Como bien sabemos, la crisis social que se inici\u00f3 el 18 de octubre del 2019 ha tra\u00eddo un sin n\u00famero de movilizaciones junto con actividades de car\u00e1cter vand\u00e1licas que han afectado, principalmente, supermercados y otros servicios de comercio minoristas.<\/p>\n
Estos hechos, m\u00e1s all\u00e1 del contexto socio econ\u00f3mico, por cierto, tendr\u00e1n un impacto en la cadena de suministro de varias empresas. En este ensayo trataremos de abordar potenciales impactos a cadenas de suministro del pa\u00eds, donde peque\u00f1os cambios en un extremo de la cadena impactan a lo largo de todo el ciclo. Seguramente estos hechos cambiar\u00e1n la visi\u00f3n de futuro respecto a c\u00f3mo estructurar las cadenas de valor en log\u00edstica.<\/p>\n
Empresas de sector retail de grandes superficies (por ejemplo, Walmart, SMU, Tottus) han sido afectadas en cerca de 300 tiendas\u00b9 a causa de vandalismo, saqueos y pillaje. Si bien la gran mayor\u00eda de ellas han sido saqueadas, un n\u00famero no menor han sido totalmente destruidas. Los esfuerzos de corto plazo del retail se han centrado en poder reabastecer, con posible normalidad, sus tiendas. Lo anterior ser\u00e1 medianamente f\u00e1cil en tiendas que no han sido vandalizadas, otras deber\u00e1n ser restituidas a condiciones que permitan una operaci\u00f3n segura, requiriendo un mayor tiempo de acomodamiento y otras definitivamente deben ser construidas nuevamente, lo que tomar\u00e1 varios meses. En concreto, lo que evidenciaremos es que el retail de grandes tiendas se ver\u00e1 afectado en su capacidad de venta por una disminuci\u00f3n de metros cuadrados de salas; es pr\u00e1cticamente inveros\u00edmil pensar que la venta se mantendr\u00e1 con una menor cantidad de supermercados en operaci\u00f3n.<\/p>\n
Sin duda, uno de los impactos directos de estos hechos y, como primer efecto, es el aumento de la venta del canal tradicional (peque\u00f1os almacenes de barrio), los cuales pasar\u00e1n a sustituir, temporalmente, a los supermercados mientras logran restablecer las tiendas afectadas. Sin embargo, los canales tradicionales se caracterizan por ser tiendas de pocos metros cuadrados y limitada capacidad para almacenar productos. Esto lleva a la cadena de suministro a un segundo efecto, \u201caumento de la capilaridad de la distribuci\u00f3n\u201d. El hecho de no disponer de grandes capacidades de almacenamiento, tambi\u00e9n conocida como trastienda, no permitir\u00e1 que el canal tradicional se abastezca con pedidos significativamente mayores, lo que en otras palabras implicar\u00e1 que los proveedores de dichos canales deban aumentar la frecuencia de atenci\u00f3n.<\/p>\n
Es claro que el aumento de frecuencia de atenci\u00f3n a canal tradicional no ocurre sin impactos log\u00edsticos para quienes proveen a dicho canal. El tercer impacto que podemos identificar es el aumento del volumen de picking unitario (preparaci\u00f3n de pedidos a nivel de unidades) que deber\u00e1n solventar los proveedores del canal tradicional.<\/p>\n
Despachar un pallet, que antes concentraba la venta de un supermercado, operativamente es muy distinto a tener que preparar 20 clientes con el mismo pallet; los requerimientos de preparaci\u00f3n del pedido, clasificaci\u00f3n y consolidaci\u00f3n, para lograr un despacho son significativamente superiores.<\/p>\n
\u00bfEST\u00c1N PREPARADOS PARA ESTE AUMENTO DE LA DEMANDA? \u00bfQU\u00c9 PLANES DE CONTINGENCIAS TIENEN ELABORADO LAS EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES?<\/p>\n
Estas son las preguntas que la mayor\u00eda de estas empresas se deben estar realizando actualmente. Estrategias temporales, como aumento de turnos de operaci\u00f3n, bodegas de apoyo (operaci\u00f3n propia o tercerizadas) son estrategias v\u00e1lidas, pero poco sustentables en el tiempo. En estos momentos muchos deben estar recordando esos proyectos de tecnificaci\u00f3n del picking unitario, que seguramente hubiesen permitido responder con mayor flexibilidad y menor impacto econ\u00f3mico al aumento del picking unitario.<\/p>\n
Como cuarto efecto, relacionado a la operaci\u00f3n de proveedores de consumo masivo y distribuidores, tenemos el inmediato requerimiento de una mayor capacidad de transporte, principalmente de camiones de distribuci\u00f3n urbana, donde los m\u00e1s frecuentes son los con capacidad de 20 m3 y 3,5 ton. La distribuci\u00f3n urbana tiene la caracter\u00edstica particular que el ciclo de transporte no viene limitado por la capacidad de este, sino por la cantidad de puntos de entrega capaces de realizar en cada vuelta. Por lo tanto, no es factible que un aumento de volumen sea solo solventado con camiones de mayor capacidad, si no por el contrario, aumentar\u00e1 el requerimiento de camiones de flota urbana.<\/p>\n
Como todo cambio de la cadena de suministro no es aislado, el aumento del requerimiento de transporte tambi\u00e9n incide en un aumento de requerimiento de puertas de las bodegas o de centros de distribuci\u00f3n. Estas restricciones son obviamente m\u00e1s r\u00edgidas y en caso de superar la capacidad l\u00edmite, las alternativas son pocas; probablemente, se deban implementar bodegas externas con operaci\u00f3n propia o tercerizada.<\/p>\n
