno puede quedar descuidado. La delegación y el empoderamiento son clave en equipos tan grandes, diversos y complejos, por lo que el gerente debe ser el director técnico de este grupo de profesionales, más que el delantero que mete los goles”.

Así, a partir de lo analizado por los entrevistados, a medida que el entorno global se vuelve más complejo e incierto, los líderes de supply chain deberán romper con los paradigmas tradicionales.

De cara al futuro, en tanto, la necesidad de pensar distinto y cuestionar lo establecido será clave para mantenerse competitivos en un mercado en constante evolución. Esto implicará asumir con decisión el desafío de adaptar las operaciones a un contexto laboral cambiante, con nuevas generaciones, marcos regulatorios más exigentes, y presiones crecientes por productividad. En este escenario, la gestión del talento humano, junto con la automatización, se alzan como piezas fundamentales para sostener los márgenes y la eficiencia operativa.

De acuerdo con lo analizado por los ejecutivos, la transformación digital y la resiliencia operativa se consolidan como pilares estratégicos. La trazabilidad, la automatización en centros de distribución, el dominio de tecnologías como la inteligencia artificial, y la logística de última milla son ya factores críticos para lograr niveles de servicio acordes a un consumidor más exigente y omnicanal. Al mismo tiempo, las disrupciones globales –desde pandemias hasta ciberataques– seguirán exigiendo agilidad, planificación de contingencia y capacidad de respuesta ante situaciones de crisis, sin perder de vista la eficiencia.

Finalmente, el liderazgo en supply chain no solo estará marcado por la capacidad técnica, sino también por la visión estratégica, la adaptación al cambio y la sostenibilidad. La presión por reducir costos convivirá con exigencias regulatorias más estrictas, expectativas ambientales y mayor transparencia hacia el cliente. Los próximos cinco años demandarán de los gerentes de supply chain un enfoque integral: capaces de equilibrar eficiencia con resiliencia, tecnología con humanidad, y rentabilidad con responsabilidad. El éxito estará en quienes logren transformar estos desafíos en ventajas competitivas duraderas.

Esta herramienta se ha posicionado como una de las estrategias más relevantes para enfrentar la complejidad actual de los negocios. Permite alinear ventas, operaciones, finanzas y logística en torno a un plan común. Sin embargo, su impacto real no depende solo de la herramienta o del software que se utilice, sino de una cultura organizacional colaborativa y de una mirada estratégica compartida. S&OP no es una receta milagrosa, pero sí puede ser un factor determinante.

No es una moda ni una tendencia pasajera: el Sales and Operations Planning (S&OP) se ha convertido en una herramienta vital para la gestión moderna de la cadena de suministro. En un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), donde las interrupciones son la nueva normalidad, planificar no solo permite reaccionar: permite sobrevivir y, mejor aún, anticiparse para ganar.

S&OP actúa como el sistema nervioso de la operación empresarial. Su misión es clara: alinear ventas, operaciones, finanzas y logística en torno a un único plan consensuado que mire al futuro. Pero su valor real está en otro lado: en su capacidad para adaptar la organización al cambio constante y minimizar los impactos que pueden afectar el rendimiento del negocio.

Tania Bustos, subgerente de S&OP en AquaChile, nos recuerda que, aunque el término comenzó a utilizarse en los años 80, la planificación ya era clave mucho antes para lograr un plan estratégico sólido. “Lo importante no es tener el mejor plan, sino aquel que realmente importa para la empresa”, afirma la ejecutiva en su presentación en Logistec Show 2025.

Este proceso permite equilibrar inventarios, comprender el impacto financiero de nuestras decisiones y conocer a fondo el portafolio de productos desde una perspectiva de marketing. Es, en esencia, una mirada multidisciplinaria de la compañía.

Desde empresas globales hasta compañías locales en plena transformación digital, el S&OP ha dejado de ser una opción para convertirse en un factor estratégico. Es fundamental, para seguir avanzando, conocer el impacto de esta estrategia, su evolución, los desafíos de su implementación y el papel que cumple como articulador entre áreas para dar forma a una cadena de suministro resiliente, flexible y preparada para enfrentar lo que viene.

