El nivel de consumo, el resultado que tengan los proyectos legislativos que impulsar\u00e1 el Gobierno, la relaci\u00f3n comercial entre EE.UU. y China o la reactivaci\u00f3n de mercado chino son algunos de los factores que se deben tener en cuenta para proyectar el escenario que vivir\u00e1 la econom\u00eda chilena este a\u00f1o. Para Juan D\u00edaz, profesor de Facultad de Econom\u00eda y Negocios de la Universidad de Chile, asegur\u00f3 que el a\u00f1o 2019 ser\u00e1 \u201cmenos pujante que el 2018\u201d.<\/p>\n
\u201cModerando las expectativas\u201d. Considerando algunos de los aspectos que influyen en el comportamiento econ\u00f3mico de un pa\u00eds y tambi\u00e9n la sensaci\u00f3n que dej\u00f3 la performance econ\u00f3mica global de Chile en las personas est\u00e1 parece ser la mejor frase para describir el escenario con el que finaliz\u00f3 el a\u00f1o pasado en materia macroecon\u00f3mica.<\/p>\n
El comienzo de un nuevo gobierno, como sucedi\u00f3 en Chile con el arribo de Sebasti\u00e1n Pi\u00f1era a La Moneda, fue una ocasi\u00f3n en la cual las expectativas se hicieron presentes. Las esperanzas de que se cumplieran las promesas de campa\u00f1a electoral y los giros en materia econ\u00f3mica anunciados fueron los principales puntos que dominaron la agenda en los primeros meses de 2018. Sin embargo, al correr el tiempo \u2013poco a poco- las expectativas fueron midi\u00e9ndose, dando paso a las reales cifras y a la cautela. <\/p>\n
Ya de cara a lo que ser\u00e1 el 2019 en materia econ\u00f3mica para Chile, el Fondo Monetario Internacional (FMI) asegur\u00f3 que el crecimiento del pa\u00eds seguir\u00e1 a buen ritmo este a\u00f1o y el 2020, seg\u00fan inform\u00f3 en su \u00faltima actualizaci\u00f3n de las perspectivas econ\u00f3micas para Am\u00e9rica Latina. En concreto, el FMI cree que el pa\u00eds\u00a0crecer\u00e1 3,4% este a\u00f1o y 3,2% el pr\u00f3ximo.<\/p>\n
Seg\u00fan el organismo, la actividad estar\u00e1 liderada por un\u00a0robusto consumo privado y una boyante inversi\u00f3n. Por otra parte, se estima que las alzas de tasa de inter\u00e9s seguir\u00e1n pero de forma gradual, mientras que el d\u00e9ficit estructural se ir\u00e1 estrechando moderadamente.<\/p>\n
Para la regi\u00f3n completa, se espera que el PIB se desacelere a s\u00f3lo 2% este a\u00f1o. Incluso, el FMI asegura que hay riesgos severos si escala la guerra comercial entre Estados Unidos y China o si hay un enfriamiento en las principales potencias, lo que impactar\u00eda el comercio para la regi\u00f3n.<\/p>\n
A modo de ejemplo, cabe destacar la situaci\u00f3n que \u2013 a juicio del organismo internacional \u2013 vivir\u00e1n los pa\u00edses vecinos, donde Argentina seguir\u00eda en recesi\u00f3n al caer 1,7%, aunque habr\u00eda se\u00f1ales de recuperaci\u00f3n a partir del segundo trimestre.\u00a0Brasil, en tanto, se acelerar\u00eda a 2,5%\u00a0con una administraci\u00f3n Bolsonaro que el FMI califica como amigable con el mercado.\u00a0Colombia crecer\u00eda 3,3% y Per\u00fa ser\u00eda l\u00edder en avance con 3,8%.<\/p>\n
Por su parte, el Banco Central, a trav\u00e9s de su Encuesta Mensual de Expectativas Econ\u00f3micas, correspondiente a enero -en la que fueron consultados m\u00e1s de 50 expertos- mantuvo en 3,6 % su pron\u00f3stico de crecimiento del producto interior bruto (PIB) para 2019. Seg\u00fan inform\u00f3 adem\u00e1s el organismo emisor, el PIB de Chile crecer\u00e1 un 3,5 % en 2020. En su \u00faltimo Informe de Pol\u00edtica Monetaria (IPom), presentado en diciembre pasado, el emisor chileno mantuvo sus proyecciones de crecimiento para este a\u00f1o en un rango de entre un 3,25 y un 4,25 %, y para el 2020 en uno de entre un 2,75 y un 3,75 %.<\/p>\n
AN\u00c1LISIS INTERNOS<\/p>\n
Bajo el t\u00edtulo de \u201cProyecciones Econ\u00f3micas Sectoriales 2019\u201d, la C\u00e1mara de Comercio de Santiago organiz\u00f3 un seminario para abordar las expectativas econ\u00f3micas chilena, considerando los principales sectores, donde la pregunta central del encuentro fue \u00bfCrecemos contra viento y marea?<\/p>\n
El evento cont\u00f3 con la participaci\u00f3n de los principales sectores de la econom\u00eda nacional: \u00c1lvaro Merino, gerente de Estudios de la Sociedad Nacional de la Miner\u00eda (Sonami); Francisco Gana, gerente de Estudios de la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA); Rafael Palacios, director de Pol\u00edticas P\u00fablicas de la SOFOFA; Javier Hurtado, gerente de Estudios de la C\u00e1mara Chilena de la Construcci\u00f3n (CCHC); Luis Opazo, gerente de Estudios de la Asociaci\u00f3n de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF) y George Lever, gerente de Estudios de la CCS.<\/p>\n
Entre los principales desaf\u00edos de cara al 2019 se encuentra \u201cla exigente convergencia del d\u00e9ficit fiscal, la consolidaci\u00f3n de la recuperaci\u00f3n en la inversi\u00f3n y del crecimiento y el repinte en la creaci\u00f3n de empleo, tal vez la variable m\u00e1s rezagada en nuestra econom\u00eda\u201d, asegur\u00f3 Peter Hill, presidente de la C\u00e1mara de Comercio de Santiago (CCS).<\/p>\n
En tanto, \u00c1lvaro Merino proyect\u00f3 que el sector minero crecer\u00e1 un 1% con una producci\u00f3n de cobre cercana a las 5.850.000 toneladas y estim\u00f3 que el precio del cobre se situar\u00e1 en un rango entre 2,95 y ,05 US$\/lb y exportaciones mineras por un monto de 43 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n
\u201cEl modesto desempe\u00f1o proyectado para la miner\u00eda el pr\u00f3ximo a\u00f1o se explica, fundamentalmente, porque no hay nuevas faenas mineras que ingresen al parque productivo o incrementos relevantes de producci\u00f3n de yacimientos en actual operaci\u00f3n, por ello es muy importante como pa\u00eds, reencantar nuevamente a los inversionistas y dar un impulso robusto a la inversi\u00f3n\u201d, sostuvo el gerente de Estudios de SONAMI.<\/p>\n
En cuanto al sector Comercio, George Lever, gerente de Estudios de la CCS, se\u00f1al\u00f3 que el sector se ha visto afectado por diversos factores durante 2018, entre ellos un fuerte ciclo de expectativas de consumidores a inicios de a\u00f1o \u201cque luego cede y genera un escenario de desaceleraci\u00f3n hacia el tercer trimestre. La trayectoria de la masa salarial resulta clave en esta trayectoria, reduciendo su crecimiento desde niveles cercanos al 5% anual en el primer trimestre a menos del 2% en el tercero\u201d. El principal factor favorable para este a\u00f1o, seg\u00fan Lever es un leve repunte esperado en el crecimiento promedio de la masa salarial.<\/p>\n
UN 2019 MENOS PUJANTE<\/p>\n
Para conocer algunas de las principales situaciones que ponen en juego al movimiento econ\u00f3mico chile y sus principales indicadores, Juan D\u00edaz, acad\u00e9mico Departamento de Control de Gesti\u00f3n y Sistemas de Informaci\u00f3n de la Facultad de Econom\u00eda y Negocios de la Universidad de Chile, convers\u00f3 con Logistec.\u00a0El acad\u00e9mico asegur\u00f3 que el 2018 se termin\u00f3 moderando las expectativas que exist\u00edan a inicios de a\u00f1o, \u201cprincipalmente en el gobierno, y generando dudas sobre el dinamismo que la actividad econ\u00f3mica mostrar\u00e1 el 2019\u201d.<\/p>\n
Espec\u00edficamente, D\u00edaz sostuvo que \u201csi bien el a\u00f1o 2018 cierra con una expansi\u00f3n del 4% del PIB, la mejor cifra desde el a\u00f1o 2013, los datos de actividad del segundo semestre de 2018 han mostrado signos claros de desaceleraci\u00f3n. Si a esto le sumamos los riesgos internacionales que existen \u2013tensiones comerciales entre EE.UU. y China, desaceleraci\u00f3n de China y el desenlace del Brexit\u2013 y la incertidumbre interna por la discusi\u00f3n parlamentaria en materia tributaria, laboral y previsional, este a\u00f1o 2018 finaliz\u00f3 enfriando las expectativas econ\u00f3micas y sembrando dudas sobre c\u00f3mo viene el 2019\u201d.<\/p>\n
M\u00e1s all\u00e1 de slogan de campa\u00f1as como \u201ctiempos mejores\u201d o frases period\u00edsticamente rimbombantes como \u201cbrotes verdes\u201d, el acad\u00e9mico de la Universidad de Chile analiz\u00f3 el real escenario econ\u00f3mico chileno, m\u00e1s all\u00e1 de los flashes.<\/p>\n
\u201cSi bien la inversi\u00f3n repunt\u00f3 y la expansi\u00f3n del PIB fue de un 4% en el a\u00f1o 2018, casi tres veces el crecimiento de 2017, la cifra esconde una desaceleraci\u00f3n significativa de la actividad en la segunda parte de 2018. M\u00e1s espec\u00edficamente, al mirar los datos, se observa una aceleraci\u00f3n de la actividad durante 2017 y la primera parte del 2018, y una desaceleraci\u00f3n significativa en el segundo semestre de 2018. Esta desaceleraci\u00f3n, sumada a la incertidumbre legislativa en materia tributaria y laboral, y a unas condiciones externas menos favorables, har\u00e1 del 2019 un a\u00f1o menos pujante que el que reci\u00e9n pas\u00f3\u201d, recalc\u00f3.<\/p>\n
CON CAUTELA Y ATENCI\u00d3N<\/p>\n
Tras analizar el fin de a\u00f1o que tuvo en t\u00e9rminos econ\u00f3mico el pa\u00eds, el profesor de Facultad de Econom\u00eda y Negocios de la Universidad de Chile, se refiri\u00f3 a lo que se espera de este a\u00f1o, defini\u00e9ndolo como un 2019, \u201cmenos pujante que el 2018\u201d.<\/p>\n
\u201cEl Banco Central espera que la actividad se expanda entre 3,25% y 4,25% en 2019, empujada principalmente por la inversi\u00f3n\u201d, coment\u00f3. Considerando los aspectos ya se\u00f1alados, D\u00edaz asegur\u00f3 que \u201cel crecimiento del PIB en 2019 estar\u00e1 m\u00e1s cerca del piso que del techo de la proyecci\u00f3n del Banco Central, en l\u00ednea con nuestro crecimiento potencial de 3%. Por esto, es urgente que el gobierno avance lo antes posible en acuerdos con la oposici\u00f3n en sus proyectos emblem\u00e1ticos, de tal forma de despejar estas variables de los riesgos internos y acercarnos m\u00e1s al techo de la proyecci\u00f3n entregada por el Central\u201d.<\/p>\n