\u00bfEST\u00c1N PREPARADOS PARA ESTE AUMENTO DE REQUERIMIENTO DE TRANSPORTE? \u00bfQU\u00c9 PLANES DE CONTINGENCIAS TIENEN ELABORADO LAS EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES?<\/p>\n
Sin duda, lo m\u00e1s inmediato es recurrir a los transportistas ya relacionados a la distribuci\u00f3n del canal tradicional, como tambi\u00e9n el apoyo de operadores log\u00edsticos que permitan cubrir los requerimientos adicionales. Empresas de consumo masivo, con una estrategia concentrada en supermercados y con baja capacidad log\u00edstica para atender el canal tradicional, asumir\u00e1n directamente los impactos de venta de los supermercados.<\/p>\n
Creo que este punto ha sido poco dimensionado en el pasado y en particular en nuestro pa\u00eds, principalmente dado a la concentraci\u00f3n de la demanda en la Regi\u00f3n Metropolitana (RM). B\u00e1sicamente hoy la mayor\u00eda de las empresas de consumo masivo y retail tienen sus operaciones log\u00edsticas apalancadas en un \u00fanico centro de distribuci\u00f3n en la RM.<\/p>\n
Pero desde el punto de vista de riesgo y dado los acontecimientos, \u00bfcu\u00e1ntas de estas estar\u00e1n considerado tener una estructura m\u00e1s descentralizada con el fin de mitigar el riesgo de alg\u00fan siniestro en el coraz\u00f3n del negocio? Probablemente varias.<\/p>\n
Operaciones con una alta demanda regional, capaces de completar camiones, son las mejores candidatas a la descentralizaci\u00f3n del inventario. Sin duda, para aquellos que la escala no es la suficiente, implica mayores costos log\u00edsticos, ya que el aumento de flexibilidad siempre trae costos asociados. Desde un punto de vista de riesgo y flexibilidad, una descentralizaci\u00f3n implica tener capacidad para responder a distintas contingencias, tales como eventuales siniestros de centros de distribuci\u00f3n, problemas en v\u00edas de transporte, balances operacionales y flexibilidad ante cambios en el mercado. El cuestionamiento estar\u00e1, desde hoy en adelante, en c\u00f3mo garantizar una red de distribuci\u00f3n resiliente al precio adecuado.<\/p>\n
Seguridad, sin duda un intangible que no se recuerda hasta que este es vulnerado. Creemos que desde hoy en adelante, la valoraci\u00f3n de la ubicaci\u00f3n no solo vendr\u00e1 por el valor econ\u00f3mico de la localizaci\u00f3n y el impacto de costos transporte, sino tambi\u00e9n por la seguridad. En este contexto parques log\u00edsticos con seguridad privada tendr\u00e1n una particular valoraci\u00f3n. As\u00ed mismo, instalaciones autom\u00e1ticas pueden agregar valor en los conceptos de seguridad, dado el limitado acceso de personas a ciertos tipos de soluciones (minishuttle, autostore, carruseles verticales, highbay, entre otros).<\/p>\n
Digitalizaci\u00f3n y \u00faltima milla, se ha hablado bastante de estos t\u00e9rminos en el \u00faltimo tiempo, principalmente por el auge del e-commerce. Claramente el cambio de condiciones de distribuci\u00f3n actual implicar\u00e1 que empresas que han desarrollado estrategias para implementar procesos de digitalizaci\u00f3n y \u00faltima milla puedan responder de mejor forma. Estas marcar\u00e1n un patr\u00f3n a replicar en quienes se hayan retrasado en dicha implementaci\u00f3n. Hipot\u00e9ticamente, el efecto podr\u00eda haber sido disminuido si supermercados, minoristas e incluso empresa de consumo masivo hubiesen tenido una estructura adecuada para atender de forma no presencial (online o telef\u00f3nica) la demanda afectada por los siniestros de locales comerciales y supermercados.<\/p>\n
Plan de contingencia, es probable que algunas compa\u00f1\u00edas hayan desarrollado un correcto plan de contingencia que considere un plan en fase de prevenci\u00f3n y fase de acci\u00f3n en contingencia, basado principalmente en sus experiencias frente a desastres naturales. Por ejemplo, un efecto a prepararse en lo inmediato es el cl\u00e1sico efecto l\u00e1tigo, el cual corresponde a la magnificaci\u00f3n de los efectos de la demanda e impacta las estrategias de abastecimiento. Como bien sabemos, en los primeros d\u00edas, el temor al desabastecimiento gener\u00f3 una alta demanda en locales de supermercados que se encontraban abastecidos. Este aumento de demanda, que se habla de hasta un 300%, implica que los modelos de reabastecimiento parametrizados en base a demanda de corto plazo y demanda hist\u00f3rica, no responder\u00e1n adecuadamente. Es importante notar que el plan de contingencia debe detectar los procesos claves que se puedan ver afectados bajo este tipo de situaciones.<\/p>\n
La definici\u00f3n de canales de comunicaci\u00f3n, estrategias de reabastecimiento, operaciones, transporte, sistemas, auditor\u00edas, finanzas, recursos humanos y prevenci\u00f3n de p\u00e9rdidas son parte de una visi\u00f3n integral para un correcto plan de contingencia para la acci\u00f3n y la prevenci\u00f3n.<\/p>\n
