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El desaf\u00edo de vender m\u00e1s y mejor, a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n exitosa de la cadena de abastecimiento, significa coordinar objetivos no siempre alineados: servicio, costos y capital de trabajo en inventarios.<\/p>\nEl objetivo del presente art\u00edculo es presentar algunas de las conclusiones y buenas pr\u00e1cticas identificadas en proyectos de optimizaci\u00f3n log\u00edstica en diversas industrias.<\/p>\n
Comprensi\u00f3n profunda de las necesidades de los clientes La raz\u00f3n de ser de la cadena de abastecimiento es la capacidad de satisfacer a los clientes a los que les presta servicio. Sin embargo, esto implica conocer las necesidades de los clientes, lo cual no siempre resulta evidente.\u00a0La pregunta que hacer es: \u00bfExiste alguna forma de conocer correctamente las necesidades que un cliente requiere resolver? Para ello, es fundamental comprender el Valor para el Cliente: el beneficio que los negocios proporcionan a los clientes.<\/p>\n
Conceptos fundamentales del Valor para el Cliente son:<\/p>\n
\u2022 La creaci\u00f3n de Valor para el cliente se deriva de atributos tangibles e intangibles en que los productos y servicios proporcionan beneficios al cliente y que, por consiguiente, satisfacen necesidades de estos. El beneficio del cliente puede ser econ\u00f3mico (disminuci\u00f3n de costos, aumentos de ingresos) y\/o psicol\u00f3gico (atributos emocionales, atributos simb\u00f3licos, atributos \u00e9ticos o de sostenibilidad).<\/p>\n
\u2022 Para gestionar el Valor debe crearse valor, pero tambi\u00e9n comunicar valor al mercado y al cliente.<\/p>\n
\u2022 El Valor debe cuantificarse (tanto los atributos econ\u00f3micos como los psicol\u00f3gicos).<\/p>\n
\u2022 La creaci\u00f3n de Valor implica incluir \u00fanicamente aquellos elementos de un producto o servicio que un cliente debe estar dispuesto a pagar.<\/p>\n
Existen una serie de metodolog\u00edas para facilitar el proceso de comprender las necesidades de los clientes: Por ejemplo: \u201cJobs to be done\u201d. Esta metodolog\u00eda se basa en tres conceptos fundamentales, los que aplicados hol\u00edstica y sistem\u00e1ticamente mejorar\u00e1n ostensiblemente la comprensi\u00f3n del cliente y sus necesidades:<\/p>\n
\u2022 Los clientes compran productos y servicios porque se encuentran con un problema que les gustar\u00eda resolver. Con una comprensi\u00f3n profunda del “trabajo” (Job) para el cual los clientes se encuentran ‘contratando’ un producto o servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar productos con mayor precisi\u00f3n y mejor adaptados a lo que los clientes est\u00e1n tratando de hacer. La empresa se debe organizar en torno a procesos que hacen el Job, que proporcionan a los clientes las experiencias que necesitan.<\/p>\n
\u2022 Los productos y servicios m\u00e1s exitosos son los que resuelven de mejor forma el Job del Cliente. Para los cual se utilizan m\u00e9tricas de velocidad, estabilidad, rendimiento y productividad.<\/p>\n
\u2022 Un Job-to-be-Done es independiente de la soluci\u00f3n.<\/p>\n
Gesti\u00f3n para reducir la complejidad<\/p>\n
Una conocida m\u00e1xima en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n de negocios es: \u201cSimple is Beautiful\u201d. Pero dise\u00f1ar una cadena de abastecimiento simple, ante la creciente demanda de los clientes por m\u00e1s y mejores servicios, resulta cada vez menos simple.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo hacerlo? Existen estrategias efectivas, como son la segmentaci\u00f3n, tanto en las categor\u00edas de valor, como la segmentaci\u00f3n en base a la demanda de los clientes.<\/p>\n
La segmentaci\u00f3n por valor es resultado de reconocer que los clientes tienen diferentes necesidades, y por consiguiente se trata de agruparlos seg\u00fan sean sus necesidades de productos y servicios.<\/p>\n
En tanto, la segmentaci\u00f3n por demanda busca reducir la complejidad, a trav\u00e9s de cadenas log\u00edsticas m\u00e1s peque\u00f1as y flexibles. T\u00edpicamente se segmenta en base al volumen (demanda promedio semanal) y el nivel de incertidumbre.<\/p>\n