En cuanto al escenario que se proyecta para las Peque\u00f1as y Medianas Empresas (Pymes), el docente se mostr\u00f3 cauto en cuanto al escenario que enfrentar\u00e1n estas empresas. \u201cAunque no negativo, veo un escenario menos favorable que el que enfrentaron el 2018, con riesgos internos y externos relevantes\u201d.<\/p>\n
A este respecto, D\u00edaz ahond\u00f3 en que \u201cinternamente, un riesgo relevante es c\u00f3mo cerrar\u00e1n los proyectos emblem\u00e1ticos del gobierno \u2013reforma tributaria, laboral y previsional\u2013 cuyos impactos sobre las peque\u00f1as y medianas empresas son desconocidos. Externamente, la relaci\u00f3n comercial entre China y EE.UU., la magnitud de la desaceleraci\u00f3n China, y la evoluci\u00f3n de la situaci\u00f3n del Brexit agregan tambi\u00e9n incertidumbres al escenario que enfrenta la econom\u00eda chilena y, en particular, las peque\u00f1as y medianas empresas\u201d.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
El crecimiento m\u00e1s bien moderado que ha experimentado el transporte de carga a\u00e9reo es seg\u00fan los expertos, consecuencia del convulsionado momento que vivi\u00f3 la econom\u00eda mundial en 2018, un aspecto que en 2019 podr\u00eda representar un riesgo importante para la actividad. No obstante, existen proyecciones positivas para el presente periodo, aunque quedan retos por afrontar para asegurar un buen desempe\u00f1o.<\/p>\n
Acudiendo a la jerga \u2018aeron\u00e1utica\u2019, durante 2018 el mercado del transporte de carga a\u00e9reo puede definirse como turbulento a nivel general, a partir de las tensiones comerciales acontecidas durante el a\u00f1o reci\u00e9n pasado que, seg\u00fan los expertos del sector, representan una gran amenaza para la actividad.<\/p>\n
Tomando en cuenta las cifras oficiales, publicadas en enero por la Asociaci\u00f3n de Transporte A\u00e9reo Internacional (IATA), estad\u00edsticas correspondientes al transporte a\u00e9reo global de carga del mes de noviembre de 2018, la actividad cerr\u00f3 con un crecimiento del 4,3%, definido por las autoridades de IATA como \u201cplano respecto al mismo mes del periodo anterior\u201d (medido en toneladas por kil\u00f3metro transportadas, FTK, por sus siglas en ingl\u00e9s). Seg\u00fan manifest\u00f3 Alexandre de Juniac, Consejero Delegado de la IATA, la cifra expuesta representar\u00eda \u201cel peor desempe\u00f1o desde marzo de 2016 que deja atr\u00e1s 31 meses consecutivos de crecimiento interanual\u201d.<\/p>\n
Siempre en torno al desempe\u00f1o medido, Alexandre de Juniac, sostuvo que \u201cteniendo en cuenta que el cuarto trimestre del a\u00f1o suele ser un buen momento para el transporte a\u00e9reo de carga, el crecimiento plano de noviembre nos desalienta\u201d. A partir de ello, la entidad proyecta un crecimiento del 3,7% para 2019, al tiempo que delimita importantes desaf\u00edos a enfrentar por parte de los actores del sector.<\/p>\n
En esta l\u00ednea, el vocero de IATA manifest\u00f3 que \u201clas tensiones comerciales representan una gran amenaza para el transporte de carga a\u00e9reo\u201d, agregando que \u201ces necesario que los gobiernos fomenten el crecimiento del comercio internacional, en lugar de obstaculizarlo con impuestos abusivos\u201d. En l\u00edneas posteriores, la entidad sostuvo que entre los principales desaf\u00edos que enfrenta el sector se encuentran: \u201cConsiderar las nuevas se\u00f1ales de debilidad econ\u00f3mica internacional que se proyectan; la ca\u00edda de las exportaciones en los principales pa\u00edses exportadores, exceptuando a EE. UU; los tiempos de entrega m\u00e1s cortos en Asia y Europa y la ca\u00edda de la confianza del consumidor respecto al elevado nivel a principios de 2018\u201d<\/p>\n
Siempre en la l\u00ednea de las proyecciones, seg\u00fan IATA \u201cla carga transportada por v\u00eda a\u00e9rea alcanzar\u00e1 los 65.9 millones de toneladas en 2019, un 37% m\u00e1s que en 2018, cuando se pronostic\u00f3 un crecimiento de 63.7 millones de toneladas, un bajo desempe\u00f1o debido al empeoramiento del comercio mundial por el aumento del proteccionismo.<\/p>\n
Por otra parte, los rendimientos crecer\u00e1n 2.0%, cifra por debajo del desempe\u00f1o del 10% del a\u00f1o previo. No obstante, el sector se fortalecer\u00e1 gracias a una menor escalada de los costos. Por lo tanto, los ingresos totales en movimiento de carga superar\u00e1n los US$ 116.000 millones, en comparaci\u00f3n con los US$ 109.800 millones previstos para 2018.<\/p>\n
Se esperan ganancias netas de US$ 35.500 millones para la industria global de aerol\u00edneas durante el pr\u00f3ximo a\u00f1o, ligeramente por encima de los US$ 32.300 millones de beneficio neto pronosticados para 2018.<\/p>\n
CRECIMIENTO GLOBAL POR REGI\u00d3N<\/p>\n
Siempre en torno a los datos brindados por IATA, s\u00f3lo tres regiones registraron crecimiento interanual en noviembre de 2018: Norteam\u00e9rica, Oriente Medio y Latinoam\u00e9rica. En Asia Pac\u00edfico, Europa y \u00c1frica, en tanto, la demanda se contrajo.<\/p>\n
En un an\u00e1lisis por regi\u00f3n, tenemos que las aerol\u00edneas de Asia y el Pac\u00edfico vieron disminuir la demanda de carga a\u00e9rea en 2.3% en noviembre de 2018, en comparaci\u00f3n con el mismo periodo de 2017. Esta fue la primera vez desde mayo de 2016 que la demanda mensual interanual disminuy\u00f3. Las condiciones de fabricaci\u00f3n m\u00e1s d\u00e9biles para los exportadores y los plazos de entrega m\u00e1s cortos de los proveedores, especialmente en China, afectaron la demanda. Finalmente la Capacidad se presenta aumentada en un 3,1%.<\/p>\n
En tanto, las aerol\u00edneas norteamericanas registraron el crecimiento m\u00e1s r\u00e1pido de cualquier regi\u00f3n por segundo mes consecutivo en noviembre de 2018, con un aumento de la demanda del 3,1% en comparaci\u00f3n con el mismo per\u00edodo del a\u00f1o anterior con una Capacidad aumentada en un 6,3%. La fortaleza de la econom\u00eda de los EE. UU. y el gasto del consumidor han ayudado a respaldar la demanda de carga a\u00e9rea durante el a\u00f1o pasado, beneficiando a los transportistas de EE. UU.<\/p>\n
Las aerol\u00edneas europeas, por su parte, experimentaron una contracci\u00f3n en la demanda de fletes de -0.2% en noviembre de 2018 en comparaci\u00f3n con el mismo periodo del a\u00f1o anterior. La capacidad aument\u00f3 un 3,1% interanual.<\/p>\n
Condiciones de fabricaci\u00f3n m\u00e1s d\u00e9biles para los exportadores y tiempos de entrega de proveedores m\u00e1s cortos, especialmente en Alemania, uno de los principales mercados de exportaci\u00f3n de Europa, impactaron la demanda.\u00a0Finalmente, la demanda de fletes de las aerol\u00edneas latinoamericanas aument\u00f3 3.1% en noviembre de 2018 en comparaci\u00f3n con el mismo per\u00edodo de 2017, mientras que la capacidad aument\u00f3 en 2.0%. La demanda interanual internacional se recuper\u00f3 en territorio positivo, aumentando un 6,3%. Sin embargo, los mercados clave hacia y desde la regi\u00f3n muestran signos de debilidad, especialmente entre Sudam\u00e9rica y Europa, que se contrajeron en t\u00e9rminos interanuales en octubre.<\/p>\n
LAS CIFRAS CHILENAS<\/p>\n
A nivel dom\u00e9stico, en tanto, seg\u00fan los datos publicados por la Junta de Aeron\u00e1utica Civil (JAC), tras un per\u00edodo en que la actividad se mantuvo m\u00e1s bien plana, en los dos \u00faltimos a\u00f1os se ha registrado un repunte en el volumen de carga movilizada por v\u00eda a\u00e9rea, aunque a\u00fan moderado. Seg\u00fan el organismo, dependiente del Ministerio de Transportes, en el periodo Enero- Noviembre de 2018 fueron transportadas 368.976 toneladas de carga en vuelos internacionales y nacionales, con un crecimiento del 16,6%, en comparaci\u00f3n con igual periodo del a\u00f1o 2017.<\/p>\n
Del total de la carga internacional transportada el a\u00f1o pasado, un 59% correspondi\u00f3 a mercader\u00eda que sale desde Chile, mientras que los productos que llegaron al pa\u00eds representaron el restante 41%. En el periodo medido por JAC, en tanto, fueron transportadas 340.239 toneladas de carga con origen o destino internacional, con un crecimiento del 18%, en comparaci\u00f3n con igual periodo del a\u00f1o 2017. En lo relativo al tr\u00e1fico dom\u00e9stico de carga, en noviembre fueron transportadas 2.617 toneladas de carga dentro de Chile, con una ca\u00edda del 12,6%, en comparaci\u00f3n con igual periodo del a\u00f1o 2017. As\u00ed, durante el periodo enero-noviembre fueron transportadas 28.737 toneladas de carga dentro de Chile, con un crecimiento del 1,7%, en comparaci\u00f3n con igual periodo del a\u00f1o 2017.<\/p>\n
RETOS DEL SECTOR<\/p>\n
En torno al mercado nacional, un factor relevante en el crecimiento del transporte a\u00e9reo de carga se relaciona con el aumento en la exportaci\u00f3n de productos perecibles. Para mantener sus propiedades, calidad y frescura, los perecibles deben ser transportados en el menor tiempo posible, motivo por el cual el transporte a\u00e9reo se convierte en la mejor alternativa.<\/p>\n
Por cierto el Comercio Electr\u00f3nico tambi\u00e9n ha impulsado el crecimiento del transporte de carga a\u00e9reo a partir de las exigencias de rapidez de los consumidores. Adem\u00e1s, con el auge de la globalizaci\u00f3n las entregas se realizan a distancias mayores y el transporte a\u00e9reo permite cubrir las necesidades de los clientes y superar las barreras, tanto geogr\u00e1ficas como temporales.<\/p>\n
