{"id":14840,"date":"2020-04-22T17:23:39","date_gmt":"2020-04-22T17:23:39","guid":{"rendered":"http:\/\/www.felana.com.mx\/2020\/04\/22\/que-es-el-fenomeno-hockey-stick-y-por-que-deberias-conocerlo\/"},"modified":"2020-04-22T17:23:39","modified_gmt":"2020-04-22T17:23:39","slug":"que-es-el-fenomeno-hockey-stick-y-por-que-deberias-conocerlo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/que-es-el-fenomeno-hockey-stick-y-por-que-deberias-conocerlo\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 es el fen\u00f3meno hockey stick y por qu\u00e9 deber\u00edas conocerlo?"},"content":{"rendered":"<p>Para alcanzar la utilidad mensual esperada, los minoristas suelen presentar un sistema de descuentos, lo que genera una acumulaci\u00f3n de pedidos al final del reporte mensual de ventas. Esto es conocido como el efecto hockey stick.<\/p>\n<div>\n<div>El <b>fen\u00f3meno del hockey stick<\/b> en las empresas es una circunstancia que se da cuando las \u00f3rdenes (pedidos y servicios) tienden a alcanzar el pico hacia el final de un periodo financiero.<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Tambi\u00e9n conocido como el fen\u00f3meno del Palo de Hockey, el hockey stick se produce cuando, para alcanzar la utilidad mensual proyectada, los minoristas presentan un<b> sistema de descuentos <\/b>que generan una acumulaci\u00f3n del reporte mensual de ventas. Las principales causas de ese fen\u00f3meno son:\u00a0<\/div>\n<\/div>\n<div><\/div>\n<div>\n<ul>\n<li>La actualizaci\u00f3n del pron\u00f3stico de la demanda.<\/li>\n<li>El ordenamiento por lotes.<\/li>\n<li>Las demoras del material.<\/li>\n<li>Las demoras de la informaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Las demoras en compras.<\/li>\n<li>La variaci\u00f3n de precios.\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Lo anterior genera un despliegue operativo para cumplir con las \u00f3rdenes (y la meta del periodo) de forma tal que la <i>distribuci\u00f3n secundaria <\/i>trabaja a un mayor nivel en los \u00faltimos d\u00edas del periodo financiero. Si la empresa no cuenta con<i> recursos humanos<\/i>,<i> tecnolog\u00eda y sistemas suficientes<\/i> (como el equipo de transporte), se ve obligada a incrementar sus costos al pagar tiempos extras con rutas programadas para los pedidos extraordinarios. Ello conlleva en ocasiones, incluso, la necesidad de contratar a terceros en los \u00faltimos d\u00edas, para cumplir con la entrega de \u00f3rdenes.<\/div>\n<div><\/div>\n<div><b>\u00bfCu\u00e1les son las causas que provocan este fen\u00f3meno?\u00a0<\/b><\/div>\n<div><\/div>\n<div>Algunos autores, como Andrew Chen, sugieren que uno de los factores es el relajamiento del esfuerzo en la <i>colocaci\u00f3n de \u00f3rdenes <\/i>durante los primeros d\u00edas del ciclo e increment\u00e1ndose conforme se acerca el final de \u00e9ste. Conforme el ciclo o periodo est\u00e1 por cerrar, existe un esfuerzo por cumplir con las metas. Gener\u00e1ndose con ello un posible<b>\u00a0empuje de \u00f3rdenes<\/b>\u00a0que genera un inventario en los clientes.<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Te puede interesar:<b><a href=\"http:\/\/www.logisticamx.enfasis.com\/articulos\/77558-6-errores-que-se-cometen-los-pronosticos-demanda-\">\u00a06 errores que se cometen en los pron\u00f3sticos de demanda<\/a><\/b><\/div>\n<div><\/div>\n<div>Aunado a ello, es posible que el cliente perciba un beneficio por <b>pedidos extraordinarios<\/b> al final del periodo financiero, como descuentos por volumen, mayor n\u00famero de d\u00eda cr\u00e9dito y una expectativa de incrementos de precios que pudieran representar utilidades marginales por efecto de costos de adquisici\u00f3n. \u00bfEl resultado? Que los primeros d\u00edas del siguiente periodo, el cliente no se reabastece (por tener un <i>exceso de inventario<\/i>).\u00a0<\/div>\n<div><b><br \/><\/b><\/div>\n<div><b>\u00bfC\u00f3mo optimizar recursos ante el hockey stick?\u00a0<\/b><\/div>\n<div><\/div>\n<div>Una forma de hacer frente a los efectos negativos de este fen\u00f3meno es la planeaci\u00f3n de las capacidades. Es decir, la decisi\u00f3n de planear recursos con base en la atenci\u00f3n a los picos de demanda sobre el promedio de atenci\u00f3n a ella. Esto puede verse reflejado en mayores niveles de inventarios y, por ende, en <b>mayor capacidad de almacenes y transporte.\u00a0<\/b><\/div>\n<div><\/div>\n<div>Adicionalmente, se corre el riesgo de <i>incumplimiento con los niveles de servicio<\/i>, cansancio en el equipo de trabajo (por largas jornadas de trabajo) y clientes descontentos por pedidos no entregados o errores en los mismo. En la parte financiera, implica que los ingresos de la empresa dependen de los \u00faltimos d\u00edas del per\u00edodo y, existen riesgos en costos adicionales por devoluci\u00f3n de pedidos o reemplazo.