Un ejemplo de aplicabilidad de la segmentaci\u00f3n en base a la demanda de los clientes es diferenciar los SKU con demanda altamente vol\u00e1til, donde es posible pensar una estrategia Make-to-Order, en que no se realiza predicci\u00f3n de la demanda. Para los productos de baja demanda y demanda m\u00e1s estable se asignan a l\u00edneas de producci\u00f3n especializadas en \u201clotes cortos\u201d, con bajos tiempos de setup. Los SKU de alto volumen y con una demanda relativamente estable (y que t\u00edpicamente representan la mayor\u00eda de los ingresos) se definen make to stock con necesidad de forecasting y de producci\u00f3n repetitiva, y dada su mejor predictibilidad soportan un mayor lead time de entrega.<\/p>\n
Proceso de planificaci\u00f3n e integraci\u00f3n entre Supply Chain y Ventas<\/p>\n
El desaf\u00edo de vender m\u00e1s y mejor, a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n exitosa de la cadena de abastecimiento, significa coordinar objetivos no siempre alineados: servicio, costos y capital de trabajo en inventarios.<\/p>\n
Para ello, la pr\u00e1ctica del S&OP (Sales and Operations Planning) ha sido utilizada los \u00faltimos 30 a\u00f1os para coordinar las funciones de Ventas y Supply Chain de las compa\u00f1\u00edas y gestionar la consecuci\u00f3n de los objetivos mencionados.<\/p>\n
Sin embargo, el S&OP es un proceso intensivo en mano de obra y manual, lo que le resta aplicabilidad y efectividad ante la creciente complejidad de los negocios actuales. Para ello se cuenta con la evoluci\u00f3n del S&OP denominada IBP que automatiza el 80 a 90% de todas las tareas y que funciona mediante aplicaciones basadas en anal\u00edtica prescriptiva.<\/p>\n
A trav\u00e9s del modelamiento matem\u00e1tico integrado de las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas (estado de resultados), de acuerdo con benchmarking internacional, los modelos integrados IBP est\u00e1n teniendo un potencial de Retorno sobre las Ventas (ROS) en un rango de 1,5 – 3,0 % anual.<\/p>\n
Gesti\u00f3n eficiente de los recursos<\/p>\n
No es novedad que la creciente competitividad de los mercados impone cada vez mayor presi\u00f3n en los costos de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, su permanente mejoramiento es un imperativo del negocio.<\/p>\n
La complejidad de estas cadenas hace dif\u00edcil determinar qu\u00e9 y c\u00f3mo mejorar y por d\u00f3nde empezar. La pregunta que aparece inmediatamente es: \u00bfc\u00f3mo abordar este desaf\u00edo de una manera estructurada y efectiva?<\/p>\n
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Para ello una soluci\u00f3n exitosa, es la aplicaci\u00f3n de la metodolog\u00eda Lean que enfrenta la problem\u00e1tica mediante la reducci\u00f3n de desperdicios tales como defectos, sobreproducci\u00f3n, inventario, talento humano no usado, transporte, inventario, esperas, movimientos innecesarios, procesamiento excesivo. La metodolog\u00eda Lean propicia una nueva cultura de hacer las cosas en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Esta metodolog\u00eda provee diversas herramientas de las cuales queremos destacar tres por su alto impacto para el logro de los objetivos:<\/p>\n
\u2022 La primera, identifica el m\u00e1ximo rendimiento posible de cada proceso, el Lean Full Potential y en que cada uno de los colaboradores de la organizaci\u00f3n conoce las brechas existentes, enfocando su trabajo en c\u00f3mo reducirlas, creando acciones para eliminar variabilidades, cuellos de botella y restricciones<\/p>\n
\u2022 Luego viene la mejora continua de los procesos, utilizando las herramientas Lean y estableciendo una pr\u00e1ctica de mejora continua.<\/p>\n
\u2022 Finalmente, la herramienta Value-stream mapping, para analizar los flujos de materiales e informaci\u00f3n con una visi\u00f3n end-to-end de los procesos, y m\u00e9tricas cuantitativas del desempe\u00f1o de los procesos, tales como Cycle times de las etapas del proceso, Lead Time, N\u00famero de Personas, Demand Rate, Percent Complete and Accurate, Tecnolog\u00eda, Priorizaci\u00f3n, y otros.<\/p>\n