Todos estos factores han causado que las empresas dedicadas al sector de la log\u00edstica inviertan m\u00e1s recursos en mejorar su oferta respecto a este tipo de transporte. Aun as\u00ed, el transporte a\u00e9reo de mercanc\u00edas tiene que superar ciertos aspectos para mejorar el rendimiento que ha ofrecido durante los \u00faltimos a\u00f1os. En esta l\u00ednea, A lo largo de este 2018, la Asociaci\u00f3n de Transporte A\u00e9reo Internacional ha estado trabajando en estos puntos para hacer que el transporte de mercanc\u00edas a\u00e9reo evolucione de manera positiva y se adapte a los nuevos requerimientos del mercado.<\/p>\n
Dichos aspectos son:<\/p>\n
La adaptaci\u00f3n al comercio electr\u00f3nico. El comercio electr\u00f3nico presenta muy buenos \u00edndices de crecimiento, por lo que sector de transporte de mercanc\u00edas a\u00e9reas debe adaptarse a la consolidaci\u00f3n de este canal de ventas. Esto supone realizar entregas r\u00e1pidas, disponer de soluciones personalizadas y, dar la posibilidad de realizar env\u00edos bajo demanda.<\/p>\n
Mejorar la relaci\u00f3n con el medio ambiente. La gran cantidad de papeles necesaria para poder realizar un env\u00edo en avi\u00f3n es algo conocido en el sector. Para sumar el apoyo a las causas medioambientales, desde la asociaci\u00f3n se propone ir poco a poco, acabando con el papel. Para ello se implementaran programas como e-freight y e-AWB<\/p>\n
Facilitar el flujo de comercio. Esto supondr\u00eda un gran crecimiento para la industria en general.<\/p>\n
Evitar las preocupaciones de la cadena de suministro. Las condiciones de temperatura suelen ser, en muchas ocasiones, una fuente de preocupaci\u00f3n. Frente a esto se propone trabajar en pro de certificaciones que acrediten en buen hacer de las empresas de transporte a\u00e9reo en estas condiciones.<\/p>\n
Luchas contra el tr\u00e1fico il\u00edcito. Una de las medidas que se quiere adoptar es conseguir un tr\u00e1fico a\u00e9reo m\u00e1s legal, luchando contra el tr\u00e1fico de animales o de mercanc\u00edas prohibidas.<\/p>\n
Implementar el tracking de manera individual. Uno de los puntos que m\u00e1s valoran los usuarios es poder realizar un seguimiento en vivo de c\u00f3mo va tu pedido. Para hacerlo, es necesario implementar la posibilidad de trackear la unidad en s\u00ed de manera individual al resto de la carga.<\/p>\n
Trabajar en un lenguaje digital com\u00fan. Esto favorecer\u00e1 unas mejores relaciones y conexiones, disminuyendo as\u00ed el tiempo de espera.
Todos estos puntos se deben ir abordando poco a poco, de tal manera que el transporte de mercanc\u00eda a\u00e9reo vaya en consonancia con lo que demandan los usuarios y el mercado en s\u00ed.<\/p>\n<\/p><\/div>\n
Procedente del vocablo ingl\u00e9s \u201clogistics\u201d, entendemos log\u00edstica como el conjunto de medios, m\u00e9todos y sistemas que permiten llevar a cabo la organizaci\u00f3n de una empresa o de un servicio concreto.<\/span><\/p>\n La log\u00edstica implica la gesti\u00f3n bajo una metodolog\u00eda determinada, de infinidad de tareas y procesos que se llevan a cabo en el d\u00eda a d\u00eda de una empresa, tanto de producci\u00f3n, como de servicios. Se dice, por tanto, que la log\u00edstica est\u00e1 presente de una u otra forma en todas y cada una de las empresas. Tanto es as\u00ed, que se considera a la log\u00edstica como el puente entre la producci\u00f3n y el consumo.<\/p>\n Muchos autores defienden que el origen de la log\u00edstica se encuentra en el \u00e1mbito militar, concretamente en el campo de batalla. En \u00e9l resultaba fundamental aprovisionar correctamente a las tropas para evitar quedar cercados por el enemigo y perder batallas, por ejemplo, por inanici\u00f3n de los escuadrones de combate. Ya en los primeros albores de lo que actualmente se conoce como estrategia militar, los generales conoc\u00edan la importancia de la log\u00edstica y valoraban profundamente su importancia estrat\u00e9gica. Tanto es as\u00ed que, la obra \u201cEl arte de la guerra\u201d del primero escritor y luego general chino Sun Tzu, (722 a.C.) resulta ser el referente m\u00e1s antiguo acerca de estrategia militar y estructuras organizativas enfocadas a una vertiente inminentemente log\u00edstica. Actualmente, sigue siendo un texto de referencia en escuelas militares.<\/p>\n Anecd\u00f3ticamente, Sun Tzu fue un estratega y escritor que r\u00e1pidamente llam\u00f3 la atenci\u00f3n de Ho Lu, Rey de Wu, qui\u00e9n lo hizo llamar y le pregunt\u00f3 si sus pensamientos sobre la guerra y la forma de vencer eran aplicables a las mujeres. El estratega afirm\u00f3 que s\u00ed y dispuso que se trajeran a palacio las 180 concubinas de su majestad. Las dividi\u00f3 en dos compa\u00f1\u00edas y escogi\u00f3 a las dos favoritas del Rey para capitanear cada uno de los equipos. Se arm\u00f3 a las concubinas y se les form\u00f3 acerca de c\u00f3mo presentar armas y cambiar de flanco a su orden. Al realizar las pruebas y tras una orden directa de Sun Tzu, las mujeres empezaron a re\u00edr y no hacer caso a las instrucciones recibidas, a lo que el estratega dijo \u201cSi las \u00f3rdenes no son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General\u201d.<\/p>\n Comenz\u00f3 de nuevo el ejercicio y tras una nueva orden, las mujeres estallaron de nuevo en carcajadas, a lo que Sun Tzu replic\u00f3: \u201cSi las \u00f3rdenes no son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General, pero si las \u00f3rdenes son claras y los soldados las desobedecen, entonces la culpa es de sus oficiales\u201d, mandando inmediatamente decapitar a las oficiales, a lo que el Rey se opuso aduciendo que ya estaba satisfecho de su demostraci\u00f3n. Sun Tzu replic\u00f3 entonces: \u201chabiendo recibido de su Majestad la misi\u00f3n de ser el general de sus fuerzas, hay ciertas \u00f3rdenes de su Majestad que, actuando en este rango, no puedo aceptar\u201d. Ambas concubinas fueron decapitadas y Sun Tzu coloc\u00f3 a las siguientes en la l\u00ednea de mando, al frente de las tropas. A partir de ese momento, todas las \u00f3rdenes fueron obedecidas. Entonces, Sun Tzu le dijo al Rey: \u201csus soldados, Se\u00f1or, est\u00e1n ahora correctamente entrenados, disciplinados y listos para revista. Pueden ser utilizados para cualquier misi\u00f3n que usted requiera. Ord\u00e9neles que pasen a trav\u00e9s del fuego y el agua y no desobedecer\u00e1n\u201d.<\/p>\n La moraleja de esta historia podr\u00eda aplicarse al adiestramiento, a la disciplina, a la estructura de mando o a la interpretaci\u00f3n de papeles. En cualquier caso, muchas de las frases clave de modernos manuales log\u00edsticos o de gesti\u00f3n de empresas, son pr\u00e1cticamente citas literales de la obra de Sun Tzu, cambiando por ejemplo \u201cej\u00e9rcito\u201d por \u201cempresa\u201d O \u201carmamento\u201d por \u201crecursos\u201d. Por tanto, muchas de las ideas del escritor siguen vigentes veinticinco siglos despu\u00e9s de ser escritas.<\/p>\n A\u00f1os despu\u00e9s, muchos otros estrategas militares sentaron las bases de lo que actualmente conocemos como estrategia aplicada a la log\u00edstica. El 1 de octubre del 331 a.C., se enfrentaron en la Batalla de Gaugamela Alejandro Magno y Dar\u00edo III de Persia. En esta batalla, Alejandro Magno, que por aquel entonces contaba con tansolo 25 a\u00f1os de edad, venci\u00f3 de forma fulminante con un ej\u00e9rcito de 47.000 soldados a Dar\u00edo, General que contaba con pr\u00e1cticamente 250.000. Cu\u00e1l fue la clave?? Bien sencilla. El ej\u00e9rcito de Alejandro Magno descans\u00f3 durante d\u00edas mientras generaba la sensaci\u00f3n en su rival de que iba a atacar en cualquier momento. De esta forma, el ej\u00e9rcito contrario, alerta por el posible ataque, no descans\u00f3 y acometi\u00f3 la batalla considerablemente m\u00e1s bajo de fuerzas que su rival, en inferioridad num\u00e9rica pero descansado. En clave log\u00edstica, la estrategia diferencial que hizo ganar a Alejandro Magno fue el avance en el campo de batalla. En lugar del tradicional enfrentamiento cuerpo a cuerpo, Alejandro, conocedor de su inferioridad, atac\u00f3 uno de los flancos del enemigo, haciendo que ese flanco se desplazara y dejara descubierto el centro, donde lanz\u00f3 un ataque fulminante, que produjo la retirada de Dar\u00edo.<\/p>\n En este caso, muchas son las ense\u00f1anzas que se pueden recoger y la moraleja es \u00fanica y clara: la log\u00edstica, por s\u00ed sola, no es suficiente para recoger los resultados, sino que tiene que apoyarse en otras muchas t\u00e1cticas encaminadas a atacar un mismo problema. Si bien el fallo de la cadena de suministro puede dar al traste con cualquier pretensi\u00f3n empresarial o militar (el lector puede recurrir a la derrota de An\u00edbal por Escipi\u00f3n, por ejemplo).<\/p>\n Muchos a\u00f1os despu\u00e9s, el Bar\u00f3n Antoine-Henri Jomin\u00ed (1777-1869) realiza la primera verdadera aportaci\u00f3n al mundo de la log\u00edstica tal como la conocemos, mediante un Compendio del Arte de la Guerra (St. Petersburgo 1830). Para Antoine-Henri Jomin\u00ed, la log\u00edstica es el arte pr\u00e1ctico de \u201cmover\u201d a los ej\u00e9rcitos, teniendo en cuenta la correcta disposici\u00f3n de materiales (cadena de suministro) y generando campamentos (nodos log\u00edsticos o puntos de reaprovisionamiento). El concepto de log\u00edstica va tomando forma y el General Carl Von Clausewitz (Prusia, 1780-1831), en su obra De la Guerra, enuncia una teor\u00eda vigente hasta nuestros d\u00edas, en la que razona que los medios disponibles por un ej\u00e9rcito (o una empresa) no son aislados, sino que todo est\u00e1 relacionado de una forma u otra. Adem\u00e1s, realiza una important\u00edsima aportaci\u00f3n diferenciando t\u00e1ctica, estrategia y log\u00edstica.