Infraestructura:<\/strong> Tener a trav\u00e9s del Operador Log\u00edstico acceso a innovaciones tecnol\u00f3gicas, sist\u00e9micas o infraestructura de clase mundial, es decir, acceso a sistemas log\u00edsticos avanzados, es fundamental para proyectar como resultado una mejora en la operaci\u00f3n log\u00edstica y dar un salto hacia una operaci\u00f3n innovadora, eficiente y r\u00e1pida. Sistemas de clasificaci\u00f3n, WMS de clase mundial, RFID, ampl\u00eda red de distribuci\u00f3n a nivel nacional o moderno Hub de operaciones son algunos de los puntos a considerar. Adem\u00e1s, un factor no menor, es que el Operador cuente con infraestructura y equipos propios, lo que significa una ventaja competitiva a nivel de mercado.<\/p>\n Red de Servicios:<\/strong> Escoger un proveedor capaz de responder a las necesidades de las distintas etapas de la cadena log\u00edstica es primordial y es una de las claves que define a un operador log\u00edstico. Elegir un 3PL capaz de responder a TODAS las necesidades log\u00edsticas del cliente (recepci\u00f3n, almacenamiento, Servicios de Valor Agregado, Distribuci\u00f3n y tambi\u00e9n servicios de Fulfillment) es clave. La mirada y el dise\u00f1o operacional \u2018integral\u2019 de la cadena son el eje central que determina eficiencias y ahorros en los clientes.<\/p>\n Experiencia y Respaldo:<\/strong> Uno factor no menor, hoy en d\u00eda, es saber cu\u00e1les son los alcances de los servicios que tiene este operador y su mirada de futuro e innovaci\u00f3n. \u00bfPuede adaptarse a las proyecciones log\u00edsticas de tu empresa? \u00bfCuenta con la capacidad de crecer contigo? \u00bfSe adapta a los nuevos canales de venta? Si bien estos factores no son tangibles ni medibles en primera instancia, si son fundamentales al momento de seleccionar y proyectar un partner a largo plazo.<\/p>\n Otros elementos como:<\/strong> la comunicaci\u00f3n y la cercan\u00eda, tambi\u00e9n son importantes, por ejemplo, crear una relaci\u00f3n ganar\u2013ganar, a trav\u00e9s de compartir expectativas, hacer retroalimentaci\u00f3n y dar apoyo para mejoras conjuntas es ideal; evaluar y analizar el desempe\u00f1o constantemente; y redefinir metas y objetivos que reflejen no s\u00f3lo la experiencia obtenida de la relaci\u00f3n sino las demandas del mercado y el compromiso para un proceso de mejora continua son factores que aumentan el valor de la relaci\u00f3n establecida.<\/p>\n Integraci\u00f3n:<\/strong> este es uno de los principales atributos de los operadores log\u00edsticos y que marca diferencias importante en el mercado, ya que tiene estrecha relaci\u00f3n con la capacidad del 3PL de \u2018acoplarse\u2019 al cliente y fortalecer su operaci\u00f3n, mediante la mirada general de la cadena log\u00edstica, lo que trae ventajas en cuanto a ahorros, mejoras, eficiencias, optimizaci\u00f3n y rapidez; todos factores claves para alcanzar el nivel de servicios que buscan.<\/p>\n Es un hecho que las necesidades de los consumidores evolucionan vertiginosamente, raz\u00f3n por la cual, empresas de diversos rubros han incursionado en procesos de innovaci\u00f3n en sus modelos de negocio. En esta l\u00f3gica la servitizaci\u00f3n ha sido uno de los paradigmas que se impone. A m\u00e1s de 30 a\u00f1os del surgimiento de este concepto, \u00bfc\u00f3mo ha evolucionado su penetraci\u00f3n?… Veamos\u2026<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Uno de los cambios que se han vislumbrado como tendencia en materia de consumo, sobre todo en el mercado B2B es la evoluci\u00f3n del tradicional esquema de \u201cpropiedad\u201d, hacia el \u201cuso\u201d; considerando que, en muchos casos, las necesidades de los clientes \u2018empresa\u2019 ya no se centran en la adquisici\u00f3n de un bien, equipo o tecnolog\u00eda, sino en el beneficio de usarlo, sin adquirir de paso ninguna de las cargas o responsabilidades relacionadas con la posesi\u00f3n de dichos bienes.