UN LENGUAJE COMÚN

Históricamente, ventas y operaciones han funcionado en compartimentos separados. Mientras los equipos comerciales buscan crecer en volumen y conquistar mercados, las operaciones luchan por cumplir con los compromisos sin reventar costos ni capacidades.

En medio de esta tensión, surge el S&OP como un puente indispensable. Su principal mérito: ofrecer un lenguaje común para alinear lo que se quiere vender con lo que realmente se puede producir, abastecer y entregar. Este proceso, cuando se implementa de forma madura, conecta también al área financiera, logística y de compras, estableciendo una visión compartida del futuro.

Desde Demafront lo expresan con claridad en el documento titulado “P”: “una de las grandes virtudes del proceso S&OP, y una de las principales razones de su éxito, es que ayuda a resolver los conflictos entre áreas”. y añaden: “cuando este proceso se internaliza, desaparecen las fricciones innecesarias entre ventas, operaciones y finanzas, y se gana velocidad, coherencia y foco en los objetivos reales del negocio”.

LA DIFERENCIA ENTRE REACCIONAR Y ANTICIPARSE

Diversos estudios y experiencias coinciden: un S&OP robusto puede mejorar los niveles de servicio, reducir el inventario excesivo, optimizar recursos y generar decisiones más ágiles y rentables. En otras palabras, permite pasar de un modelo reactivo a uno verdaderamente anticipativo.

“Sin perjuicio de lo anterior, hay ciertas características que deberían tener la mayoría de las cadenas de abastecimiento para poder lograr los objetivos de la compañía: cadenas de abastecimiento ágiles y resilientes, procesos colaborativos con los proveedores y clientes estratégicos, y no menos importante, tener un proceso de S&OP/IBP implementado”, subraya Gustavo Ríos. “El proceso periódico de S&OP/IBP es fundamental para tener a toda la organización alineada y enfocada en cumplir el plan de negocio definido por la compañía”, agrega.

Según plantea Demafront en su artículo: “hoy ya no basta con mirar el retrovisor. Las organizaciones más exitosas son las que han aprendido a operar en base a escenarios, con herramientas que permiten anticipar disrupciones, medir riesgos y replanificar sobre la marcha”.

Implementar S&OP, sin embargo, no es solo cuestión de software. Se trata de un cambio cultural que implica liderazgo, confianza, buenos datos y, sobre todo, una actitud colaborativa entre áreas.

“Organizaciones que no cuentan con un proceso de planificación integrado generalmente no tienen una colaboración robusta entre las áreas, estas trabajan en silos y ‘desconfían’ unas de otras, y donde cada una tiene su propio plan para cumplir los objetivos”, advierte Gustavo Ríos. “Lo anterior genera altos inventarios, disrupciones en la cadena de abastecimiento, costos altos de suministro, bajo nivel de servicio, ineficiencias operativas, resultados financieros inesperados, y tiempos excesivos en el lanzamiento de nuevos productos, entre otras consecuencias”.

Los principales desafíos que enfrentan las empresas en este camino son: Falta de compromiso transversal, Procesos burocráticos o simbólicos, sin decisiones reales, Calidad deficiente de los datos, Poca integración con los objetivos financieros y estratégicos, El error más común es pensar que S&OP es una reunión mensual para revisar cifras. Su verdadero valor está en fomentar conversaciones difíciles, en tomar decisiones alineadas y anticiparse a los cambios del entorno.

“Nunca vamos a tener una bolita mágica ni el plan perfecto, por eso es clave contar con planes establecidos que nos den visibilidad, agilidad y colaboración para tomar decisiones en contextos inciertos”, sostiene Bustos.

“S&OP no es un proceso exclusivo de supply chain, como muchos piensan, sino de toda la empresa. Su valor radica en conectar las distintas áreas bajo un mismo lenguaje y propósito estratégico. Algunas compañías pueden tener procesos similares con otras siglas, pero la diferencia está en la profundidad e integración. Gartner define distintos niveles de madurez del proceso, desde un enfoque táctico hasta un nivel de “orquesta”, donde solo el 1% de las empresas ha logrado llegar”, añade la ejecutiva de AquaChile.

