En el contexto actual, en el que los procesos log\u00edsticos deben alcanzar altos niveles de eficiencia para hacer frente a las crecientes exigencias de los consumidores, poner en pr\u00e1ctica una estrategia que apunten hacia la mejora continua de los procesos es esencial. En esta l\u00f3gica, la implementaci\u00f3n de la filosof\u00eda Lean en los procesos de la cadena de suministro se alza como una alternativa de gran valor.<\/p>\n
Uno de los principales retos que enfrentan los actores de la log\u00edstica actual es dise\u00f1ar e implementar cadenas de suministro que sean eficientes en la administraci\u00f3n y asignaci\u00f3n de recursos para obtener los mayores beneficios al menor costo posible. Una tarea que suena simple en el papel, pero que en la pr\u00e1ctica requiere un trabajo met\u00f3dico y constante, dado que los procesos que hacen parte del engranaje log\u00edstico est\u00e1n a merced de m\u00faltiples variables que pueden interferir en el flujo operativo.<\/p>\n
A partir de lo expuesto, se torna relevante la implementaci\u00f3n de estrategias que permitan eliminar los vicios en los procesos operativos que generan costos improductivos; sobre todo en la actualidad cuando los procesos de la cadena de suministro se ven cada vez m\u00e1s impulsados hacia la eficiencia en aras de responder a las crecientes exigencias de los consumidores y a los desaf\u00edos que impone la transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo ser m\u00e1s eficientes en un contexto cada vez m\u00e1s desafiante? Seg\u00fan diversos expertos, una de las estrategias m\u00e1s s\u00f3lidas para alcanzar este objetivo es la adopci\u00f3n de la denominada filosof\u00eda Lean, que apunta a \u201cla mejora continua de procesos basada en la eliminaci\u00f3n de desperdicios y actividades que no agregan valor al producto o servicio final que se ofrece al cliente\u201d; filosof\u00eda que se origina en Jap\u00f3n hace m\u00e1s de una centuria.<\/p>\n
UN CAMBIO CULTURAL<\/p>\n
Para profundizar en los alcances del pensamiento Lean aplicado a los procesos log\u00edsticos, lo primero que debemos tener en cuenta que esta metodolog\u00eda apunta a la correcta gesti\u00f3n de los recursos, para que no incurrir en desperdicios de capital, de trabajo y tiempo, y tambi\u00e9n en p\u00e9rdida de oportunidades para crear valor y crecer.<\/p>\n
En este contexto, resulta relevante entender lo que constituye un \u201cdesperdicio\u201d, y qu\u00e9 actividades y recursos son los necesarios para producir valor agregado. As\u00ed, b\u00e1sicamente un \u201cdesperdicio\u201d se define como \u201cel consumo o gasto in\u00fatil, o el uso de recursos sin un retorno adecuado\u201d y la filosof\u00eda Lean aplicada a la log\u00edstica busca precisamente eliminar esos desperdicios y todas aquellas actividades que no redunden en un valor adicional para la cadena de suministro.<\/p>\n
Ahora bien, si consideramos que la actividad log\u00edstica apunta a incrementar los niveles de satisfacci\u00f3n del cliente al entregar en tiempo y forma bienes y servicios, tenemos que la Filosof\u00eda Lean puede concebirse como \u201cuna metodolog\u00eda que busca satisfacer las necesidades del cliente a partir de la mejora de los procesos del servicio y del negocio, a trav\u00e9s de la identificaci\u00f3n y eliminaci\u00f3n de desperdicios, con el menor consumo de recursos posible, mediante el desarrollo de las personas\u201d.<\/p>\n
De acuerdo a la definici\u00f3n propuesta, tenemos que, para el logro de los objetivos descritos, la filosof\u00eda Lean implica no s\u00f3lo la puesta en marcha de una serie de procedimientos que apunten a identificar estos desperdicios y oportunidades de mejora, sino tambi\u00e9n, un cambio cultural al interior de las organizaciones que la pongan en pr\u00e1ctica. En esta l\u00ednea, Jos\u00e9 Luis And\u00edas, Director Acad\u00e9mico del Diplomado en Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de Operaciones y Log\u00edstica de la Universidad de Chile, manifest\u00f3 que \u201ces una realidad que todas las empresas est\u00e1n en una constante b\u00fasqueda por mejorar sus procesos de negocio, el problema est\u00e1 en que las personas al interior de las organizaciones sean capaces de asimilar esta iniciativa como parte de su quehacer diario y contribuir con su experiencia para poder identificar desperdicios y oportunidades de mejora. La filosof\u00eda Lean implica justamente eso: un cambio cultural en la organizaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