<\/p>\n Teniendo en cuenta este cambio en el esquema de consumo, en el \u00faltimo tiempo hemos visto un acelerado aumento de compa\u00f1\u00edas que desarrollan modelos de negocio basados \u200b\u200ben el uso y el rendimiento; esquema en el cual fabricantes, desarrolladores y distribuidores han pasado de vender un producto a vender un ‘servicio integral’, tendencia conocida como Servitizaci\u00f3n; un concepto que se introdujo por primera vez en el mundo empresarial en 1988, pero que a m\u00e1s de tres d\u00e9cadas de su aparici\u00f3n cobra total vigencia, sobre todo tras el surgimiento de la denominada econom\u00eda circular.<\/p>\n DEL CONCEPTO\u2026<\/p>\n Acu\u00f1ado por Sandra Vandermerwe y Juan Rada en la d\u00e9cada del \u201980, el t\u00e9rmino Servitizaci\u00f3n se refer\u00eda al \u201cproceso de creaci\u00f3n de valor mediante la agregaci\u00f3n de servicios a productos\u201d. El concepto, naci\u00f3 a partir de la observaci\u00f3n de los autores en torno a empresas manufactureras que apuntaban a incrementar y capturar valor a\u00f1adido a sus propuestas de negocios a partir de los servicios y de esta forma conducir nuevas relaciones entre ellos y sus clientes.<\/p>\n No obstante, desde el punto de vista emp\u00edrico (aunque no conceptual) es v\u00e1lido afirmar que antes de dicha d\u00e9cada ya se manifestaba la Servitizaci\u00f3n bajo la r\u00fabrica de la denominada Tercerizaci\u00f3n de la Econom\u00eda, proceso que b\u00e1sicamente posicionaba a la entrega de servicios como una forma de actividad econ\u00f3mica.<\/p>\n Ya en la d\u00e9cada del \u201990, y a partir de los cambios tecnol\u00f3gicos que se consolidar\u00edan con el correr del tiempo, aquellas empresas (y rubros) que se encontraban en fase de madurez a partir de la mejora en sus productos y estandarizaci\u00f3n de sus procesos vieron como la competitividad en sus respectivos mercados se intensificaba, sobre todo a nivel tarifario; es a partir de este factor que el rol de los servicios se intensifica, aumenta y crece en importancia como una forma de diferenciar su oferta. Ya en la actualidad, seg\u00fan diferentes analistas, el componente de servicio es intr\u00ednseco a los productos.<\/p>\n CATEGOR\u00cdAS DE LA SERVITIZACI\u00d3N<\/p>\n Considerando que la Servitizaci\u00f3n es hoy un concepto que se ha instalado tanto en el mercado B2B COMO B2C, resulta interesante entender \u00bfc\u00f3mo se hace exactamente para construir un modelo de negocio basado en el uso o el servicio?, porque aunque suene directo en teor\u00eda, en la pr\u00e1ctica, las numerosas ofertas disponibles, desde simples productos de servicios de venta libre hasta contratos de servicios administrados personalizados, significan que puede ser dif\u00edcil para una empresa conocer la mejor opci\u00f3n para sus circunstancias. La clave, seg\u00fan ciertos autores est\u00e1 en entender c\u00f3mo el cliente utilizar\u00e1 dicha oferta de servicios.<\/p>\n En este punto, seg\u00fan el estudio \u201cServitized business models: organizing for success\u201d, en teor\u00eda existen tres categor\u00edas de “ofertas servitizadas”. La forma en que el cliente aborda estas propuestas difiere sustancialmente y comprender las diferentes mentalidades involucradas es esencial al determinar las necesidades y expectativas del usuario final.<\/p>\n La primera de estas categor\u00edas se denomina: Oferta orientada al producto, y en ella el cliente compra un bien (equipamiento principalmente) con la opci\u00f3n de agregar un paquete de servicio (a veces por separado) por una tarifa adicional. Estos servicios incluyen principalmente acuerdos de instalaci\u00f3n, postventa, mantenimiento y \/ o recompra.<\/p>\n En esta modalidad, el cliente especifica el equipo seg\u00fan sus necesidades. En la mayor\u00eda de los modelos de negocios, un cliente obtiene la propiedad legal y econ\u00f3mica del producto y asume todos los riesgos y recompensas. El contrato de servicio por separado permite a los fabricantes obtener ingresos adicionales y, a menudo, aumenta la retenci\u00f3n de clientes.