Dependencia del personal y jornada laboral, como bien sabemos, el contexto socio econ\u00f3mico nos lleva a pensar cu\u00e1l debe ser el grado adecuado de dependencia del personal, desde un punto de vista de operativo. Bajo sistemas tradicionales de operaci\u00f3n, b\u00e1sicamente si no hay personas no existe operaci\u00f3n log\u00edstica. Estos d\u00edas, muchas personas se han visto imposibilitadas de llegar a sus trabajos productos de las movilizaciones y manifestaciones.<\/p>\n
Empresas con alg\u00fan grado de automatismo han logrado mitigar dicho impacto sobre sus operaciones. Si bien el costo de estas soluciones puede ser elevado, los costos de personal de la regi\u00f3n y un inminente cambio de la jornada laboral con una reducci\u00f3n entre 18-22%, disminuir\u00e1n el tiempo de repago de estas. Por ejemplo, aquellas operaciones de 3 turnos, tecnolog\u00edas autom\u00e1ticas tipo AGV tienen un repago de 8-12 a\u00f1os, por tanto, podemos esperar una reducci\u00f3n del tiempo de repago en la misma medida, es decir 6-10 a\u00f1os, sin considerar otros potenciales beneficios.<\/p>\n
EN S\u00cdNTESIS, LOS ACONTECIMIENTOS ACTUALES OBLIGAR\u00c1N A LOS ENCARGADOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE LAS EMPRESAS LOCALES A PENSAR, ADAPTAR Y REESTRUCTURAR SUS ESTRATEGIAS CON EL FIN DE AJUSTARSE A LAS NUEVAS CONDICIONES SOCIO ECON\u00d3MICAS.<\/p>\n
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Saqueos, incendios de locales, cortes de carreteras y el temor al desabastecimiento fueron algunos de los factores que tuvo que enfrentar la industria log\u00edstica, tras el estallido social que puso en jaque a muchos sectores y afect\u00f3 fuertemente al comercio \u00bfC\u00f3mo reaccion\u00f3 la log\u00edstica nacional? Reflexionar sobre las acciones que se llevaron a cabo, durante el complejo momento que vive Chile, es importante para seguir profesionalizando y mejorando la operaci\u00f3n log\u00edstica, de cara al rol que tiene en la sociedad.<\/p>\n
\u201cNuestra cadena alimenticia est\u00e1 siendo atacada\u201d\u2026. \u201cno tenemos problemas de abastecimiento\u201d. La palabra \u2018Abastecimiento\u2019 fue uno de los conceptos m\u00e1s escuchados durante el periodo m\u00e1s \u00e1lgido de la revuelta social que vive el pa\u00eds, desde el viernes 18 de octubre.<\/p>\n
Lo que comenz\u00f3 como un movimiento social que llamaba a la evasi\u00f3n del pasaje de Metro como respuesta al alza de la tarifa se ha ido transformando con los d\u00edas en una \u201crevoluci\u00f3n social\u201d, donde conceptos de igualdad, mejoras sociales y dignidad se han tomado la agenda. Sin embargo, tambi\u00e9n hemos sido testigos de actos delictuales y vand\u00e1licos que se vieron materializados en la quema de estaciones de metro, farmacias y supermercados, principalmente, a lo largo de Chile.<\/p>\n
Seg\u00fan cifras de la C\u00e1mara de Comercio de Santiago (CCS) al menos 667 locales comerciales fueron afectados por saqueos, destrucci\u00f3n parcial o total o incendios, en las dos primeras semanas de manifestaciones. De acuerdo al gremio, los segmentos m\u00e1s da\u00f1ados son supermercados y farmacias, pero tambi\u00e9n se suman servicentros, multitiendas, centros comerciales, minimarkets, locales de barrio, almacenes, automotoras, entre otros.<\/p>\n
\u201cSe est\u00e1 trabajando en la evaluaci\u00f3n de los da\u00f1os, de una magnitud enorme y dif\u00edcil de cuantificar, pero que ascienden al menos a cientos de millones de d\u00f3lares hasta ahora\u201d, indic\u00f3 la CCS, el 23 de octubre pasado. Asimismo indic\u00f3 que \u201clas empresas del sector est\u00e1n haciendo todos los esfuerzos para mantener en funcionamiento las cadenas de distribuci\u00f3n y locales abiertos para el abastecimiento de la poblaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Luego del cierre pr\u00e1cticamente total del comercio, durante los primeros d\u00edas de la emergencia, poco a poco, se fue normalizando la operaci\u00f3n y para eso fue fundamental que las empresas contaran con las condiciones f\u00edsicas (locales), con inventario disponible, con los colaboradores necesarios para llevar a cabo las distintas labores y contar adem\u00e1s con las condiciones de seguridad para operar.<\/p>\n
As\u00ed, ante estos hechos derivados del denominado \u2018octubre 19\u2019, la log\u00edstica chilena nuevamente est\u00e1 en el ojo del hurac\u00e1n. Lamentablemente, no es la primera vez que la industria es puesta a prueba o enfrenta una situaci\u00f3n compleja, ya que desde el terremoto que azot\u00f3 a la zona centro-sur del pa\u00eds, el pasado 27 de febrero de 2010 y que dej\u00f3 gran parte de Chile afectado, la industria Log\u00edstica comenz\u00f3 el dise\u00f1o de planes de contingencias o estrategias que permitieran enfrentar situaciones complejas o crisis que hoy \u2013m\u00e1s que nunca- fueron puestos a prueba.<\/p>\n
ABASTECER: EN EL OJO DEL HURACAN<\/p>\n