La ejecutiva definió en su presentación tres grandes aprendizajes tras implementar S&OP

1. 1. Alineación gerencial: El principal motor —y a veces freno— del proceso es la cultura organizacional. “Cuando los procesos fallan, no es por la herramienta, es por las personas”, asegura Bustos. Se necesita disciplina, comunicación y que todos comprendan el valor de alinearse a una estrategia común.
2. 2. Entender que es un proceso perfectible: S&OP exige romper silos, y para eso es fundamental que las gerencias cuenten con un business plan claro y compartido, con foco en el destino estratégico y cómo llegar a él. En un entorno de incertidumbre, la clave está en planificar con flexibilidad, colaborar activamente, medir los procesos y mejorar de forma continua.
3. 3. El rol clave de Finanzas: Lejos de ser un actor secundario, Finanzas es “el amigo más cercano” del proceso. Es quien traduce la planificación en impactos reales: mejoras en servicio, reducción de quiebres de stock, mayor efectividad en promociones y lanzamientos. Estas mejoras se traducen en cifras concretas: Crecimiento de ventas del 2 al 4%, Reducción del inventario de productos terminados entre un 20 y 30%, Disminución de stock de seguridad en materias primas y Reducción de costos asociados al movimiento de inventario y mejora en productividad.

OTRAS METODOLOGÍAS QUE FORTALECEN LA PLANIFICACIÓN

Aunque el S&OP es una de las estrategias más completas, no está sola. Existen otras metodologías que complementan la planificación integrada y permiten una visión más precisa de la operación:

MRP (Material Requirements Planning): clave para la planificación de materiales y componentes en entornos productivos.
DRP (Distribution Requirements Planning): permite anticipar necesidades de reposición en toda la red logística.
Demand Planning: se basa en modelos predictivos para estimar la demanda futura. Es una entrada fundamental para S&OP.
IBP (Integrated Business Planning): evolución del S&OP que integra proyecciones financieras, riesgos y estrategia de negocio.

No importa cuál sea la metodología adoptada. Lo verdaderamente relevante es contar con una cultura de planificación arraigada que promueva la colaboración interdepartamental para maximizar la capacidad de respuesta y minimizar los riesgos.

Según Demafront: “Lo importante es construir una visión de futuro común. El valor del S&OP radica en su capacidad de articular las diferentes áreas de la organización en torno a una narrativa compartida, sustentada en datos y conversaciones significativas. La planificación no es una función, es una competencia organizacional clave”.

AVANZANDO HACIA UNA INTELIGENCIA PREDICTIVA

Hoy, la evolución natural del S&OP es el Integrated Business Planning (IBP), una metodología más sofisticada que suma variables financieras, escenarios de riesgo y sostenibilidad. Paralelamente, tecnologías como la inteligencia artificial, el análisis predictivo y las plataformas colaborativas están transformando los modelos de planificación.

Tania reconoce que aunque ya se trabaja con inteligencia artificial y herramientas avanzadas, la tecnología no cambiará el proceso por sí sola. El cambio real vendrá de cuán clara esté la estrategia y cuán preparados esté como organización. La tecnología será el medio para acelerar y optimizar: procesamiento de datos, machine learning, identificación de escenarios y mejora en los pronósticos de demanda.

“S&OP no es un proceso tallado en piedra. No hay un paso a paso universal. Es un mundo entero, que combina visión de largo plazo con decisiones del día a día”, agrega. El futuro está en sistemas capaces de modelar escenarios, identificar alertas tempranas y facilitar decisiones en tiempo real.

¿Es el S&OP determinante? Sí, pero no por sí solo. Lo determinante es la planificación en sí misma: el ejercicio disciplinado de proyectar, dialogar, consensuar y ajustar. No hay éxito sin planificación, y no hay planificación efectiva sin colaboración entre áreas.