<\/p>\n En torno a la segunda categor\u00eda, denominada: Oferta orientada al uso, tenemos que \u00e9sta implica que el cliente utiliza el producto, equipo o tecnolog\u00eda durante un per\u00edodo espec\u00edfico de tiempo o “per\u00edodo de uso” (por ejemplo, horas, impresiones, escaneos, kilometraje). En esta categor\u00eda el precio de los servicios se incluye con el producto, lo que facilita que el cliente obtenga el bien a un costo de uso predecibles. En estas ofertas, el producto, equipamiento o tecnolog\u00eda se especifica seg\u00fan las necesidades del cliente. Sin embargo, en la mayor\u00eda de los casos, el proveedor conserva la propiedad legal y econ\u00f3mica del mismo. Todos los riesgos y recompensas relacionados son con el arrendador o el fabricante.<\/p>\n Finalmente, la \u00faltima categor\u00eda de servitizaci\u00f3n se denomina: Oferta orientada a resultados. En ella, se factura al cliente en funci\u00f3n de una meta o resultado espec\u00edfico, incluy\u00e9ndose garant\u00edas de rendimiento y gesti\u00f3n del ciclo de vida. Estas ofertas se denominan com\u00fanmente “Soluciones de servicio completo” o “Servicios gestionados” y en ellas los proveedores combinan productos y servicios en una oferta perfecta que aborda un requerimiento espec\u00edfico del cliente que se est\u00e1 dispuesto a externalizar. La principal diferencia con un acuerdo orientado al uso es que el producto y la configuraci\u00f3n no est\u00e1n especificados por el cliente. El proveedor retiene la propiedad legal y econ\u00f3mica, as\u00ed como todos los riesgos y recompensas de rendimiento relacionados con el producto y el servicio.<\/p>\n EL S\u00cd A LA SERVITIZACI\u00d3N<\/p>\n Que lleva a una empresa a optar por esta estrategia, es decir, a incorporar servicios a su modelo de negocio. Seg\u00fan el estudio en cuesti\u00f3n, existen cuatro factores o drivers para la servitizaci\u00f3n: Mejorar el desempe\u00f1o de la empresa, aumentar la competitividad; la satisfacci\u00f3n del cliente y el desarrollo tecnol\u00f3gico.<\/p>\n En torno al primer factor, seg\u00fan establece el estudio a pesar de todas las dificultades relacionadas con la asignaci\u00f3n de costos y ganancias en los modelos de negocio basados en servicios, se acepta ampliamente que los m\u00e1rgenes de ganancia por la comercializaci\u00f3n de servicios en muchas industrias son mayores que los de la venta de productos de forma independiente.<\/p>\n Considerando el factor financiero, tambi\u00e9n se entiende que a partir de la servitizaci\u00f3n la capacidad de vender productos con un margen de beneficio m\u00e1s alto se incrementa al ofrecer costos totales competitivos de uso (u otro servicio). As\u00ed, la servitizaci\u00f3n puede ayudar a una empresa a aumentar su facturaci\u00f3n sin tener una necesidad directa de vender bienes.<\/p>\n Seg\u00fan cita el estudio descrito \u201cel an\u00e1lisis estad\u00edstico revela que el tama\u00f1o de mercado de los servicios para muchos productos industriales (considerando su vida \u00fatil) puede ser entre 5 a 20 veces mayor que el de la venta independiente. Adem\u00e1s, tambi\u00e9n el margen EBIT en servicios es de 3 a 7 veces\u201d. As\u00ed, a largo plazo, esto implicar\u00eda que para los fabricantes y distribuidores cambiar de un modelo comercial vol\u00e1til basado en transacciones a uno basado en honorarios y servicios contratados, aumenta la estabilidad y la previsibilidad de sus flujos de ingresos.<\/p>\n Ahora bien, en torno al segundo factor, tenemos que la servitizaci\u00f3n puede ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva en aquellos mercados maduros en los cuales el precio de un producto tiende a estandarizarse. Para estas empresas, el desarrollo de servicios y soluciones es una l\u00ednea de vida y una base para el crecimiento. Un complemento. Sin embargo, es importante establecer que una empresa necesitar\u00eda una red extensa y madura para cumplir con el compromiso de servicio, algo que no se puede conseguir f\u00e1cilmente.