El temor a un desabastecimiento de la poblaci\u00f3n se escuch\u00f3 fuertemente. Sin embargo, a trav\u00e9s de comunicados, informaciones de prensa y redes sociales vimos como \u201cel compromiso a abastecer con los bienes necesarios fue la premisa de muchos\u201d. Pero concretar ese objetivo ten\u00eda sus desaf\u00edos que pasaban principalmente por las condiciones de seguridad para la distribuci\u00f3n, la ausencia de colaboradores por la situaci\u00f3n de transporte y las condiciones de seguridad que enfrentaban las bodegas.<\/p>\n
\u201cHemos hecho un esfuerzo enorme dado nuestro rol de proveedores de la ciudadan\u00eda de art\u00edculos de consumo b\u00e1sico y general para abrir nuestros locales\u201d, dijo el presidente de la C\u00e1mara Nacional de Comercio, Manuel Melero, en entrevista en DF, el 22 de octubre.<\/p>\n
Llamados a volver a la normalidad y operar el comercio y los locales se fueron escuchando d\u00eda a d\u00eda, apelando a la psicosis colectiva y a evitar el sobreconsumo. En este correr, Melero reconoci\u00f3 que \u201cel tema log\u00edstico es un desaf\u00edo enorme, porque los camiones repartidores tiene conductores, los centros de log\u00edstica tambi\u00e9n tienen trabajadores que est\u00e1n en lugares m\u00e1s apartados\u201d.<\/p>\n
C\u00f3mo se vivieron esos d\u00edas y qu\u00e9 ense\u00f1anza ha dejado esta crisis, a nivel operacional y Supply Chain, son algunas de las reflexiones que importantes ejecutivos log\u00edsticos comentaron a Logistec.<\/p>\n
EL ROL DE LA INDUSTRIA<\/p>\n
En momentos en que la sensaci\u00f3n de inseguridad, los actos de violencia y el temor al desabastecimiento fueron tomando la agenda, las miradas \u2013del mundo empresarial principalmente-se posaron sobre la industria log\u00edstica y su capacidad de reacci\u00f3n. \u00bfLas empresas estaban preparadas para responder ante estas condiciones? A m\u00e1s de un mes de iniciado el estadillo social, las respuesta a esa interrogante parece ser afirmativa.<\/p>\n
![\"Oscar](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Oscar_Canales_logistec.jpg\")
Considerando los destrozos en locales, salas de ventas y centros comerciales, a lo largo de Chile, la industria respondi\u00f3, en general, de buena manera, claro que con restricciones que oblig\u00f3 a las distintas cadenas de abastecimiento a dise\u00f1ar diferentes planes de contingencia, considerando la situaci\u00f3n de sus tiendas y clientes.<\/p>\n
Lo ocurrido \u2013 seg\u00fan el gerente de Supply Chain de Flores y CIA S.A, Oscar Canales- ha permitido \u201cmostrar ante la sociedad lo relevante que es la cadena de abastecimiento (SCM). Mientras m\u00e1s grandes y complejas se van haciendo las ciudades, m\u00e1s relevantes se van exhibiendo las entidades log\u00edsticas, obligando a su vez a enfrentar desaf\u00edos y soluciones que est\u00e9n a la altura\u201d.<\/p>\n
El valor hacia la operaci\u00f3n log\u00edstica muchas veces, en el d\u00eda a d\u00eda, se ve diluida; pero ante situaci\u00f3n como las vividas, cada eslab\u00f3n de esta cadena se hace m\u00e1s relevante. En otras palabras, conceptos muchas veces t\u00e9cnicos y propios de un sector salen a la \u201ccalle\u201d y se hacen presentes en la poblaci\u00f3n. Frases como Operaci\u00f3n log\u00edsticas, cadena de abastecimientos y Centros de Distribuci\u00f3n estuvieron en los an\u00e1lisis de todos, confirmando el rol que este sector tiene para el engranaje del pa\u00eds.<\/p>\n
![\"sergio](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/sergio_montane_logistec.jpg\")
\u201cEl dar continuidad al abastecimiento de la poblaci\u00f3n con los productos que requieren para su d\u00eda a d\u00eda y con eso aportar en la tranquilidad de la ciudadan\u00eda en momento de crisis es fundamental y es parte del rol de la industria. Adicionalmente, ser la fuente de trabajo y desarrollo profesional para una parte importante de los chileno\u201d, coment\u00f3 Mauricio V\u00e1squez, gerente de Supply Chain de Deportes Sparta.<\/p>\n
En tanto, Sergio Montan\u00e9, gerente de Supply Chain de Prosud, enfatiz\u00f3 en la relevancia que tiene la log\u00edstica en eventos de crisis, al jugar un papel fundamental en la continuidad de los servicios (p\u00fablicos y privados), ya que \u201ctal como se ha experimentado en otras oportunidades desaf\u00eda y pone a prueba las estrategias de adaptaci\u00f3n de la cadena de suministro para enfrentar las adversidades geogr\u00e1ficas, de infraestructura y comunicaci\u00f3n de nuestro pa\u00eds\u201d.<\/p>\n
Montan\u00e9 recalc\u00f3 que los principales desaf\u00edos ante estos eventos est\u00e1n en \u201cgarantizar la seguridad de las personas, estimar la demanda futura de corto plazo, establecer los tiempos reales de entrega a clientes buscando alta flexibilidad en los procesos y la b\u00fasqueda de la eficiencia del equilibrio financiero\u201d.<\/p>\n
![\"alvaro](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/alvaro_gajardo_logistec.jpg\")
De acuerdo a \u00c1lvaro Gajardo, Gerente de Supply Chain de Grupo Arcor, en la pr\u00e1ctica, los problemas del desabastecimiento se hicieron visibles en \u201cla \u00faltima milla\u201d, ya que \u201cuna gran cantidad de locales anularon pedidos, corrieron agendas de entrega por miedo a posibles saqueos. En nuestro caso, quienes recibieron pedidos fue en horario AM, por lo que las recepciones fueron menores y con priorizaci\u00f3n a productos de primera necesidades. En resumen, como log\u00edstica podemos cumplir y trabajar 24\/7, pero se necesita u marco m\u00ednimo de seguridad para poder ejercer nuestra labor\u201d.<\/p>\n