En definitiva, las empresas que logran planificar de verdad -más allá del método que usen- son aquellas que estrechan lazos entre sus equipos, alinean visión y acción, y se preparan para lo único constante: el cambio.

En este camino, el liderazgo juega un rol crucial. Las compañías que han logrado consolidar un proceso de S&OP maduro coinciden en un factor común: líderes que promueven la colaboración, que facilitan la toma de decisiones basadas en datos y que fomentan una visión de futuro compartida. No se trata solo de conducir reuniones, sino de orquestar conversaciones estratégicas donde cada área aporte su visión y se comprometa con el resultado. El verdadero éxito del S&OP ocurre cuando el proceso deja de percibirse como una obligación operativa y se convierte en una práctica natural de gestión empresarial.

Así, el S&OP no es un fin en sí mismo, sino un habilitador del propósito organizacional. A través de una planificación rigurosa, una cultura de colaboración y el uso inteligente de la tecnología, las empresas no solo logran enfrentar mejor la incertidumbre, sino que construyen una ventaja competitiva sostenible. Planificar para ganar, en definitiva, es planificar para evolucionar, para conectar talento con estrategia, y para avanzar con sentido en un entorno donde la única constante es el cambio.

Cada medicamento debe llegar en el momento y condiciones precisas. Descubre cómo la tecnología, la sostenibilidad y la eficiencia redefinen la logística en un sector donde no hay margen de error.

La salud no solo representa la ausencia de enfermedades, sino también el bienestar físico, mental y social que permite a los individuos desarrollar su potencial, disfrutar de sus actividades cotidianas y contribuir a la sociedad. En este mundo, la operación logística juega un papel crucial. Desde la distribución de medicamentos hasta el manejo eficiente de insumos médicos, la logística busca asegurar que cada paciente reciba el tratamiento que necesita en el momento oportuno.

Esta operación ha crecido exponencialmente en los últimos años y así lo entiende Claudio Sepúlveda, Supply Chain Director de Synthon y Renzo Andreani, ejecutivo con experiencia en logística farmacéutica ahondan en los desafíos del sector, el futuro de la industria y el rol que tienen los proveedores de servicios logísticos para sacar adelante esta estratégica operación.

Lo primero es comprender que la distribución de productos farmacéuticos, insumos médicos y vacunas no solo implica mover cajas de un lugar a otro; se trata de garantizar que estos productos lleguen en condiciones óptimas para preservar vidas y promover el bienestar; y es esta premisa la que genera desafíos operacionales importantes que tanto las farmacéuticas y laboratorios como los partner logísticos deben considerar en el diseño de sus operaciones.

“Los principales desafíos logísticos en el mundo farmacéutico hoy son cinco: 1) garantizar la cadena de frío para productos sensibles, 2) cumplir con estrictas normativas internacionales, 3) optimizar costos operativos sin comprometer la calidad, 4) gestionar inventarios para evitar vencimientos, y 5) asegurar la trazabilidad en tiempo real”, explica Andreani.

Junto con estos desafíos estructurales, existen factores contingentes. “Actualmente, la cadena logística farma se ha visto afectada por temas como los aranceles y las tensiones geopolíticas, incluyendo guerras, que complican aún más las cadenas de suministro, generando interrupciones en el transporte y aumentando los costos de producción. Estos retos exigen innovación tecnológica y estrategias resilientes para mantener la seguridad y disponibilidad de los medicamentos”, agrega.

La innovación se presenta no solo como una necesidad competitiva, sino como una exigencia para cumplir con los estándares más altos de calidad y seguridad que obliga el sector farmacéutico.

TENDENCIAS E INNOVACIÓN

En una industria donde la precisión es esencial, los desafíos son innumerables. Sin embargo, también surgen oportunidades para innovar y optimizar los procesos. En esta línea, los ejecutivos analizan las tendencias que marcarán la logística farmacéutica.

“Este año la logística farmacéutica será más resiliente, gracias al análisis predictivo y la IA para optimizar inventarios y demanda. La sostenibilidad será clave, con embalajes reciclables y reducción de emisiones. Además, la entrega de última milla se consolidará para llevar los productos más cerca del paciente final, haciendo la distribución más eficiente”, enfatizó Claudio Sepúlveda.