DE LA PUESTA EN MARCHA<\/p>\n
A nivel log\u00edstico, lo primero que debemos tener en cuenta es que la b\u00fasqueda en la eficiencia de los procesos debe estar alineada con los objetivos del negocio. En este punto, And\u00edas explic\u00f3 que la implementaci\u00f3n de esta metodolog\u00eda inicia \u201ccon el levantamiento de procesos, que nos permite saber c\u00f3mo se est\u00e1n haciendo las cosas; el levantamiento de sistemas tecnol\u00f3gicos, mediante el cual establecemos cu\u00e1les son las tecnolog\u00edas que intervienen en el proceso, como se utilizan y sus efectos; el levantamiento de roles y responsabilidades, mediante el cual establecemos c\u00f3mo las personas ejecutan sus tareas y levantamiento de los Indicadores de gesti\u00f3n, para conocer c\u00f3mo se miden los procesos y qu\u00e9 resultados arrojan\u201d.<\/p>\n
A partir de la obtenci\u00f3n de estos datos, explic\u00f3 And\u00edas, se analizan las brechas que existen para lograr los objetivos del negocio. \u201cdurante este an\u00e1lisis, se establece aquello que hace falta y simult\u00e1neamente se identifican las oportunidades de mejora. A partir de este an\u00e1lisis, se plantea un plan de proyectos de mejoras y de esa manera, en la medida que se ejecutan esos proyectos se alcanzan eficiencias y los procesos se tornan \u2018esbeltos\u2019\u201d.<\/p>\n
Siempre en torno a la puesta en marcha de la estrategia Lean, Gustavo Norambuena, docente Diplomado en Excelencia Operacional, Unegocios FEN de la Universidad de Chile, manifest\u00f3 que \u201cPara que los procesos cumplan con la caracter\u00edstica de ser “esbeltos”, los desperdicios o mudas deben hacerse visibles, mostrando el impacto en el negocio cada vez que se ocasionan. Una vez que los visibilizamos debemos resolverlos de forma efectiva, es decir, que exista una probabilidad muy alta que no vuelva a ocurrir\u201d.<\/p>\n
En este punto, Norambuena agreg\u00f3 que sostuvo que \u201cel modelo Lean \u201clos problemas deben ser visibles en forma simple, para ello necesitamos que “el proceso nos hable”. Para que el proceso pueda “comunicarse” es necesario implementar la Gesti\u00f3n Visual, a trav\u00e9s de demarcaciones, rotulaciones, indicadores visuales que nos permitan conocer el funcionamiento de un proceso sin ser necesariamente expertos en \u00e9l\u201d.<\/p>\n
\u201cFinalmente, y recordando las palabras de W. Edwards Deming: “Sin datos, s\u00f3lo eres otra persona m\u00e1s dando su opini\u00f3n”, por lo tanto, el tercer componente fundamental en torno a la implementaci\u00f3n de la metodolog\u00eda Lean apunta a la gesti\u00f3n estad\u00edstica de los procesos, a trav\u00e9s de indicadores de desempe\u00f1o, relevantes al negocio y a la operaci\u00f3n, simples de medir y simples de entender por todos\u201d.<\/p>\n
DESPERDICIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO<\/p>\n
Atendiendo a que la filosof\u00eda Lean apunta a evitar el \u2018desperdicio\u2019 o \u2018muda\u2019 de recursos para logar procesos esbeltos eficientes, en lo referido a los procesos log\u00edsticos, en ocasiones, \u00e9stos no siempre son tan visibles dado el alcance y complejidad de la actividad. No obstante, expertos a nivel mundial han logrado identificar ocho tipos de desperdicios m\u00e1s frecuentes en la cadena de suministro que impactan directamente a la log\u00edstica, estos son:<\/p>\n
SOBREPRODUCCI\u00d3N. Es el m\u00e1s com\u00fan y costoso, pues se genera al tener una oferta superior a lo que demanda el mercado, comprometiendo el capital de trabajo sin ning\u00fan fin productivo, al menos de manera inmediata.<\/p>\n