\u00bfC\u00d3MO SE REACION\u00d3?<\/p>\n
Desde 2010, la industria log\u00edstica se ha desarrollado vertiginosamente, asumiendo un rol determinante para el \u00e9xito de las compa\u00f1\u00edas. Esta relevancia y la conciencia de lo fundamental que es la continuidad operacional llevaron a muchas empresas a dise\u00f1ar estrategias y planes de contingencia que, en el papel, aseguraban una respuesta ante situaciones inesperadas que afectaran la cadena.<\/p>\n
Luego de los efectos a nivel operacional que tuvo el 27F, sin duda, esta es una de las crisis que mayor desaf\u00edos le ha planteado a la log\u00edstica; una log\u00edstica sin duda muy diferente, con ritmos distintos, con estrategias nuevas, con clientes m\u00e1s exigentes, m\u00e1s tecnologizada y con un rol fundamental en el abastecimiento de las ciudades; con algunas diferencias de lo que era en 2010.<\/p>\n
Para analizar c\u00f3mo reaccion\u00f3 la industria es necesario describir el escenario en que se movi\u00f3, en los primeros d\u00edas. Entre los factores que complejizaron las variables log\u00edsticas para dar continuidad a los servicios estuvo, por ejemplo, la dificultad de traslado (trasporte p\u00fablico y privado) de las personas para llegar a sus lugares de trabajo, lo que \u2013 a juicio de Montan\u00e9- \u201cimpacta el normal funcionamiento de las operaciones, que ven afectados los tiempos disponibles para procesar solicitudes, aumentando su variabilidad, dificultando la planificaci\u00f3n de corto plazo y por ende la coordinaci\u00f3n de la cadena completa\u201d.<\/p>\n
![\"mauricio](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/mauricio_vasquez_logistec.jpg\")
Por otra parte, el territorio nacional es extenso, siendo el principal medio para abastecer a las distintas zonas el transporte terrestre, el cual se vio afectado en gran medida por cierres de carreteras, caminos rurales, conexiones viales y peajes entre otros, poniendo a prueba la capacidad de traslado de productos y de acceso a los puntos de entrega formales establecidos.<\/p>\n
Otro de los puntos a considerar al momento del an\u00e1lisis es el efecto que tuvo la incertidumbre de la poblaci\u00f3n ante futuros eventos, lo que gener\u00f3 una alta demanda de productos, impactando los ciclos de reposici\u00f3n normales que tiene cualquier modelo de suministro, lo que se tradujo en una sensaci\u00f3n de escases inmediata que, a medida que se restableci\u00f3 en parte la rutina de la sociedad, tendi\u00f3 a la normalidad.<\/p>\n
Con estos factores sobre la mesa, Gajardo reconoci\u00f3 que, en t\u00e9rminos generales, la industria estuvo a la altura. \u201cEl problema fue y siegue siendo el saqueo a locales comerciales y la poca definici\u00f3n en t\u00e9rminos de horarios, lo que oblig\u00f3 a dise\u00f1ar distintas estrategias para el funcionamiento de la operaci\u00f3n y ver y planificar c\u00f3mo anticiparnos a los distintos escenarios\u201d, agreg\u00f3 el ejecutivo de Arcor.<\/p>\n
En tanto, el gerente de Sparta agreg\u00f3, a su juicio, \u201clos principales actores entendieron r\u00e1pidamente cu\u00e1l era el rol que se ten\u00eda en la crisis y se tomaron r\u00e1pidas medidas para dar continuidad a la operaci\u00f3n\u201d. En esta l\u00ednea, Canales diferenci\u00f3 entre quienes mostraron estar preparados y a quienes les falta a nivel operacional.<\/p>\n
Sin embargo, el ejecutivo de Flores agreg\u00f3 que situaciones como las vividas pueden ser una tremenda oportunidad para las compa\u00f1\u00edas. \u201cEsto lo veo como una tremenda oportunidad para los que est\u00e1n trabajando con anticipaci\u00f3n en mejoras continuas de procesos log\u00edsticos, ya que es una manera de diferenciarse de la competencia. Hoy m\u00e1s que nunca es cuando debemos demostrar lo r\u00e1pido y eficientes que somos en tener la cantidad, productos y lugar adecuado, en el momento preciso; principios del buen abastecimiento\u201d.<\/p>\n
En tanto, con una visi\u00f3n m\u00e1s cauta, Sergio Montan\u00e9 reconoci\u00f3 que es muy dif\u00edcil prever este nivel de problem\u00e1ticas, en donde \u201ccambian las condiciones b\u00e1sicas de seguridad de las personas, la informaci\u00f3n se vuelve altamente variable, las capacidades operativas son dif\u00edciles de estimar y los tiempos de traslado se hacen inciertos. Esto provoca altos niveles de incertidumbre, poca claridad en la planeaci\u00f3n y dificultad en el control eficiente de recursos en toda la cadena\u201d.<\/p>\n
No obstante, el ejecutivo de Prosud recalc\u00f3 que, a pesar de la envergadura del conflicto, \u201cse respondi\u00f3 de buena manera en una primera instancia, aplicando planes alternativos de flexibilidad laboral en conjunto con colaboradores, buscando puntos de acuerdo entre clientes y proveedores para lograr rutas alternativas de trayecto, implementando opciones de aumento de productividad e intensificando los canales de comunicaci\u00f3n con los distintos actores de la cadena\u201d. <\/p>\n