<\/p>\n Para Von Clausewitz, \u201ct\u00e1ctica\u201d es el estudio del empleo de las fuerzas de combate, \u201cestrategia\u201d es el estudio del empleo de los combates para alcanzar el objetivo de ganar la guerra y \u201clog\u00edstica\u201d es la aplicaci\u00f3n de los medios necesarios para la estrategia: aprovisionamiento, comunicaciones y parques de almacenamiento.<\/p>\n Llegados a nuestros d\u00edas y tras aportaciones cada vez m\u00e1s cient\u00edficas a la aproximaci\u00f3n del concepto de log\u00edstica, cabr\u00eda preguntarse cu\u00e1l es el alcance de tan renombrada acepci\u00f3n. A continuaci\u00f3n, vamos a tratar de explicar algunos conceptos b\u00e1sicos de log\u00edstica, que ayudar\u00e1n a esclarecer el mencionado alcance.<\/p>\n A nivel empresarial, puede decirse que la log\u00edstica se divide entre el mercado interno y el externo, contando ambos mercados con proveedores y clientes. Imaginemos una empresa de producci\u00f3n en la que se fabrican, por ejemplo, sillas. El proceso de producci\u00f3n requiere de varias etapas y ha sido dise\u00f1ado \u201cpor procesos\u201d, de modo que en cada una de las estaciones de trabajo, se realiza un proceso concreto. A grandes rasgos, tendr\u00edamos un almac\u00e9n en el que se guarda la materia prima, por ejemplo madera, en grandes troncos v\u00edrgenes. Esa madera pasa un proceso de mecanizado en el que se fabrican los componentes de la silla (las patas, el asiento y el respaldo).<\/p>\n A continuaci\u00f3n, debe barnizarse esos elementos, montarlos y finalmente a\u00f1adir los tapizados. Imaginemos por un momento el proceso de montaje de esta silla. Requiere de suministro de las piezas de madera y de la torniller\u00eda de ensamblaje y ofrecer\u00e1 al siguiente proceso un bastidor al que a\u00f1adir el tapizado. Pues bien, para este proceso en concreto, tan simplificado como lo hemos definido, hay fundamentalmente dos proveedores. En primer lugar, existe un proveedor interno, que es aquel que nos suministra las piezas de madera. En segundo lugar, y no menos importante, hay un proveedor externo que nos suministra los tornillos. Se trata de un proveedor externo, dado que es poco probable que fabriquemos unos elementos de fijaci\u00f3n, que bien pueden ser normalizados.<\/p>\n A continuaci\u00f3n podemos preguntarnos \u00bfqui\u00e9n es el cliente de este proceso de montaje? El cliente es el proceso de tapizado, ya que si no le llegan bastidores montados, no puede iniciar su tarea. Resulta evidente entonces que un proceso depende del anterior y a su vez genera dependencia en el siguiente, ya que de una forma u otra se encuentran relacionados. \u00bfQu\u00e9 suceder\u00eda entonces si nos faltan los tornillos de montaje de la silla? Habr\u00eda que parar toda la cadena porque no tendr\u00eda sentido que sigui\u00e9ramos fabricando piezas de madera que hay que acabar almacenando porque no pueden ser barnizadas, ya que este proceso tambi\u00e9n ha generado un almac\u00e9n intermedio de producto acabado que no puede ser montado. A su vez, todos los procesos siguientes al montaje, quedar\u00edan sin suministro de producto y por tanto las operaciones tambi\u00e9n quedar\u00edan paradas (tapizado, embalaje y paletizaci\u00f3n, env\u00edo al cliente, facturaci\u00f3n, etc.). Y aqu\u00ed se cruzan dos conceptos fundamentales de la log\u00edstica como son la cadena de suministro (la gesti\u00f3n de la cual asegura que los bienes necesarios llegan a todos los puntos de consumo) y las teor\u00edas de reaprovisionamiento.<\/p>\n Las teor\u00edas de reaprovisionamiento son muchas y muy cient\u00edficas, por lo que no entraremos en su definici\u00f3n exhaustiva. A grandes rasgos, todas se basan en la necesidad de estocar la menor cantidad de producto posible o, cuanto menos, adaptar el stock a las necesidades reales de la organizaci\u00f3n. Y esto no s\u00f3lo se aplica a las etapas iniciales del proceso (los troncos v\u00edrgenes de los \u00e1rboles), sino que tambi\u00e9n resulta vital en lo que anteriormente hemos denominado \u201calmacenes intermedios\u201d. Actualmente, se tiende a utilizar el aprovisionamiento \u201cjust in time\u201d, es decir que se sirve exactamente lo que se necesita, de forma que no existe stock de material (o la cantidad de stock tiende a cero) y por tanto los costes de gesti\u00f3n de ese stock, costes de almacenaje, etc. se reducen. Resulta una teor\u00eda tremendamente eficaz, pero que requiere de un exhaustivo control para funcionar correctamente. Dentro de ese control y gesti\u00f3n, resulta importante destacar algo que al lector, probablemente, le ha llamado la atenci\u00f3n y es, \u00bfpor qu\u00e9 evitar los almacenes intermedios es tan o m\u00e1s importante que hacerlo con el principal?.<\/p>\n La respuesta es bien sencilla. Todos los almacenes intermedios, pese a tener menor cantidad de producto (en volumen) que el principal, requieren de espacio y de gesti\u00f3n. Adem\u00e1s, se trata de piezas que ya han superado alguna fase del proceso productivo y, que, por tanto, tienen un valor mayor que las anteriores en la medida en la que, sobre ellas, la f\u00e1brica ha realizado cierta inversi\u00f3n. Por tanto, la p\u00e9rdida de este material resultar\u00eda un da\u00f1o econ\u00f3mico mayor y evitarla resulta por tanto fundamental.<\/p>\n Pero existen m\u00e1s motivos que nos llevan a evitar esos almacenes intermedios y deben ser vistos desde una \u00f3ptica mucho m\u00e1s productiva. En 1984, Eliyahu M. Goldratt escribi\u00f3 lo que actualmente se considera una de las obras maestras de la gesti\u00f3n productiva. En esta obra, Goldratt define la existencia de los \u201ccuellos de botella\u201d y, generando un paralelismo entre su propia vida personal y profesional, establece que esos cuellos de botella son el verdadero problema de la gesti\u00f3n productiva y los generadores de los almacenes intermedios. Goldratt se da cuenta de que, en ocasiones, una parte del proceso productivo es m\u00e1s r\u00e1pida que otra y que por tanto, en la entrada del proceso m\u00e1s lento se va almacenando material (almac\u00e9n intermedio). Volviendo al caso de la fabricaci\u00f3n de sillas, imaginemos que para tapizar una de esas sillas, se necesitan dos horas, mientras que para montar un bastidor, es suficiente con varios minutos. Qu\u00e9 suceder\u00e1 entonces?. Que si s\u00f3lo tenemos un centro de producci\u00f3n de cada, en la entrada del proceso de tapizado se acumular\u00e1n varios bastidores montados y que en una jornada laboral de ocho horas, s\u00f3lo podremos facturar cuatro sillas (eso suponiendo que el resto de procesos posteriores son m\u00e1s r\u00e1pidos que el tapizado y que no van a generar otros cuellos de botella). Por tanto, la l\u00f3gica de Goldratt nos har\u00eda generar varios puestos de tapizado para evitar ese almac\u00e9n intermedio.<\/p>\n Pero Goldratt va mucho m\u00e1s all\u00e1 y sienta las bases de las teor\u00edas de reaprovisionamiento con un concepto innovador en aquellos a\u00f1os. Imaginemos que nuestro cliente quiere 88 sillas cada mes, porque vende 22 conjuntos en los que hay una mesa y cuatro sillas. Necesita, por tanto, que se las entreguemos diariamente, de forma que pueda montar un conjunto con la mesa que nosotros no fabricamos. Eso significa que, si tenemos 22 d\u00edas laborables al mes y producimos cuatro sillas por d\u00eda, la producci\u00f3n de tapizado es exactamente la necesaria, 88 unidades acabadas por mes.<\/p>\n Siendo as\u00ed, y para evitar generar un almac\u00e9n de producto acabado (m\u00e1s all\u00e1 de un peque\u00f1o \u201cstock de seguridad\u201d que nos permita servir uno o dos d\u00edas m\u00e1ximo, pese a apartarnos de la teor\u00eda just in time m\u00e1s pura) deber\u00edamos dejar que la velocidad del tapizador sea la que marque la velocidad del proceso completo. Y ah\u00ed viene la aportaci\u00f3n sustancial de Goldratt. \u00bfPor qu\u00e9 vamos a producir m\u00e1s bastidores si la demanda del cliente ya se cubre a la velocidad del tapizado? \u00bfPor qu\u00e9 generar ese almac\u00e9n intermedio? \u00bfNo ser\u00eda mejor montar menos bastidores? Y, por tanto, \u00bfno ser\u00eda mejor fabricar menos y por tanto, comprar menos materia prima?.<\/p>\n Efectivamente, es mejor no fabricar de m\u00e1s porque tal como se ha razonado con anterioridad, los almacenes intermedios de producto semielaborado suponen un coste que, unitariamente, cada vez es mayor, seg\u00fan van invirti\u00e9ndose recursos en el proceso de los materiales. Qu\u00e9 decir tiene que el almac\u00e9n de producto acabado es el que m\u00e1s hay que evitar, siguiendo la l\u00f3gica de lo razonado hasta el momento.<\/p>\n Evidentemente, todo lo expuesto anteriormente para el proceso de fabricaci\u00f3n de las sillas, tiene matices. Es posible que el cliente exija un stock de seguridad de producto acabado o que el aprovisionamiento de materia prima exija que se compren tres camiones de troncos cada vez, por lo que hay que adaptarse a las condiciones reales de contorno, pero, a grandes rasgos, este ejemplo nos resulta \u00fatil para definir qu\u00e9 se entiende por cadena de suministro y qu\u00e9 son las teor\u00edas de reaprovisionamiento. No obstante, vamos a incidir algo m\u00e1s en estos dos conceptos, que resultan fundamentales para la definici\u00f3n del concepto de log\u00edstica.<\/p>\n Salgamos de nuestra f\u00e1brica de sillas e imaginemos qu\u00e9 pasa con los troncos (materia prima para la fabricaci\u00f3n de las sillas). En alg\u00fan lugar de Espa\u00f1a, existe un bosque plantado expresamente para ser utilizado como madera. Una empresa, explotadora de ese recurso, se dedica a talar esos \u00e1rboles y llevarlos a su almac\u00e9n, donde ser\u00e1n procesados para quitarles la corteza y dejar un tronco virgen, limpio. Sin entrar en discusiones acerca de cu\u00e1ndo es mejor trabajar la madera para seg\u00fan qu\u00e9, si es necesario que se haya secado o que a\u00fan est\u00e9 h\u00fameda, esta empresa est\u00e1 en disposici\u00f3n de enviar esos troncos a cualquier lugar de Espa\u00f1a en el plazo de dos d\u00edas.