<\/p>\n En torno al factor ligado a la satisfacci\u00f3n del cliente, seg\u00fan detalla el documento, \u201cal hacer negocios, es costumbre que el mayor valor provenga de satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo, antes de que los proveedores puedan lograr esta meta, es esencial comprenderlas\u201d. En este sentido, dado que la servitizaci\u00f3n requiere un cambio en el modelo de negocio desde lo transaccional hacia uno basado en relaciones, existe una amplia oportunidad para aumentar la comprensi\u00f3n de las necesidades reales, es decir, operativas y financieras de los clientes. Adem\u00e1s, la servitizaci\u00f3n, especialmente en etapas m\u00e1s maduras, ayuda a alinear los intereses del proveedor y del cliente a trav\u00e9s de nuevos modelos de negocio, tales como: contratos basados en el rendimiento o en producci\u00f3n.<\/p>\n Por lo tanto, la servitizaci\u00f3n coincide con la tendencia actual de externalizar servicios; pasar de CAPEX a OPEX y hacer que los costos sean variables, poner en marcha econom\u00edas de escala y centrarse en el propio negocio principal, con la necesidad de m\u00e1s servicios de valor agregado\u201d, aduce el documento.<\/p>\n Finalmente, el \u00faltimo de los drivers destacado en el mencionado estudio hace referencia al desarrollo tecnol\u00f3gico. En este punto, cabe destacar que en lo referido a la comercializaci\u00f3n de tecnolog\u00edas existe una tendencia continua hacia la comercializaci\u00f3n SaaS (Software as a Service). Al mismo tiempo, el desarrollo de las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n (TIC) ha permitido a muchas industrias generar modelos comerciales de \u201cpago por uso\u201d o servicios basados \u200b\u200ben informaci\u00f3n en tiempo real que en el pasado no hubieran sido econ\u00f3micamente viables o tecnol\u00f3gicamente factibles.<\/p>\n SERVITIZACI\u00d3N, \u00bfPARA QU\u00c9?<\/p>\n Si bien distintos analistas abogan por la servitizaci\u00f3n, resulta relevante establecer que existen ciertos obst\u00e1culos que frenan la aceptaci\u00f3n de esta. Para muchos, relativizar la importancia de ser due\u00f1o de activos y el cambio en el modelo de gobernanza de la relaci\u00f3n proveedor-usuario que supone la servitizaci\u00f3n es complejo.<\/p>\n Considerando lo anterior, seg\u00fan el estudio \u201cServitizaci\u00f3n: g\u00e9nesis, temas actuales y mirada al futuro\u201d, desde la vereda de los usuarios pueden darse las siguientes barreras para la servitizaci\u00f3n:<\/p>\n S\u00edndrome de \u00abnot-invented-here\u00bb, seg\u00fan el cual ciertos clientes que no est\u00e1n c\u00f3modos o recelan con ideas y propuestas que vienen de terceros, las cuales consideran como una intrusi\u00f3n o distracci\u00f3n.<\/p>\n Miedo a perder control sobre procesos internos, as\u00ed como miedo a fugas de informaci\u00f3n valiosa.<\/p>\n Estar \u201cenganchados\u201d a la cultura de propiedad, es decir, a la preferencia de ser due\u00f1o de un activo en lugar de alquilarlo o aprovecharlo v\u00eda otras modalidades de uso y pago.<\/p>\n Desde la vereda de los proveedores, en tanto, el documento establece que las principales barreras para adoptar esta estrategia se cuentan:<\/p>\n El miedo a avanzar o escalar dentro de la cadena de valor, manteniendo el status quo. \u201cEs t\u00edpico que empresas industriales expresen que ya tienen bastante con sacar un buen producto adelante como para aventurarse en la oferta de servicios\u201d, aduce el documento.<\/p>\n Falta de confianza en los propios productos y\/o procesos de parte de los fabricantes, que prefieren jugar sobre seguro. \u201cMuchos productores muestran cautela a la hora de responsabilizarse de riesgos que previamente fueron asumidos por el cliente y\/o usuario\u201d suscribe al respecto el documento.