APRENDER PARA EL FUTURO<\/p>\n
Tal como plantearon los ejecutivos, las crisis pueden ser una buena oportunidad para demostrar lo aprendido y para dise\u00f1ar nuevas estrategias de cara al futuro; y la situaci\u00f3n ocurrida en Chile, durante el \u00faltimo mes, no ha sido la excepci\u00f3n.<\/p>\n
Si bien, la industria log\u00edstica ha reaccionado de buena forma ante la crisis, en t\u00e9rminos general, dej\u00f3 entrever tambi\u00e9n aspectos para mejorar; m\u00e1s a\u00fan cuando se confirm\u00f3 rotundamente el rol \u201csocial\u201d que tiene para el funcionamiento de las ciudades. <\/p>\n
De acuerdo a \u00c1lvaro Gajardo queda un desaf\u00edo en cuanto a mejorar los planes de contingencia en situaciones de crisis, bas\u00e1ndose en la experiencia de estos d\u00edas, para que \u201cla operaci\u00f3n descanse en planes m\u00e1s que en el compromiso de los trabajadores en sacar la tarea adelante, junto con mejorar los canales de comunicaci\u00f3n con colaboradores y clientes\u201d.<\/p>\n
Lo anterior se logra – y ah\u00ed es donde est\u00e1 el desaf\u00edo de las empresas- \u201cplanificando e invirtiendo los recursos necesarios para contar con una log\u00edstica que sea segura y eficaz\u201d, a\u00f1adi\u00f3 el ejecutivo de Arcor.<\/p>\n
En tanto, Mauricio V\u00e1squez afirm\u00f3 que aunque se logr\u00f3 reaccionar de manera adecuada \u201cse requiere tener planes como industria que permitan anticipar y coordinar las acciones individuales de todos los actores para aumentar la velocidad y eficacia de la respuesta\u201d. El gerente de Supply Chain de Sparta a\u00f1adi\u00f3 que esta crisis dej\u00f3 ver cierta debilidad que \u2013 a su juicio- radica en la \u201ccentralizaci\u00f3n en la Regi\u00f3n Metropolitana y en la V Regi\u00f3n de los puntos de abastecimiento principales del pa\u00eds\u201d. <\/p>\n
Por su parte, el ejecutivo de Flores, sostuvo que entre las reflexiones que se pueden realizar tras los hechos, lo principal es que \u201cno sabemos cu\u00e1ndo llega una oportunidad para demostrar que somos eficientes en la cadena log\u00edstica y con ellos despegarnos de la competencia\u201d. A regl\u00f3n seguido, agreg\u00f3 que \u201chay que estar siempre preparados y capacit\u00e1ndonos. Adem\u00e1s, los equipos de trabajo deben estar cohesionados y fuertes para cambios en los procesos log\u00edsticos. Nadie tiene la formula precisa en log\u00edstica y no existe tecnolog\u00eda que lo asegure. Lo importante es saber actuar con rapidez y exactitud y no quedarse quieto e inm\u00f3vil. Cada negocio debe analizarse como un caso independiente\u201d.<\/p>\n
Finalmente, Sergio Montan\u00e9 expres\u00f3 que, si bien se ha progresado en los \u00faltimos a\u00f1os, a\u00fan faltar\u00eda avanzar, sobre todo en t\u00e9rminos de infraestructura y conectividad a nivel nacional.<\/p>\n
\u201cCon los eventos vividos recientemente, vimos un fuerte impacto a nivel de accesibilidad a los distintos puntos del pa\u00eds, generando problemas de disponibilidad en el comercio en general. Si bien, se ha logrado sobrellevar de buena manera en una primera instancia mediante una eficiente coordinaci\u00f3n entre los distintos actores de la cadena de abastecimiento, creo que esta es una prueba importante para seguir avanzando en potenciar las caracter\u00edsticas que -a mi juicio- son la clave del desarrollo de la cadena de suministro para el futuro. Con esto me refiero principalmente a potenciar una alta capacidad de adaptarse a los cambios (b\u00fasqueda del equilibrio entre estandarizaci\u00f3n y flexibilidad en las operaciones), la integraci\u00f3n de los actores principales que componen la cadena de suministro (traspaso de informaci\u00f3n, comunicaci\u00f3n eficaz y colaboraci\u00f3n entre las partes por objetivos comunes) y la productividad (uso de tecnolog\u00eda, eficiencia de procesos y desarrollo de personas)\u201d, concluy\u00f3 el gerente de Supply Chain de Prosud.<\/p>\n
\u2018Despu\u00e9s de la guerra, todos somos generales\u2019. Tal como se\u00f1ala este antiguo refr\u00e1n, las conclusiones y an\u00e1lisis que hoy podemos hacer del desempe\u00f1o de la industria log\u00edstica durante la crisis social y la respuesta que tuvo en cuanto al abastecimiento de la ciudad se deben hacer siempre con criterio.<\/p>\n
Si bien los planes de contingencias son un respaldo que las compa\u00f1\u00edas tienen para la toma de decisiones y medidas durante una contingencia con la finalidad de mantener en pie la operaci\u00f3n; la clave est\u00e1 en saber dimensionar las situaciones, en la capacidad de comunicaci\u00f3n, tanto interna como externa, para aunar criterios al interior de las empresas. \u2018La uni\u00f3n hace la fuerza\u2019; y reflexionar como industria puede ser una gran oportunidad para el sector log\u00edstico de cara a dise\u00f1ar la operaci\u00f3n del futuro.<\/p>\n