<\/p>\n El Gerente de esta empresa maderera sabe que, para liberar su almac\u00e9n y poder entrar material nuevo en el proceso productivo, requiere de una \u201crotaci\u00f3n\u201d tal que le permita planificar todos sus recursos de manera correcta. Esa rotaci\u00f3n es el proceso mediante el cual la madera que entra en el almac\u00e9n, sale hacia el cliente. La rotaci\u00f3n mide el tiempo en el que la materia prima se encuentra en el almac\u00e9n. Habitualmente se mide en d\u00edas. Tal como coment\u00e1bamos anteriormente, es fundamental que los almacenes se encuentren ocupados el menor tiempo posible y por tanto, que la rotaci\u00f3n sea lo m\u00e1s alta posible. Con la finalidad de aumentar la velocidad de su rotaci\u00f3n y sabiendo que es el \u00fanico proveedor de madera del pa\u00eds (y, por tanto, puede exigir a sus clientes), el Gerente de la maderera decide que no har\u00e1 env\u00edos de material de menos de tres camiones, asegurando as\u00ed que para cada env\u00edo, se vac\u00eda su almac\u00e9n y se puede iniciar el proceso de nuevo. March\u00e9monos de la maderera y vamos a hablar con el jefe de compras de la empresa que fabrica las sillas.<\/p>\n Este jefe de compras sabe que el pedido m\u00ednimo de madera que puede efectuar, es de tres camiones completos. Por tanto, tras cada una de las compras, tendr\u00e1 su almac\u00e9n ocupado con materia prima durante mucho tiempo. Imaginemos cu\u00e1nto tiempo se puede estar fabricando sillas, a raz\u00f3n de cuatro diarias, con tres camiones llenos de troncos. \u00bfTres meses? \u00bfSeis meses? \u00bfUn a\u00f1o?. \u00bfQu\u00e9 significa esto en t\u00e9rminos de gesti\u00f3n de almacenes? Y, \u00bfen t\u00e9rminos financieros?<\/p>\n En t\u00e9rminos de gesti\u00f3n de almacenes, en el d\u00eda uno recibo tres camiones de madera que debe acopiar correctamente para que no se estropee. Adem\u00e1s del espacio ocupado y del coste generado, el encargado de almac\u00e9n sabe que alguna de esa madera no ser\u00e1 utilizada hasta dentro de varios meses, por lo que deber\u00e1 gestionar su mantenimiento de forma que cuando vaya a necesitarla, est\u00e9 en perfectas condiciones de uso. Por tanto, aparecen unos costes asociados a esa gesti\u00f3n y a ese mantenimiento. Si nos preguntamos qu\u00e9 pasa desde el punto de vista financiero, ya hemos visto que existen varios costes asociados a esa compra, pero hay otro a\u00fan m\u00e1s importante.<\/p>\n El jefe de compras tendr\u00e1 que pasar al director financiero la propuesta de compra de un material que va a ser utilizado durante los pr\u00f3ximos meses y que ser\u00e1 cobrado a raz\u00f3n de cuatro sillas por d\u00eda (en el mejor de los casos, porque el pago podr\u00eda ser mensual o trimestral, por ejemplo). Por tanto, existe una fuerte inversi\u00f3n inicial, unos costes de mantenimiento y unos costes de gesti\u00f3n asociados. Lo peor de todo es que el cobro est\u00e1 enormemente diferido en el tiempo, por lo que desde el punto de vista econ\u00f3mico, resulta un verdadero desastre. \u00bfQu\u00e9 hacemos entonces para evitar este problema?<\/p>\n La condici\u00f3n de contorno es que no podemos comprar menos de tres camiones. Aun as\u00ed, lo primero que deber\u00edamos hacer es tratar de negociar con nuestro proveedor la forma de que a pesar de que realicemos la compra, no nos sirva el material de golpe. Esto no soluciona el problema del todo, ya que la compra hay que realizarla igualmente. No obstante, resolver\u00eda parte del problema de la gesti\u00f3n de stocks. Quiz\u00e1 podr\u00edamos buscar otras empresas que requieran de esa misma materia prima y tratar de comprar en conjunto, de forma que podamos adquirir una cantidad m\u00e1s razonable de material y evitar ese coste inicial de compra. Imaginemos que hablamos con la empresa que fabrica mesas, que hemos comentado con anterioridad. Esta empresa gasta m\u00e1s madera que nuestra empresa y pueden acceder a quedarse con dos de los tres camiones.<\/p>\n Esto supone que s\u00f3lo tenemos que comprar un cami\u00f3n y que nuestras compras ser\u00e1n m\u00e1s frecuentes, pero, a cambio podremos reducir la superficie de almac\u00e9n, ya que necesitamos controlar mucho menos el stock y que nuestro coste financiero derivado de tener que realizar esa fuerte inversi\u00f3n inicial, va a caer en picado. No obstante, s\u00ed hay algunos costes asociados a esa operaci\u00f3n, que no exist\u00edan con anterioridad y que habr\u00e1 que tener en cuenta. Podr\u00edamos decir que si la empresa maderera s\u00f3lo sirve tres camiones y los descarga, lo l\u00f3gico es que lo haga en aquella empresa que se queda dos. Entonces habr\u00e1 que buscar la forma de \u201cconsolidar\u201d un cami\u00f3n y traerlo a nuestras instalaciones. Los costes derivados de la gesti\u00f3n de ese cami\u00f3n, pese a que se repartan entre ambas empresas, son totalmente nuevos y por tanto habr\u00e1 que tenerlos en cuenta. Aun as\u00ed, ese coste es infinitamente menor que los costes asociados a la compra de tres camiones, que realiz\u00e1bamos con anterioridad.<\/p>\n Buceemos ahora en el proceso de reaprovisionamiento y tratemos de averiguar en qu\u00e9 momento se tiene que realizar el pedido de un nuevo cami\u00f3n en este sistema compartido o, en el sistema original, de los tres camiones. Sin pretender abordar las teor\u00edas de reaprovisionamiento mencionadas con anterioridad, lo cierto es que debemos saber cu\u00e1ndo hay que realizar el pedido para que, teniendo en cuenta el tiempo que transcurre desde que se formaliza \u00e9ste hasta que se sirve, tengamos la mercanc\u00eda a disposici\u00f3n de nuestro proceso productivo. El momento en que se realiza ese pedido, se conoce como \u201cpunto de pedido\u201d y depender\u00e1 de la velocidad de nuestro proceso productivo, de las necesidades de nuestro cliente final, pero tambi\u00e9n de los clientes intermedios de nuestra propia empresa (las estaciones productivas mencionadas anteriormente), as\u00ed como de la velocidad a la que nuestro proveedor de madera nos sirva el pedido.<\/p>\n Cientos son las teor\u00edas que abordan este problema y muchos los sistemas que ponderan el momento de realizaci\u00f3n del pedido, pero la filosof\u00eda com\u00fan a todos ellos es que nunca pare el proceso productivo (si es que ese proceso productivo est\u00e1 dise\u00f1ado para no parar). Imagine el lector c\u00f3mo se complica la definici\u00f3n del punto de pedido si, adem\u00e1s de las propias restricciones de nuestra f\u00e1brica, hay que tener en cuenta las restricciones de la f\u00e1brica de mesas para realizar un pedido conjunto.<\/p>\n Resulta evidente, por tanto, que la correcta gesti\u00f3n del reaprovisonamiento no es en modo alguno un proceso sencillo y que genera unos costes considerables que hay que tener en cuenta.<\/p>\n Hemos visto que los conceptos \u201ccadena de suministro\u201d y \u201creaprovisionamiento\u201d van \u00edntimamente ligados, ya que si la cadena de suministro falla en alguno de sus eslabones (externos o internos a la empresa), el reaprovisionamiento no est\u00e1 asegurado y el proceso productivo o log\u00edstico se ve comprometido. Pero en log\u00edstica, hay otros muchos factores ligados a estos dos conceptos, que tambi\u00e9n tienen su importancia. Retrocedamos unas l\u00edneas hasta el momento en que ha aparecido el concepto \u201cconsolidar\u201d un cami\u00f3n. Recordemos que la industria maderera suministraba tres camiones completos a la f\u00e1brica de mesas y que nosotros, como empresa productora de sillas, ten\u00edamos que recuperar uno para llevarlo a nuestro propio almac\u00e9n. Si pensamos que la empresa maderera \u201cdeja\u201d la carga en una campa en el exterior de la empresa de mesas, los troncos est\u00e1n dispersos en montones. El concepto \u201cconsolidar\u201d est\u00e1 referido al proceso mediante el cual se seleccionan algunos de esos troncos hasta llenar un cami\u00f3n. Y, \u00bfpor qu\u00e9 es tan importante el t\u00e9rmino \u201cconsolidar\u201d? en un marco m\u00e1s amplio y bastante m\u00e1s cient\u00edfico, se aplica a la carga que se mueve, por ejemplo, en contenedor. \u00bfQu\u00e9 entendemos por \u201cconsolidar\u201d un contenedor? La definici\u00f3n de este concepto, nos ayudar\u00e1 a clasificar los actores que intervienen en el proceso log\u00edstico y por tanto, nos resultar\u00e1 tremendamente \u00fatil.<\/p>\n Imaginemos que somos una empresa \u201cA\u201d, dedicada enteramente a la log\u00edstica y cuya funci\u00f3n principal es recibir carga de varios clientes, agruparla y enviarla por v\u00eda mar\u00edtima a Santiago de Chile, desde Barcelona. Esa empresa \u201cconsolida\u201d la carga en un contenedor, lo cierra y lo env\u00eda a Chile tras una innumerable cantidad de pasos, despachos aduaneros y otros procesos que no son objeto del presente art\u00edculo. En Santiago de Chile, otra empresa recibe el contenedor desde el puerto y tras cierto n\u00famero de kil\u00f3metros en cami\u00f3n, lo abre, separa la carga por destinos, devuelve el contenedor vac\u00edo (o lleno, con carga a un destino determinado) y forma nuevos camiones, m\u00e1s peque\u00f1os, para distribuci\u00f3n local. Esta empresa ha \u201cdesconsolidado\u201d el contenedor y ha \u201cconsolidado\u201d camiones peque\u00f1os para el reparto local, porque probablemente ha agrupado en cada uno de esos camiones carga de varias fuentes para aprovechar los viajes.<\/p>\n POR TANTO, \u00bfQU\u00c9 FIGURAS HEMOS VISTO HASTA EL MOMENTO?