INVENTARIO. Las causas que llevan a tener existencias de insumos o productos superiores a las requeridas son la sobreproducci\u00f3n, los pron\u00f3sticos imprecisos de las necesidades futuras, la compra de mercanc\u00eda antes de recibir los pedidos o comprar en exceso buscando beneficiarse por el precio a mayoreo o alguna otra variable.<\/p>\n
PROCESAMIENTO EXCESIVO. Cuando se realizan actividades adicionales que no son necesarias para el resultado final. Es decir, se hace m\u00e1s de lo requerido y se generan costos improductivos.<\/p>\n
CORRECCI\u00d3N. Si el flujo de trabajo no est\u00e1 bien definido o no se cumple de manera correcta, se retrabajan actividades que demoran el resultado; o bien, no se pone atenci\u00f3n al detalle y a la calidad, teniendo que empezar de nuevo para corregir las fallas. Un exceso de correcciones no solo desperdicia tiempo, sino tambi\u00e9n dinero.<\/p>\n
ESPERAS. Cuando las actividades de la cadena de suministro no est\u00e1n bien coordinadas habr\u00e1 periodos en que uno u otro participante tenga que esperar a que lleguen los materiales o se concluyan procesos previos, resultando en tiempo totalmente improductivo y costoso.<\/p>\n
MOVIMIENTOS INNECESARIOS. Ya sea en Centro de Distribuci\u00f3n o en tr\u00e1nsito al destino, realizar un movimiento injustificado de la carga, que no aporte valor, resulta en costos adicionales.<\/p>\n
TRANSPORTE. Contar con una flota que exceda el inventario requerido o las necesidades de distribuci\u00f3n existentes representa un gasto administrativo, esto incluye equipo subutilizado, tiempos de traslado entre empresas, tiempos muertos en andenes y almacenes y otros desperdicios relacionados con el transporte.<\/p>\n
COLABORADORES NO COMPROMETIDOS. El buen funcionamiento de una cadena de suministro no solo requiere de coordinaci\u00f3n y entrenamiento para usar los equipos e instalaciones de manera eficiente, sino que demanda compromiso y motivaci\u00f3n de los empleados para trabajar siguiendo las mejores pr\u00e1cticas.<\/p>\n
Considerando estos desperdicios y muchos otros costos adicionales relacionados con las actividades log\u00edsticas en distintos entornos geogr\u00e1ficos, pol\u00edticos, econ\u00f3micos y corporativos, uno de los grandes retos de la log\u00edstica es desarrollar redes inteligentes y eficientes que minimicen los desperdicios a lo largo de la cadena de suministro mediante el ahorro y la administraci\u00f3n oportuna de presupuestos.<\/p>\n
El dise\u00f1o de estas redes debe incluir entonces la identificaci\u00f3n de fallas y oportunidades en t\u00e9rminos de tiempo, infraestructura, distribuci\u00f3n, seguridad, inventarios y procesos internos.\u00a0Respecto al tiempo, los lapsos muertos que las mercanc\u00edas pasan detenidas en almac\u00e9n o en aduanas significan una merma, ya que hay capital invertido en ellas que no est\u00e1 produciendo un beneficio econ\u00f3mico. Adem\u00e1s, si no hay coordinaci\u00f3n entre las \u00e1reas participantes en la cadena de suministro se entorpece la fluidez de los procesos.<\/p>\n
En infraestructura, el n\u00famero insuficiente de puertos, aeropuertos, carreteras y v\u00edas f\u00e9rreas, as\u00ed como la ineficiencia de los existentes, genera retrasos en el desplazamiento de las cargas y p\u00e9rdidas de capital.\u00a0En los procesos de distribuci\u00f3n, el traslado de las mercanc\u00edas de un lado al otro en CD o del fabricante a su destino final debe seguir un esquema de movimientos y de rutas bien planificado para no incurrir en gastos innecesarios.<\/p>\n
Igualmente, las medidas de seguridad adoptadas para garantizar la integridad de las mercanc\u00edas deben considerarse una inversi\u00f3n, pues si las condiciones de seguridad no son \u00f3ptimas se registran p\u00e9rdidas por robos y da\u00f1os. Tener exceso de inventario o existencias resulta en una inversi\u00f3n improductiva y en costos de mantenimiento de almac\u00e9n, tanto en el personal que se requiere para su gesti\u00f3n como en instalaciones y medidas de seguridad.<\/p>\n
Finalmente, todo proceso, procedimiento y tr\u00e1mite interno que resulte burocr\u00e1tico o sea susceptible a errores puede entorpecer el flujo en la cadena de suministro.<\/p>\n