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En las organizaciones empresariales, los procesos log\u00edsticos suelen ser los m\u00e1s complejos a nivel de ejecuci\u00f3n, de ah\u00ed que para alcanzar altos niveles de eficiencia o mejorar su performance sea necesario medirlos; tarea en la cual resultan muy valiosos los denominados Indicadores Clave de Desempe\u00f1o; herramientas que a continuaci\u00f3n analizaremos. \u2028<\/p>\n
“Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar\u201d, la frase precedente, acu\u00f1ada por el norteamericano William Hewlett, hace parte de una de las premisas b\u00e1sicas que sustentan a las organizaciones empresariales en la actualidad: el uso indicadores clave de rendimiento, tambi\u00e9n conocidos como KPI\u2019s (Key Performance Indicator), que permiten medir el desempe\u00f1o y la optimizaci\u00f3n de los procesos internos de las entidades.<\/p>\n
Por cierto, el rubro log\u00edstico no est\u00e1 exento de esta realidad; considerando que la implementaci\u00f3n de los KPI\u2019s se orienta no s\u00f3lo a minimizar errores operativos, aumentar la productividad, mejorar la calidad y el flujo de la informaci\u00f3n interna, entre otros aspectos, sino tambi\u00e9n, son la base para alcanzar la anhelada mejora continua a nivel operativo y de servicio.<\/p>\n
En esta din\u00e1mica, cabe destacar que cada KPI log\u00edstico debe responder a un objetivo general basado en la estrategia empresarial, la misi\u00f3n, visi\u00f3n o cualquier factor competitivo de la organizaci\u00f3n. Son las herramientas para alcanzar un resultado general estimado previamente. B\u00e1sicamente, a partir de los Indicadores de Desempe\u00f1o las organizaciones son capaces de tomar decisiones inteligentes, apoyadas en datos emp\u00edricos.<\/p>\n
Cabe recalcar que, los KPIs log\u00edsticos siempre han de estar sujetos o deber\u00edan ser susceptibles de mejorar a trav\u00e9s de acciones directas del equipo de trabajo.<\/p>\n
DEL CONCEPTO<\/p>\n
Una forma sencilla de entender este concepto es la proporcionada por el consultor log\u00edstico y acad\u00e9mico espa\u00f1ol, Jos\u00e9 Manuel Toledano, Profesor del Grado de Ingenier\u00eda de Organizaci\u00f3n Industrial en la UDIMA, quien se\u00f1al\u00f3 que: \u201cun indicador de desempe\u00f1o nos tiene que servir para evaluar el rendimiento y los resultados de nuestra planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, evaluaci\u00f3n que, sencillamente, nos ayuda a la toma de decisiones\u201d. Estas herramientas, agreg\u00f3 el acad\u00e9mico, sirven \u201cpara determinar el desempe\u00f1o y demostrar el grado de progreso hacia los objetivos, midiendo lo que realmente sucede en comparaci\u00f3n con lo que se ha planificado o con un est\u00e1ndar. Lo normal es que esas comparaciones se hagan en t\u00e9rminos de cantidad, de calidad y de tiempo y que se traduzcan en una expresi\u00f3n num\u00e9rica que mida el resultado en t\u00e9rminos cuantitativos\u201d.<\/p>\n
Si extrapolamos el concepto planteado por Toledano, a la medici\u00f3n del perfomance log\u00edstico de una compa\u00f1\u00eda, entenderemos que estos indicadores permitir\u00e1n evaluar el desempe\u00f1o y el resultado en los diferentes procesos que hacen parte de la cadena, tales como: la recepci\u00f3n de mercader\u00edas, el almacenamiento, la administraci\u00f3n de inventarios, despachos, distribuci\u00f3n, entregas, facturaci\u00f3n y flujos de informaci\u00f3n entre otros.<\/p>\n
As\u00ed, la importancia de medir no s\u00f3lo radica en la posibilidad de obtener datos certeros para la toma de decisiones, sino tambi\u00e9n guarda relaci\u00f3n con el cumplimiento de compromisos adquiridos con la propia organizaci\u00f3n \u2013due\u00f1os, clientes internos, como por ejemplo las tiendas- y, por cierto, con los clientes externos a ella.<\/p>\n
Respecto a este ultimo punto, cabe recalcar que los compromisos adquiridos con los clientes externos abarcan, por lo general, distintas dimensiones: una Financiera, que se relaciona con el control del presupuesto del gasto log\u00edstico; una de Clientes, que tiene relaci\u00f3n con el nivel de servicio que es exigido; y la dimensi\u00f3n de Personas, que incluye m\u00e9tricas que tienen que ver con la productividad, la rotaci\u00f3n de personal o con el cumplimiento de est\u00e1ndares en distintos procesos. A estas, se anexa una \u00faltima dimensi\u00f3n: la Calidad, que, a nivel log\u00edstico, se relaciona con la calidad en la planificaci\u00f3n del inventario.<\/p>\n
Ahora bien, en el plano log\u00edstico resulta indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gesti\u00f3n log\u00edstica, con el fin de poder utilizar la informaci\u00f3n resultante de manera oportuna, es decir, que est\u00e9n a tiempo para poder efectuar la toma de decisiones que apunte a la mejora continua de los procesos y el cumplimiento de metas, que es \u2013finalmente- a lo que todo proceso de evaluaci\u00f3n apunta.<\/p>\n
En palabras del acad\u00e9mico, para supervisar los desarrollos y realizar procedimientos de correcci\u00f3n de un proceso log\u00edstico \u2013en este caso-, la evaluaci\u00f3n del mismo debe basarse en un an\u00e1lisis reflexivo y estructurado que d\u00e9 a conocer el grado alcanzado por la organizaci\u00f3n en el cumplimiento de los objetivos planteados durante la etapa de planificaci\u00f3n; objetivos que, en el plano log\u00edstico, apuntan finalmente a incrementar el grado de satisfacci\u00f3n de los clientes respecto del servicio.<\/p>\n