<\/strong><\/p>\n La empresa A, es una \u201ctransitaria\u201d, ya que presta servicios de transporte internacional de mercanc\u00edas y se convierte en un intermediario entre el importador o el exportador y las compa\u00f1\u00edas de transporte. La transitaria es responsable de las operaciones administrativas relacionadas con el transporte, los tr\u00e1mites aduaneros, los cr\u00e9ditos documentarios, la representaci\u00f3n fiscal, el contrato de seguro, etc., entre otras.<\/p>\n Es importante destacar que no se trata de una \u201cagencia de transporte\u201d, ya que en teor\u00eda no pueden realizar transporte interior, a no ser que se trate de alg\u00fan tipo de servicio complementario al contratado para trasladar la mercanc\u00eda a nivel internacional. La figura de la empresa transitaria est\u00e1 regulada en la mayor\u00eda de pa\u00edses y sus funciones est\u00e1n definidas dentro del \u00e1mbito del comercio internacional.<\/p>\n Pero, \u00bfqu\u00e9 sucede con el buque en el que se carga el contenedor para emprender la ruta mar\u00edtima? \u00bfQu\u00e9 hace la empresa transitaria para poder enviar ese contenedor? Tenemos claro que existe una empresa, propietaria del buque, que cobra unas tasas por transportar el contenedor. A esta figura se la conoce como \u201cArmador\u201d y simplemente se encarga de transportar por v\u00eda mar\u00edtima el contenedor que un tercero le ha pedido que lleve a Chile. Pero \u00bfqui\u00e9n est\u00e1 entre la empresa transitaria y el armador?. Existe una tercera figura, denominada \u201cConsignatario\u201d (de buques), o tambi\u00e9n denominado \u201cagente mar\u00edtimo\u201d o \u201cagente consignatario de buque\u201d. Este consignatario no es m\u00e1s que un intermediario entre el transitario y el armador o armadores a los que representa. Una de sus funciones es realizar las fases terrestres del transporte mar\u00edtimo, entregando y recibiendo la carga.<\/p>\n Este consignatario es quien negocia con las empresas \u201cestibadoras\u201d las tarifas de carga, descarga y manipulaci\u00f3n de la mercanc\u00eda en puerto. Cabe decir que es frecuente que el consignatario del buque tambi\u00e9n sea el consignatario de la carga, de forma que act\u00faa en nombre del armador como depositario de la mercanc\u00eda mientras \u00e9sta se encuentra en recinto portuario.<\/p>\n Al lector no se le habr\u00e1 escapado que ha aparecido una nueva figura en el tr\u00e1nsito de la mercanc\u00eda. Esta figura son las empresas \u201cestibadoras\u201d. La estiba es el proceso mediante el cual se coloca la carga a bordo de un buque para ser transportada. Se trata de toda una ciencia y no resulta sencillo realizarla correctamente, por lo que existen empresas especializadas encargadas de esta labor.<\/p>\n En el caso del Puerto de Barcelona, cuando un consignatario quiere cargar un buque, acude a la empresa Estibarna (Sociedad de Estiba y Desestiba del Puerto de Barcelona, S.A.). Esta empresa provee de las \u201cmanos\u201d necesarias para realizar la carga o descarga del buque con seguridad. Las \u201cmanos\u201d son grupos de estibadores especializados en la realizaci\u00f3n de determinadas tareas. Esta mano puede estar compuesta por 5 operarios (o m\u00e1s), de forma que mientras uno est\u00e1 en la gr\u00faa, otro est\u00e1 en cubierta del buque, otro en la zona de descarga, etc. Cada \u201cmano\u201d es independiente del resto. Por tanto, el consignatario deber\u00e1 contratar tantas manos como le sea necesario para descargar el buque y poder enviar esta mercanc\u00eda a la empresa transitaria.<\/p>\n Recapitulando, vamos a resumir las figuras que se han visto hasta el momento. Tenemos al transitario, que consolida la carga procedente de varios clientes en un contenedor. Este transitario negocia con un consignatario de buques las tarifas que tendr\u00e1 que pagar por transportar el contenedor. A su vez, este consignatario negociar\u00e1 con el armador al que representa, la tarifa por transportar el contenedor y gestionar\u00e1 la carga en tierra desde que la reciba del transitario. Pero para cargar o descargar el buque, necesitar\u00e1 a los estibadores y a otro actor important\u00edsimo, que es el due\u00f1o de los medios de carga y descarga del buque (gr\u00faas y otro equipamiento complementario), el concesionario de la terminal de contenedores. Este \u201coperador\u201d de la terminal, tambi\u00e9n cobrar\u00e1 unas tasas por la gesti\u00f3n del contenedor, ya que si bien los estibadores son operarios, el operador de la terminal ser\u00e1 el encargado de proveer de los medios para realizar esas tareas.<\/p>\n Tal como se puede apreciar, si se analiza en profundidad en cualquiera de los puntos de la cadena que se est\u00e1 exponiendo en estas l\u00edneas, se puede encontrar gran cantidad de actores del proceso, cada vez m\u00e1s especializados. Lo mismo sucede con las figuras que intervienen en los procesos de import \u2013 export, como son los agentes de aduanas (personas autorizadas por las respectivas autoridades aduaneras, que act\u00faan ante los diferentes organismos competentes (aduanas o ministerios) en nombre de un tercero), los transportistas (encargados de llevar la carga desde los puntos de origen hasta los transitarios), etc. En el presente art\u00edculo, no se incidir\u00e1 en estas figuras porque se alargar\u00eda considerablemente la exposici\u00f3n, pero el lector debe ser consciente de que tambi\u00e9n existe una gran especializaci\u00f3n y que por tanto, los procesos que a partir de ahora se describan, se encuentran muy simplificados.<\/p>\n Volviendo al ejemplo de la fabricaci\u00f3n de sillas, imaginemos que nuestro cliente decide que esas sillas van a ser exportadas a Chile, donde ser\u00e1n comercializadas por un agente comercial contratado por \u00e9l. \u00bfQu\u00e9 tenemos que hacer entonces con las sillas?<\/p>\n Imaginemos que el cliente quiere que nosotros mismos seamos los encargados de entregar las sillas el Chile y nos pide que esa entrega se realice por v\u00eda mar\u00edtima. Destacar que, dado que cerca del 80% del comercio mundial se mueve por v\u00eda mar\u00edtima, se trata de una aproximaci\u00f3n bastante realista al mercado internacional.<\/p>\n Nos reservamos para ocasiones especiales, que requieran de un servicio mucho m\u00e1s r\u00e1pido, la posibilidad de utilizar el transporte a\u00e9reo. Este modo de transporte es mucho m\u00e1s caro y tiene dos limitaciones importantes: el volumen de la carga y las restricciones de seguridad a\u00e9rea respecto al tipo de carga.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 har\u00eda el jefe de ventas de nuestra organizaci\u00f3n, para enviar la mercanc\u00eda a Chile por v\u00eda mar\u00edtima? Simplificando enormemente el tr\u00e1mite y entendiendo que conoce a las figuras intervinientes en el proceso, contratar\u00eda un transportista que hiciera llegar la cantidad de sillas a exportar a la empresa transitaria. En esta hip\u00f3tesis, estableceremos que ese n\u00famero de sillas llena completamente un contenedor de 20 pies (veremos posteriormente que, siendo as\u00ed, no tendr\u00edamos por qu\u00e9 contratar necesariamente a la transitaria).<\/p>\n La empresa consignataria deber\u00e1 iniciar entonces tres procesos. El primer proceso ser\u00eda averiguar qu\u00e9 restricciones tiene la madera para ser exportada. Como material biol\u00f3gico, es exigible que para entrar en determinados pa\u00edses, la madera tenga un tratamiento concreto. Para no complicar el proceso, imaginemos que las sillas ya han sido fabricadas siguiendo ese proceso, poseen las certificaciones de calidad necesarias y el proceso de fabricaci\u00f3n ha sido validado por el organismo de control pertinente. Por tanto, presumimos que no vamos a tener restricci\u00f3n alguna en este caso. Es posible que al lector le haya extra\u00f1ado que se tenga que verificar el origen y el proceso de fabricaci\u00f3n de la madera, para poder ser exportada. A modo de curiosidad, comentar que existe una Orden APA\/3290\/2007 que establece la normativa fitosanitaria para los embalajes de madera utilizados en el comercio con terceros pa\u00edses. Ya no la madera de las sillas, sino tambi\u00e9n la del propio embalaje que pueda recubrirlas (si es el caso) o las paletas (armazones de madera, pl\u00e1stico u otros materiales, que facilitan el levantamiento de la carga) sobre los que las sillas van montadas para facilitar su descarga.<\/p>\n El segundo proceso que deber\u00e1 iniciar es averiguar c\u00f3mo hay que transportar esas sillas. Se debe tener en cuenta que existen diversos tipos de contenedor (normales, refrigerados, con el techo abierto, sin paredes laterales, totalmente abiertos, cisternas, etc.) pero tambi\u00e9n varias medidas para los mismos. Seleccionaremos un contenedor normal y de medidas 20 pies. No obstante, hay que tener muy presente que en alta mar, las condiciones climatol\u00f3gicas son tales que pueden afectar a la carga que se transporta en el interior del contenedor.<\/p>\n Para evitar que se produzcan da\u00f1os, hay que embalar y estibar correctamente la carga dentro del contenedor, pero tambi\u00e9n supervisar el interior del mismo para que est\u00e9 correctamente ventilado si es lo que nos interesa, o cerrado al vac\u00edo o que est\u00e9 dotado de bolsas para absorci\u00f3n de humedad, etc. Las empresas especializadas en este tipo de transportes conocen perfectamente las limitaciones en este sentido, pero es algo con lo que hay que tener sumo cuidado porque una estancia prolongada en condiciones adversas, podr\u00eda da\u00f1ar la carga.