Andreani, por su parte, destaca la relevancia de la logística en toda la cadena de valor del sector: “La logística es esencial para el desarrollo del mundo farmacéutico, buscando garantizar la entrega eficiente y segura de medicamentos, junto con entender y tener en el centro del foco al consumidor final. Por eso es clave gestionar inventarios óptimos y garantizar la trazabilidad para la seguridad de los productos”, señala.

El ejecutivo también enfatiza el impacto de la digitalización: “La incorporación de la inteligencia artificial ha tenido un rol importante, colaborando en la optimización de procesos logísticos, tales como la predicción de la demanda, la gestión en tiempo real de inventarios y la planificación de rutas de transporte. Esto mejora la eficiencia, reduce costos y asegura la disponibilidad de medicamentos en todo momento”.

Al igual que otros sectores, el mundo farmacéutico también busca avanzar en materia de sostenibilidad y en ese sentido, los procesos logísticos se ven también obligados a asumir acciones tendientes a mejorar su impacto, ya sea a través de la incorporación de vehículos eléctricos y de bajas emisiones para la distribución de medicamentos, la reducción del material de empaque y uso de materiales sostenibles, la adopción de modelos de economía circular, en los que los productos y materiales se reutilizan, reciclan o regeneran, reduciendo la necesidad de recursos nuevos y la generación de desechos. El uso de energía renovable y eficiencia energética.

COLABORACIÓN ESTRATÉGICA

El sector farmacéutico enfrenta una rápida transformación en su cadena de suministro. Con un panorama cada vez más complejo y exigente, los operadores logísticos y proveedores de soluciones deben adaptarse rápidamente a las necesidades emergentes del mercado.  

“La industria farmacéutica espera que los proveedores de soluciones logísticas ofrezcan servicios altamente especializados y adaptables a sus necesidades, es decir, buscan flexibilidad”, sostiene Andreani.

En esa línea, Renzo detalla las principales demandas que hoy se hacen a los socios logísticos:

• Trazabilidad en tiempo real: implementar sistemas avanzados que permitan monitorear y rastrear los productos en toda la cadena de suministro.
• Cumplimiento regulatorio: asegurar que las operaciones logísticas cumplan con las normativas locales e internacionales.
• Innovación tecnológica: incorporar herramientas como Inteligencia Artificial, IoT y Blockchain para optimizar procesos y mejorar la eficiencia.
• Flexibilidad y capacidad de respuesta: adaptarse rápidamente a cambios en la demanda y situaciones de emergencia, garantizando la continuidad del suministro.

“Estas expectativas reflejan la necesidad de alianzas estrechas y estratégicas que impulsen la eficiencia y la sostenibilidad de la industria farmacéutica”, concluye.

Sepúlveda advierte que la creciente complejidad de las cadenas de suministro globales presenta una oportunidad para que los operadores logísticos ofrezcan “infraestructura compartida y servicios especializados, optimizando costos y capacidades”. Sin embargo, a pesar del nivel de desarrollo que han experimentado los operadores logísticos aún oportunidades significativas para mejorar en términos de tecnologías avanzadas, digitalización, formación especializada, sostenibilidad y agilidad.

“La industria está pidiendo a gritos un socio logístico que combine experiencia técnica con capacidad de adaptación y con un enfoque en la innovación. Si bien el progreso es notable, la creciente demanda de soluciones personalizadas y resilientes deja claro que aún hay espacio para evolucionar, entendiendo las necesidades de optimizar la eficiencia operativa para reducir costos y tiempos de entrega, la implementación de tecnologías en tiempo real y la integración de soluciones que garanticen el cumplimiento normativo”, destaca el ejecutivo de Synthon.

Un socio ideal no solo debe ofrecer soluciones innovadoras, sino también ser capaz de adaptar sus procesos a las necesidades específicas de productos sensibles. El llamado a los proveedores es a ser capaces de adaptar rápidamente sus operaciones a nuevas circunstancias y para eso tener personal capacitado en la gestión de crisis y la logística de emergencia es fundamental.