Seg\u00fan lo descrito, podemos determinar que los KPI\u2019s en el plano log\u00edstico cuentan con las siguientes caracter\u00edsticas:<\/p>\n
\u2022 Se relacionan con la misi\u00f3n, visi\u00f3n, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organizaci\u00f3n
\u2022 Se enfocan en el m\u00e9todo para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos
\u2022 Deben de ser significativos y enfocados en la acci\u00f3n: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo
\u2022 Deben ser coherentes y comparables. En la medida de lo posible deben ser est\u00e1ndar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.<\/p>\n
LOS KPI EN EL EN CD<\/p>\n
Teniendo en cuenta el potencial de los indicadores de gesti\u00f3n, es cada vez m\u00e1s frecuente que las gerencias de log\u00edstica tiendan a implementar estas herramientas, sobre todo para medir los procedimientos que se suscitan al interior de los Centros de Distribuci\u00f3n, principales nodos log\u00edsticos cuya performance es vital para el logro de eficiencias generales.<\/p>\n
No obstante, seg\u00fan los expertos, los principales problemas que aparecen al momento de implementar este tipo de herramientas en los CD, es la disponibilidad de la informaci\u00f3n, problemas culturales al interior de la organizaci\u00f3n, o simplemente que no se le da la importancia que merecen, de ah\u00ed que las organizaciones deban comprender el valor que medir tiene para las gerencias a la hora de tomar decisiones a nivel operativo y estrat\u00e9gico.<\/p>\n
En un ejercicio pr\u00e1ctico, lo primero que se debe tener en cuenta al momento de implementar estas mediciones es identificar el factor competitivo por el que la compa\u00f1\u00eda quiere destacarse. Si consideramos lo anterior, tenemos que: para algunas empresas, la prioridad es el costo (asociado a las operaciones); en cambio para otras es el tiempo de respuesta, entendido como tiempo desde que se consolida el pedido hasta que se entrega. Una vez definida la estrategia o el fin que persigue la medici\u00f3n, la administraci\u00f3n del Centro de Distribuci\u00f3n debe proceder a identificar y construir los indicadores que se medir\u00e1n.<\/p>\n
En el caso de los KPI\u2019s para la administraci\u00f3n de un CD, las dos principales clases de indicadores que se observan son:<\/p>\n
\u2022 Indicadores de Control Interno: que hacen referencia a aquellos que miden el desempe\u00f1o de la operaci\u00f3n y la productividad de los recursos involucrados en esta (Personas, Equipos M\u00f3viles y Equipos Fijos), y que no son percibidos por el cliente
\u2022 Indicadores de Satisfacci\u00f3n al Cliente: que hacen referencia a aquellos que percibe el cliente (tiempos de preparaci\u00f3n de pedidos, calidad del despacho, etc.).<\/p>\n
Una vez que se han definido los indicadores a medir, se proceder\u00e1 a identificar y realizar la clasificaci\u00f3n de las diferentes variables que se presentan en la operaci\u00f3n del CD. En este punto, las variables se definen de acuerdo con las particularidades del negocio de cada organizaci\u00f3n, aunque existen categor\u00edas de variables que nos entregan un panorama general. En este contexto, destacan las siguientes:<\/p>\n
Tipos de Clientes: Se clasifican de acuerdo con el nivel de servicio que la compa\u00f1a desee prestarles, y de acuerdo a c\u00f3mo se ha pactado con ellos.<\/p>\n
Tipos de Productos: Se clasifican de acuerdo con su composici\u00f3n f\u00edsica, su tipo de embalaje, su rotaci\u00f3n, su naturaleza de almacenamiento, es decir si son productos que solo se manipulan en Pallets o por el contrario son productos que se manipulan en unidades, o productos peligrosos por su composici\u00f3n, o tienen un alto valor econ\u00f3mico, etc.<\/p>\n
Tipos de Procesos: Se definen los procesos que son realizados en el CD (recepci\u00f3n de mercader\u00edas, cross docking, almacenamiento en reserva, picking, reabastecimientos, despacho, etc.)<\/p>\n
Tipos de Actividades: Se analizan todas las actividades que se realizan desde la recepci\u00f3n del producto hasta el despacho al cliente, comenzando por el recibo del producto, su paletizaci\u00f3n, la verificaci\u00f3n de calidad, el almacenamiento, etc.<\/p>\n
![\"Camilo](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Camilo_Godoy.jpg\")
En otros conflictos socio econ\u00f3micos, como por ejemplo \u201clos chalecos amarillos\u201d, en Francia, se vieron afectados entre un 20 a un 40% el comercio minorista y un 15-25% al retail de grandes superficies\u00b2 , \u00a1todo esto en solo 3 semanas de conflicto! Cabe se\u00f1alar que Nielsen ya ha informado del impacto a las ventas del retail chileno, el cual registra una baja de 14% en la primera semana de conflicto\u00b3, en comparaci\u00f3n al mismo periodo del a\u00f1o anterior. La pregunta bajo este escenario es: \u00bfC\u00f3mo se abastecer\u00e1 el ciudadano?<\/p>\n