<\/p>\n Falta de voluntad para aplicar nuevos modelos de negocio por preferir ingresar una suma alta de entrada en lugar de contar con un cash flow regular y dosificado en el tiempo. \u201cDado que la servitizaci\u00f3n implica muchas veces cobrar v\u00eda f\u00f3rmulas diferentes a las que suelen aplicarse en un negocio tradicional, esto no solo puede \u00abdespertar\u00bb un choque entre adeptos a la l\u00f3gica dominante del producto (product-dominant logic) y los que se dejan guiar por la l\u00f3gica dominante del servicio (service-dominant logic)\u201d, explica el estudio.<\/p>\n Inercia en cuanto a innovaci\u00f3n organizacional, considerando que a muchas empresas les falta la experiencia de estructurar su organizaci\u00f3n, de dotarla de una cultura apropiada para concebir y entregar de forma exitosa un \u00absistema de producto-servicio\u00bb y entablar relaciones \u2018servitizadas\u2019 con sus clientes.<\/p>\n![\"Bluex](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Bluex_ArtPat_2020-02_banner_A01.png\")
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![\"slide](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/slide_home_logistec.gif\")
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En este sentido, el ex asesor ministerial de Sebasti\u00e1n Pi\u00f1era y Michelle Bachelet, cree que falta una mirada de pol\u00edticas claras, que vayan m\u00e1s all\u00e1 de las mesas de trabajo. \u201cNecesitamos una pol\u00edtica clara con voluntad decidida y generaci\u00f3n de infraestructura por la v\u00eda del ministerio de Obras P\u00fablicas. Si tenemos eso y una voluntad para hacer puertos, aeropuertos y pasos fronterizos, entonces podremos hablar de que tenemos una buena log\u00edstica nacional en Chile\u201d, dice Felipe Ulloa.<\/p>\n![\"recuadro](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/recuadro_indicador.jpg\")
<\/p>\n![\"Paula](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Paula_Aguilera.jpg\")
Al mirar las \u00faltimas cifras del \u00cdndice Mensual de Actividad Econ\u00f3mica (Imacec), sumado al descontento social, el doctor en Econom\u00eda Industrial e Internacional\u00a0y director de la Escuela de Postgrado de la UTEM, Roberto Contreras, no ve un futuro promisorio. \u201cNos encaminamos a una fuerte contracci\u00f3n de la actividad durante todo el \u00faltimo trimestre del a\u00f1o, que podr\u00eda trasladarse hasta el primer y segundo trimestre de 2020. Se debe observar la capacidad del gobierno para terminar el vandalismo, sobre todo, luego del inicio de clases del mes de marzo. En este escenario, no descarto que el pa\u00eds pueda entrar en recesi\u00f3n t\u00e9cnica, en marzo de 2020\u201d, afirma.\u00a0De hecho, el Banco Central viene ajustando a la baja el crecimiento que puede experimentar la econom\u00eda este a\u00f1o.<\/p>\n![\"Felipe](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Felipe_Ulloa.jpg\")
As\u00ed, en medio de los vaivenes del tipo de cambio debido al conflicto entre Estados Unidos e Ir\u00e1n, con un precio del petr\u00f3leo al alza y un escenario social a\u00fan incierto, no es raro que las expectativas de crecimiento para 2020 sigan ajust\u00e1ndose a la baja. \u201cEl escenario interno se observa poco auspicioso para la ejecuci\u00f3n de nuevos proyectos de inversi\u00f3n, el Banco Central proyecta una ca\u00edda de la formaci\u00f3n bruta de capital fijo del 4% para el a\u00f1o 2020. Tendremos un tipo de cambio m\u00e1s alto que favorece al sector exportador y perjudica al sector importador\u201d, afirma Roberto Contreras.<\/p>\n![\"Roberto](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Roberto_Contreras.jpg\")
A nivel interno, el tipo de cambio m\u00e1s alto mejora las preferencias de los bienes nacionales, lo que va en desmedro de los bienes importados. \u201cAs\u00ed podr\u00edamos tener un bajo crecimiento del consumo interno que representa cerca del 60% de la demanda interna, tambi\u00e9n se anticipa menores niveles de inventarios, anticipando una menor demanda y un aumento del desempleo que podr\u00eda agravar la situaci\u00f3n\u201d, detalla el director de la Escuela de Postgrado de la UTEM.<\/p>\n