Finalmente, el futuro de la logística farmacéutica está marcado por una profunda colaboración entre las farmacéuticas y los proveedores logísticos. El éxito dependerá de cómo ambos actores se adapten a las demandas del mercado, sin perder de vista la calidad, la seguridad y la eficiencia operativa. Frente a este panorama, los proveedores de soluciones logísticas tienen la responsabilidad de estar a la vanguardia, comprender las complejidades de esta industria y renovar su compromiso con la innovación para lograr modelos logísticos flexibles y eficientes que marquen diferencias. Es tarea de los operadores logísticos crear modelos que respondan a las demanda de una industria vital.

ADAPTACIÓN Y EVOLUCIÓN: LA RESPUESTA DE LA LOGÍSTICA AL AUMENTO DE LA DEMANDA

El crecimiento del sector logístico ha traído consigo desafíos significativos, especialmente en industrias altamente reguladas como la farmacéutica y la de productos de alto valor. Para responder a esta realidad, los operadores logísticos han implementado una serie de ajustes operativos que les permiten garantizar calidad, cumplimiento normativo y eficiencia en sus operaciones.

Uno de los cambios clave ha sido la adopción de tecnologías avanzadas para mejorar la trazabilidad y el monitoreo en tiempo real. Sistemas como GPS, sensores IoT y plataformas de gestión de flotas permiten un control más preciso del estado de los productos durante el transporte y almacenamiento, asegurando que se mantengan dentro de los parámetros exigidos por las normativas vigentes.

David Miranda, Gerente General de Transgamboa, enfatiza que la tecnología es clave para responder a los desafíos actuales: “A través de los sistemas de monitoreo, podemos asegurar que cualquier incidencia sea detectada de inmediato, lo que nos permite reaccionar rápidamente y ofrecer una mayor certeza a nuestros clientes”.

Asimismo, la optimización de procesos ha sido fundamental. La digitalización ha permitido automatizar tareas, reducir tiempos de respuesta y mejorar la precisión en la planificación de rutas. Esto se traduce en una mayor eficiencia operativa y en la capacidad de atender el incremento de la demanda sin comprometer la calidad del servicio.

Sebastián Gorgas, Líder del Sector de Life Science & Healthcare en DHL Supply Chain Chile, destaca la importancia de la gestión en tiempo real: “Uno de los factores clave para una operación exitosa es la gestión en tiempo real de los procesos. Esto permite garantizar la calidad de los productos, el cumplimiento de normativas sanitarias y una respuesta ágil ante cambios en la demanda”.

El cumplimiento normativo sigue siendo una prioridad para los operadores logísticos. Para ello, se han fortalecido los protocolos de auditoría y control, garantizando que cada etapa del proceso logístico cumpla con las regulaciones nacionales e internacionales. Además, la capacitación continua de los equipos de trabajo asegura que las mejores prácticas se apliquen de manera consistente.

Miranda subraya la importancia de la regulación en la industria: “El cumplimiento normativo no es negociable. Las regulaciones son estrictas porque están diseñadas para proteger la salud de las personas, y como actores en esta industria, nuestra responsabilidad es asegurarnos de que cada envío cumpla con esas normas”.

Finalmente, la sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico. La optimización de rutas para reducir emisiones, el uso de embalajes ecológicos y la incorporación de flotas con menor impacto ambiental son algunas de las medidas que las empresas están adoptando para hacer frente a los desafíos del futuro.

Para Gorgas, el futuro de la logística está marcado por la resiliencia y la digitalización: “Si bien la pandemia ocurrió hace cinco años, dejó en evidencia la importancia de la resiliencia en la cadena de suministro. Hoy, más que nunca, la industria debe estar preparada para adaptarse a nuevos desafíos, integrar tecnologías avanzadas y garantizar la continuidad operativa”.

En un entorno de constante evolución, los operadores logísticos están demostrando su capacidad de adaptación, combinando innovación y eficiencia para garantizar que la logística siga siendo un pilar clave en la cadena de suministro global.