<\/p>\n El tercer proceso a acometer por parte de la empresa transitaria es el documental. Aqu\u00ed simplificaremos enormemente el proceso, porque puede resultar tremendamente complicado. \u00danicamente sentaremos las bases de tres conceptos fundamentales en el transporte internacional de mercanc\u00edas: Los incoterms, el seguro en el transporte y la gesti\u00f3n aduanera.<\/p>\n Los incoterms, acr\u00f3nimos del ingl\u00e9s \u201cInternational Commercial Terms\u201d, son t\u00e9rminos de tres letras, de aceptaci\u00f3n voluntaria por las partes compradora y vendedora, que definen las condiciones de entrega de las mercanc\u00edas. Tambi\u00e9n definen los costes de las transacciones comerciales internacionales y delimitan las responsabilidades entre el comprador y el vendedor. Resulta vital acordar entre las partes cu\u00e1l es el Incoterm que se ajusta a las necesidades de la transacci\u00f3n, ya que de no hacerlo correctamente, podr\u00edamos tener problemas como perder la carga por indefinici\u00f3n correcta de las responsabilidades de gesti\u00f3n, etc., entre otros.<\/p>\n El seguro en el transporte tambi\u00e9n resulta vital. Muchos son los casos en los que la mala definici\u00f3n del alcance de los seguros ha provocado que cargas maltrechas nunca hayan sido abonadas a su propietario, perdiendo grandes cantidades de dinero.<\/p>\n La gesti\u00f3n aduanera es un paso imprescindible. Nuestro agente aduanero nos dir\u00e1 si existe alguna restricci\u00f3n a la exportaci\u00f3n de la carga o no y cu\u00e1les son las tasas que debemos abonar, en el momento del env\u00edo o al llegar al pa\u00eds de origen, por parte del receptor.<\/p>\n Simplificando enormemente los procesos, asumiremos que nuestra carga est\u00e1 correctamente colocada en el interior del contenedor, que hemos pactado un Incoterm que no deja lugar a dudas en la gesti\u00f3n, que el seguro del transporte es el m\u00e1s adecuado y que hemos superado todas las restricciones a la importaci\u00f3n, abonado las tasas y liquidado cualquier gasto adicional. En definitiva, una gesti\u00f3n pl\u00e1cida que no siempre tiene por qu\u00e9 producirse. Tambi\u00e9n asumiremos que no se va a producir ning\u00fan problema en la gesti\u00f3n de la carga en ninguno de los dos puertos, ni en las tareas de carga y descarga del buque.<\/p>\n Siendo as\u00ed, nuestra mercanc\u00eda est\u00e1 preparada para salir del transitario y llegar a manos del consignatario. Este consignatario, que ya ha pactado con el armador los costes del env\u00edo y con los estibadores, la forma en que se carga y los costes asociados a la misma, almacena la mercanc\u00eda en puerto, a la espera de que haya disponibilidad de carga en el buque a Chile. Tal como suced\u00eda en nuestro propio almac\u00e9n, la mercanc\u00eda debe pasar en puerto el menor tiempo posible. Si nuestros costes de almacenaje eran elevados, es f\u00e1cil imaginar que los que se producen en puerto, en primera l\u00ednea de muelle, en una zona Premium, son elevad\u00edsimos. Por tanto, hay que velar por que la carga est\u00e9 all\u00ed el menor tiempo posible. Dicho de otra forma, hay que velar por una rotaci\u00f3n elevada de la carga en primera l\u00ednea de muelle.<\/p>\n Llegados a este punto, imaginemos que el buque es completamente descargado y se procede a cargar la mercanc\u00eda con destino a Chile. Este proceso tambi\u00e9n es una ciencia, ya que rara vez un buque es completamente descargado. Los buques de l\u00ednea regular, tienen un \u201chome port\u201d o puerto de base y una buena cantidad de \u201cport of call\u201d o puertos de escala en los que cargan y descargan mercanc\u00edas. Por tanto, rara es la vez en la que un buque queda del todo descargado. La labor de las manos de estiba es, por tanto, fundamental para que la mercanc\u00eda que suele quedar en el buque y la nueva, no se confundan y est\u00e9n ubicadas de forma que las descargas en los puertos de escala siguientes sean lo m\u00e1s f\u00e1ciles posible.<\/p>\n Imaginemos que el buque zarpa del Puerto de Barcelona con destino Chile y mientras nuestro contenedor surca el oc\u00e9ano, realizaremos dos incisos importantes. El primero se refiere al tipo de buque en el que es transportado y su tama\u00f1o. Existe una ingente cantidad de bibliograf\u00eda que define los tama\u00f1os de buques portacontenedores y su evoluci\u00f3n hist\u00f3rica, as\u00ed como las proyecciones del mercado hacia los mega-buques de 22.000 Teu\u2019s. Se invita al lector a bucear en esa bibliograf\u00eda para comprender que existe gran variedad de tama\u00f1os de buque y que en muchos casos, est\u00e1n directamente relacionados con la ruta mar\u00edtima que siguen y el objetivo de la misma, n\u00famero de escalas, etc. Mencionar a modo de an\u00e9cdota, que existen limitaciones para determinados buques, tanto por el calado de los puertos a los que tienen que acceder como por otras restricciones f\u00edsicas que se producen, por ejemplo, en el Canal de Panam\u00e1 y que tienen que ver con las dimensiones en eslora y manga de los buques.<\/p>\n Tras este inciso, volvemos al contenedor en el que depositamos las sillas. Transcurrido cierto \u201ctransit time\u201d (tiempo que tarda el contenedor en llegar al puerto de destino) y tras varias escalas en puertos donde seguramente se ha dejado carga y se ha admitido nueva carga para escalas posteriores, arribamos al puerto de destino. Podr\u00edamos pensar que, si el destino final es Santiago de Chile, probablemente se tratar\u00e1 del Puerto de Valpara\u00edso o del Puerto de San Antonio). En puerto se realiza la descarga y el consignatario gestionar\u00e1 de nuevo el traslado del contenedor en el interior de las instalaciones portuarias. En alg\u00fan momento del proceso, es altamente probable que nuestro contenedor tenga que superar una inspecci\u00f3n aduanera encaminada a constatar que aquello por lo que se ha pagado es verdaderamente lo que se ha transportado y que no hay \u201celementos extra\u00f1os\u201d de ninguna otra \u00edndole en el interior del contenedor. Los acuerdos entre pa\u00edses, en ocasiones, aligeran esas inspecciones, pero resulta frecuente que un contenedor tenga que pasar por una o varias de ellas.<\/p>\n Superados todos los controles en nuestro id\u00edlico viaje transoce\u00e1nico, el contenedor ser\u00e1 enviado a un transitario, que ser\u00e1 el encargado de abrirlo y desconsolidarlo para enviarlo mediante un transportista al cliente final, el show room de nuestro comercializador de sillas en Santiago de Chile.<\/p>\n Tal como se ha adelantado con anterioridad, en esta simulaci\u00f3n, hemos utilizado la figura del transitario cuando realmente no era necesario. En ocasiones, la propia empresa productora puede formar el contenedor en su propio almac\u00e9n y cerrarlo. Si ha negociado correctamente el Incoterm, no deber\u00eda haber absolutamente ning\u00fan problema. En nuestro caso, adem\u00e1s, no necesitamos consolidador de la carga porque hemos asumido que el contenedor iba completamente lleno. No obstante, resulta un ejemplo \u00fatil para determinar qui\u00e9n hace qu\u00e9 funciones en el tr\u00e1nsito de mercanc\u00edas a nivel internacional.<\/p>\n Volviendo al proceso de exportaci\u00f3n de las sillas y tras el abono de todas las tasas de aduanas (aranceles), los costes de los distintos intermediarios y los fletes (coste del transporte mar\u00edtimo), la mercanc\u00eda est\u00e1 sana y salva en el show room y nuestro cliente podr\u00e1 proceder a abonarnos la factura. En ocasiones y dependiendo del Incoterm utilizado, es posible que la factura no se pague en ese momento, sino en otro. Ahora s\u00f3lo quedar\u00e1 velar por las declaraciones tributarias que haya que realizar, en origen o destino, por haber realizado la exportaci\u00f3n del producto acabado.<\/p>\n Debe destacarse que las sillas exportadas a Chile, no son en modo alguno una carga peligrosa ni requiere de ninguna gesti\u00f3n especial, m\u00e1s all\u00e1 del control fitosanitario mencionado. De haberse tratado de otro tipo de mercanc\u00eda, el proceso se hubiera complicado enormemente ya que existen considerables diferencias en el transporte. Para el transporte por carretera, se hubiera tenido que recurrir a una empresa especializada en el traslado de mercanc\u00edas peligrosas (ADR) e incluso en el interior del buque, el contenedor habr\u00eda tenido una clasificaci\u00f3n diferente, ya que se vela por evitar que determinadas mercanc\u00edas est\u00e9n cerca unas de otras en las bodegas de carga.<\/p>\n Todo lo mencionado con anterioridad es la punta del iceberg del mundo de la log\u00edstica y del comercio internacional. En las l\u00edneas anteriores, se ha hablado de forma muy resumida de algunos conceptos muy b\u00e1sicos de log\u00edstica aplicada a un entorno productivo. Al lector atento no se le escapa que existe una gran cantidad de ciencia aplicada a los procesos log\u00edsticos y que por tanto, la simplificaci\u00f3n realizada en el presente art\u00edculo, no pretende abarcar el enorme espectro de posibilidades que ofrece la log\u00edstica actual. Del mismo modo, s\u00f3lo se ha hablado esquem\u00e1ticamente del transporte por v\u00eda mar\u00edtima y se ha sobrevolado sobre otros modos de transporte como el a\u00e9reo o el que se produce por carretera, aunque no son los \u00fanicos que existen en la actualidad.<\/p>\n Por \u00faltimo, se ha presentado una visi\u00f3n muy esquem\u00e1tica y simplificada de un proceso de exportaci\u00f3n en el que se ha asumido que no se produce ning\u00fan problema con la carga. Esto ser\u00eda equivalente a ensayar la ca\u00edda de una hoja en un laboratorio, dentro de un cilindro de cristal que se encuentra cerrado al vac\u00edo. Probablemente, las condiciones en las que la hoja caer\u00e1, diferir\u00e1n enormemente de las reales con las que se encontrar\u00eda si la ca\u00edda se produjera desde un \u00e1rbol, a diez metros del suelo, con viento en direcci\u00f3n sur y lluvia. Por tanto, resulta evidente que todo lo explicado con anterioridad requiere de mucha ciencia y de un tiempo de explicaci\u00f3n considerablemente m\u00e1s largo que el invertido en la lectura de estas l\u00edneas.