<\/div>\n<div><\/div>\n<div>En resumen: se ha obtenido una entrega de \u00f3rdenes al final del periodo con un incremento en los costos operativos y a una posible reducci\u00f3n de ingresos por efecto de descuentos y cr\u00e9ditos. Mermando con ello, la utilidad de la empresa.\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Cada unidad adicional que se planea para la atenci\u00f3n a la demanda resulta en la necesidad de mayores recursos humanos, t\u00e9cnicos y sist\u00e9micos. Por tanto, <b>oportunidades de optimizaci\u00f3n<\/b>, se reflejan en dichas capacidades.\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Por ejemplo, en la gr\u00e1fica de la figura 2 se observa una <b>planeaci\u00f3n de la capacidad para la atenci\u00f3n en la demanda <\/b>en contraste con el promedio de \u00f3rdenes en un per\u00edodo. Se puede identificar que los primeros d\u00edas del per\u00edodo se tiene una capacidad subutilizada que se va subsanando a medida que las \u00f3rdenes crecen. Por tanto, existe una posible fuente de r<b>ecursos optimizables en la planeaci\u00f3n<\/b> de las capacidades que resulta del diferencial de la planeaci\u00f3n de las capacidades en la atenci\u00f3n a la demanda y el promedio de \u00f3rdenes.\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Ello puede reflejarse en visitas improductivas a clientes (con la intenci\u00f3n de levantar \u00f3rdenes, pero infructuosas por exceso de inventario en los primeros d\u00edas) y mayores rutas de reparto de las requeridas (se refleja en cargas paseadas o en un bajo porcentaje de carga con respecto a la capacidad del veh\u00edculo).\u00a0\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Se debe recordar, asimismo, que una vez dise\u00f1ada la capacidad para la <b style=\"\">atenci\u00f3n de la demanda<\/b>, el <i>nivel de costos fijos <\/i>en el corto plazo no se modifica significativamente aun cuando se decida cancelar rutas (efectos de depreciaci\u00f3n, mantenimiento y mano de obra entre otros).\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Te puede interesar:\u00a0<a href=\"http:\/\/www.logisticamx.enfasis.com\/articulos\/77754-evolucion-las-cadenas-suministro-como-responder-la-demanda\"><b>Evoluci\u00f3n de las cadenas de suministro: \u00bfc\u00f3mo responder a la demanda?<\/b><\/a><\/div>\n<div><\/div>\n<div>Por tanto, revisar bajo una \u00f3ptica cr\u00edtica de la demanda y las operaciones en la empresa, genera oportunidades como establecer<b> pron\u00f3sticos de la demanda<\/b> que contemplen el cumplimiento de metas por micro periodos en vez de un per\u00edodo \u00fanico. De esta forma, se libera la presi\u00f3n al final de este.\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Prestar atenci\u00f3n a las causas de incumplimiento, permiten identificar las rutas y clientes que requieren de propuestas de valor espec\u00edficas.\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Se recomienda que la empresa no incurra en descuentos no usuales y t\u00e9rminos de entrega especiales al final del per\u00edodo para lograr la meta de este. Ello puede implicar un desconcierto al principio en los clientes e incluso no lograr la venta estimada, pero ayuda a reflejar la <b>demanda real <\/b>(evitando sobre inventarios en el mercado) y la solicitud de \u00f3rdenes al principio del nuevo periodo: logrando con ello, una minimizaci\u00f3n del pico de \u00f3rdenes y haciendo del promedio de per\u00edodos, un indicador m\u00e1s certero como insumo para la planeaci\u00f3n de recursos.\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Ante lo anterior, la empresa inicia un proceso de liberaci\u00f3n de recursos y por lo cuales, puede decidir desinvertir en el largo plazo o mantenerlos por el crecimiento esperado del mercado. En todo caso, permite desfasar inversiones y genera <b>optimizaci\u00f3n en costos de oportunidad <\/b>que se reflejan en las utilidades.\u00a0\u00a0<\/div>\n<div><\/div>\n<div>Por supuesto, se requiere de medici\u00f3n y an\u00e1lisis de datos a fin de establecer comportamientos c\u00edclicos en las \u00f3rdenes (de acuerdo con la empresa y sector en el que se desenvuelve) para identificar las optimizaciones posibles y evitar tomar decisiones err\u00f3neas y que pueden conducir hacia una p\u00e9rdida de mercado. Por tanto, metodolog\u00edas como CRM (<b>customer relation management<\/b>)\u00a0 y anal\u00edtica de datos son recomendables en la b\u00fasqueda de este tipo de oportunidades.<\/div>\n<div><\/div>\n<div>*Especialista y acad\u00e9mico en planeaci\u00f3n y gesti\u00f3n de operaciones; ingenier\u00eda financiera y optimizaci\u00f3n de costos en log\u00edstica y cadena de suministros.<\/div>\n<div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Para alcanzar la utilidad mensual esperada, los minoristas suelen presentar un sistema de descuentos, lo que genera una acumulaci\u00f3n de pedidos al final del reporte mensual de ventas. Esto es conocido como el efecto hockey stick. 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