<\/p>\n Conscientes de la existencia de esa necesidad, la Universidad Abat Oliba \u2013 CEU e ILI Log\u00edstica Internacional, ubicados ambos en Barcelona (Espa\u00f1a), desarrollan desde hace ya quince ediciones, el M\u00e1ster Universitario en Log\u00edstica y Comercio Internacional. Se trata de un programa focalizado en la explicaci\u00f3n profunda, cient\u00edfica y razonada de los conceptos mencionados anteriormente, desde un punto de vista profesional. No se trata, por tanto, de un programa de formaci\u00f3n en el que se imparte teor\u00eda, sino de un itinerario formativo maduro y con un prestigio que traspasa fronteras (prueba de ello es que la gran mayor\u00eda de alumnos de todas las ediciones, son extranjeros), desarrollado por profesores Doctores que a la vez son profesionales en el sector y que conocen perfectamente todos los aspectos de la log\u00edstica, los recovecos de las transacciones internacionales y que aportan un sinf\u00edn de conocimientos pr\u00e1cticos en este campo. Se trata de un programa oficial, avalado por el Espacio Europeo de Educaci\u00f3n Superior, en el que se puede encontrar respuesta a las inquietudes formativas del estudiante y del profesional en el \u00e1mbito de la log\u00edstica y del comercio internacional, toda vez que se explora el infinito mundo que se genera en la log\u00edstica. Precisamente este mundo es el que se ha esbozado en las l\u00edneas anteriores y en el que se profundiza en el programa aportando conocimientos \u00fatiles para el desarrollo profesional.<\/p>\n Las tendencias de mejora de la competitividad y la sostenibilidad econ\u00f3mica y ambiental de los sistemas de producci\u00f3n y de consumo en un mundo globalizado pasan necesariamente por la reducci\u00f3n de los costes gracias a la log\u00edstica y al aumento de la eficiencia en cadenas log\u00edsticas cada vez m\u00e1s complicadas y complejas. Como hemos visto en el ejemplo de exportaci\u00f3n de sillas a Santiago de Chile, la gesti\u00f3n de los movimientos de las materias primas y mercader\u00edas requiere de un planteamiento integral. Por ello, es conveniente que los estudios en Log\u00edstica comprendan lo que es el comercio internacional. Esta integraci\u00f3n proporciona una gran ayuda a la hora de lograr el conocimiento necesario para la internacionalizaci\u00f3n de la empresa, bas\u00e1ndose en las actividades Import-Export y en las operaciones log\u00edsticas as\u00ed como en las operaciones de transporte, que permiten que \u00e9stas se materialicen aplicando un criterio racional y cient\u00edfico en la toma de decisiones.<\/p>\n Bibliograf\u00eda<\/em><\/p>\n ANAYA TEJERO, Julio Juan. Innovaci\u00f3n y Mejora de Procesos Log\u00edsticos. Editorial ESIC. Madrid, 2005.<\/em> BOWERSOX, Donald J. Administraci\u00f3n y Log\u00edstica de la cadena de Suministros. 2 ed. McGraw Hill, M\u00e9xico, 2007.<\/em><\/p>\n L\u00d3PEZ FERNANDEZ, Rodrigo. Log\u00edstica Comercial. Australia: editorial Thomson, 2004.<\/em><\/p>\n MANFREDI, Valerio. Il figlio del sogno. Milan: Mondadori, 1998.<\/em><\/p>\n SCULLARD, H.H. Scipio Africanus: Soldier and Politician. Londres: Thames and Hudson, 1970.<\/em> MONDEN, Yasuhiro. El just in time hoy en Toyota. Madrid, Gesti\u00f3n 2000. Fecha de publicaci\u00f3n: 01\/11\/2007.<\/em> Casanovas Villanueva, A . Log\u00edstica empresarial: Gesti\u00f3n integral de la informaci\u00f3n y material en la empresa. Madrid: Gesti\u00f3n 2000, 2012.<\/em> ROUX, Michel. Manual de log\u00edstica para la gesti\u00f3n de almacenes. Las claves para crear o mejorar su almac\u00e9n. Madrid: Gesti\u00f3n 2000, fecha de publicaci\u00f3n: 10\/03\/2009 (5\u00aa edici\u00f3n).<\/em> KRAJEWSKI Lee & RITZMAN Larry. Administraci\u00f3n de Operaciones: Estrategia y An\u00e1lisis. 5ta edici\u00f3n, Editorial Prentice Hall, M\u00e9xico, 2000.<\/em><\/p>\n ODRIOZOLA, Alazne. La especialidad en la relaci\u00f3n laboral de los estibadores portuarios. Bilbao: Publicaciones Universidad del Pais Vasco, 2002.<\/em> GAITHER Norman y FRAZIER Greg. Administraci\u00f3n de Producci\u00f3n y Operaciones. International Thomson Editores , 8\u00aa Edici\u00f3n, M\u00e9xico, 2006.<\/em><\/p>\n LLAMAZARES, O. (2011). \u00ab\u00bfQu\u00e9 son los Incoterms?\u00bb. Gu\u00eda pr\u00e1ctica de los Incoterms 2010 (Primera edici\u00f3n). Madrid (Espa\u00f1a): Global marketing Strategies S.L. pp.\u00a011-24.<\/em> Por: Ivan Roa Perera y Carmen Ruiz Vi\u00f1als. El nivel de consumo, el resultado que tengan los proyectos legislativos que impulsar\u00e1 el Gobierno, la relaci\u00f3n comercial entre EE.UU. y China o la reactivaci\u00f3n de mercado chino son algunos de los factores que se deben tener en cuenta para proyectar el escenario que vivir\u00e1 la econom\u00eda chilena este a\u00f1o. Para Juan D\u00edaz, profesor de […]<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":14443,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[60],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14442"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14442"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14442\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14443"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14442"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14442"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14442"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
BALLOU, Ronald H. (2004). Log\u00edstica: Administraci\u00f3n de la Cadena de Suministro, Quinta edici\u00f3n, Naucalpan de Ju\u00e1rez (M\u00e9xico): Pearson Educaci\u00f3n. <\/em>
BOWERSOX, Donald J. Administraci\u00f3n y Log\u00edstica de la cadena de Suministros. 2 ed. McGraw Hill, M\u00e9xico, 2007.<\/em>
CASANOVAS VILLANUEVA, A . Log\u00edstica empresarial: Gesti\u00f3n integral de la informaci\u00f3n y material en la empresa. Madrid: Gesti\u00f3n 2000, 2012. <\/em>
CASTLE, Martin. Transporte de mercanc\u00edas peligrosas. Madrid: Editorial\u00a0AENOR, 2003.<\/em>
GAITHER Norman y FRAZIER Greg. Administraci\u00f3n de Producci\u00f3n y Operaciones, International. M\u00e9xico: Thomson Editores , 8\u00aa Edici\u00f3n, 2006.<\/em>
GOLDRATT, E. La meta: un proceso de mejora cont\u00ednua. Barcelona: D\u00edaz de Santos, 2005 (3\u00aa ED.) <\/em>
JEET, V., KUTANOGLU, E., & PARTANI, A. (2009, May). Logistics network design with inventory stocking for low-demand parts: Modeling and optimization. IIE Transactions, 41(5), 389-407. Retrieved March 17, 2009, doi:10.1080\/07408170802512602<\/em>
KRAJEWSKI Lee & RITZMAN Larry. Administraci\u00f3n de Operaciones: Estrategia y An\u00e1lisis. M\u00e9xico: Prentice Hall, 2000 (5\u00aa edici\u00f3n). <\/em>
LLAMAZARES, O. (2011). \u00ab\u00bfQu\u00e9 son los Incoterms?\u00bb. Gu\u00eda pr\u00e1ctica de los Incoterms 2010 (Primera edici\u00f3n). Madrid (Espa\u00f1a): Global marketing Strategies S.L. pp.\u00a011-24. <\/em>
L\u00d3PEZ FERNANDEZ, Rodrigo. Log\u00edstica Comercial. Editorial Thomson. Australia, 2004.<\/em>
MANFREDI, Valerio. Il figlio del sogno. Milan: Mondadori, 1998. <\/em>
MONDEN, Yasuhiro. El just in time hoy en Toyota. Madrid, Gesti\u00f3n 2000. Fecha de publicaci\u00f3n: 01\/11\/2007. <\/em>
ODRIOZOLA, Alazne. La especialidad en la relaci\u00f3n laboral de los estibadores portuarios. Bilbao: Publicaciones Universidad del Pais Vasco, 2002. <\/em>
ROMERO, Rosa (2002). \u00abCap\u00edtulo IV. Objeto del tranporte, la mercanc\u00eda. 3. Contenerizaci\u00f3n\u00bb. El transporte mar\u00edtimo. Introducci\u00f3n a la gesti\u00f3n del transporte mar\u00edtimo. (Primera edici\u00f3n). Barcelona (Espa\u00f1a): Logis Book. pp.\u00a073-82. <\/em>
ROUX, Michel. Manual de log\u00edstica para la gesti\u00f3n de almacenes. Las claves para crear o mejorar su almac\u00e9n. Madrid: Gesti\u00f3n 2000, fecha de publicaci\u00f3n: 10\/03\/2009 (5\u00aa edici\u00f3n). <\/em>
SCULLARD, H.H. Scipio Africanus: Soldier and Politician. Londres: Thames and Hudson, 1970. <\/em>
SORET de los SANTOS, Ignacio. Log\u00edstica Comercial y Empresarial. 4 ed. ESIC, Madrid, 2004.<\/em><\/p>\n
ANAYA TEJERO, Julio Juan. Innovaci\u00f3n y Mejora de Procesos Log\u00edsticos. Editorial ESIC. Madrid, 2005.<\/em><\/p>\n
GOLDRATT, E. La meta: un proceso de mejora cont\u00ednua. Barcelona: D\u00edaz de Santos, 2005 (3\u00aa ED) .<\/em><\/p>\n
SORET DE LOS SANTOS. Ignacio. Log\u00edstica Comercial y Empresarial. 4 ed. ESIC, Madrid, 2004.<\/em><\/p>\n
BALLOU, Ronald H. (2004). Log\u00edstica: Administraci\u00f3n de la Cadena de Suministro, Quinta edici\u00f3n, Naucalpan de Ju\u00e1rez (M\u00e9xico): Pearson Educaci\u00f3n.<\/em>
GAITHER Norman y FRAZIER Greg, Administraci\u00f3n de Producci\u00f3n y Operaciones, Internationales. Thomson Editores , 8\u00aa Edici\u00f3n, M\u00e9xico, 2006.<\/em><\/p>\n
JEET, V., KUTANOGLU, E., & PARTANI, A. (2009, May). Logistics network design with inventory stocking for low-demand parts: Modeling and optimization. IIE Transactions, 41(5), 389-407. Retrieved March 17, 2009.<\/em><\/p>\n
ROMERO, R. (2002). \u00abCap\u00edtulo IV. Objeto del tranporte, la mercanc\u00eda. 3. Contenerizaci\u00f3n\u00bb. El transporte mar\u00edtimo. Introducci\u00f3n a la gesti\u00f3n del transporte mar\u00edtimo. (Primera edici\u00f3n). Barcelona (Espa\u00f1a): Logis Book. pp.\u00a073-82.<\/em>
CASTLE, Martin. Transporte de mercanc\u00edas peligrosas. Madrid: Editorial\u00a0AENOR, 2003.<\/em><\/p>\n
Universidad Abat Oliba CEU. Barcelona.<\/span><\/span><\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"