Flexibilidad y resiliencia de los procesos log\u00edsticos y de las personas<\/p>\n
Impulsado por la necesidad de disminuir las p\u00e9rdidas de ventas, disminuir el capital de trabajo y hacer frente a situaciones de shock, por ejemplo, la actual pandemia del coronavirus como lo que vendr\u00e1 despu\u00e9s, destacan:<\/p>\n
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<\/p>\n
\u2022 La necesidad de un correcto balance entre estandarizaci\u00f3n y flexibilidad: la necesaria estandarizaci\u00f3n no debe rigidizar los procesos, impidiendo la adaptabilidad a los crecimientos y cambios en el mercado;
\u2022 El potenciamiento de cadenas log\u00edsticas locales, r\u00e1pidas y de bajo lead time;
\u2022 La reducci\u00f3n de tiempos de ciclo de los procesos y del \u201ctime to market\u201d;
\u2022 R\u00e1pida resoluci\u00f3n de problemas de abastecimiento.<\/p>\n
Metodolog\u00edas que permiten lograr dichos objetivos son:<\/p>\n
\u2022 Aplicaci\u00f3n de Posponement: postponer la customizaci\u00f3n de productos lo m\u00e1s tard\u00edamente posible en la cadena; \u2022 Reducci\u00f3n de leadtimes por medio de Crossdocking, Flow Through, IBP\/S&OP, etc.; \u2022 En el proceso S&OP, la instauraci\u00f3n de un proceso de resoluci\u00f3n de 24 horas; \u2022 Minimizaci\u00f3n de los touch point: disminuir el remanejo de productos en la cadena (package ready to sell); \u2022 Colaboraci\u00f3n con proveedores y con clientes para comprender y minimizar los riesgos en la cadena log\u00edstica e implementaci\u00f3n de colaboraci\u00f3n en forecasts\/inventarios\/reposici\u00f3n (CPFR); \u2022 Flexibilidad de la mano de obra y multifuncionalidad: capacitar a personas en multifuncionalidad, turnos flexibles de modo de mantener las m\u00e1quinas funcionando durante los descansos, transferencias suaves entre turnos sin detenci\u00f3n en las operaciones, etc.; \u2022 En la nueva realidad de pandemia, desarrollo de metodolog\u00edas que permitan el \u201ccontactless delivery\u201d o que se aseguren la minimizaci\u00f3n de probabilidad de contagio (ie. Rappi\/Uber Eats dejan productos en puerta).<\/p>\n
Automatizaci\u00f3n de la log\u00edstica que demanda el negocio del e-commerce<\/p>\n
El negocio de la venta e-commerce, sin duda, presenta \u00edndices de crecimiento explosivos. Seg\u00fan la C\u00e1mara de Comercio de Santiago, las ventas durante el a\u00f1o 2019 alcanzaron un aumento del 20,9% sobre el 2018, llegando a 6.090 millones de d\u00f3lares. S\u00f3lo el a\u00f1o 2018, seg\u00fan la misma C\u00e1mara, el canal B2C en Chile alcanz\u00f3 los 38 millones de entregas anuales, es decir, m\u00e1s de 100.000 entregas diarias.<\/p>\n
![\"Captura](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Captura-de-Pantalla-2020-05-28-a-las-16.29.05.jpg\")
<\/p>\n
Lo anterior pone una gran presi\u00f3n sobre la eficiencia del proceso log\u00edstico que soporta el funcionamiento del canal de ventas e-commerce, tanto por la necesidad de adaptar procesos y tecnolog\u00edas desde una log\u00edstica de entrega de m\u00faltiples skus por vez a entregas unitarias de un solo sku, como tambi\u00e9n hacer realidad la promesa de la omnicanalidad, en donde se procura proporcionar al cliente una experiencia de compra homog\u00e9nea y en particular con independencia desde que lugar se surte f\u00edsicamente la entrega al cliente.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo enfrentar estos nuevos desaf\u00edos? Mediante la implementaci\u00f3n de nuevos procesos y tecnolog\u00edas que proporcionen automatizaci\u00f3n, tanto en la preparaci\u00f3n de los pedidos como en la gesti\u00f3n de estos.<\/p>\n
Para ello es posible mencionar como ejemplo dos tecnolog\u00edas que estimamos tendr\u00e1n cada vez mayor auge en el futuro inmediato<\/p>\n
\u2022 Mini-Load AS\/RS: Sistemas de automatizaci\u00f3n de centros de distribuci\u00f3n principalmente para cajas completas y cajas fraccionadas (debido al aumento del picking unitario). La reducci\u00f3n de Horas Hombre de picking y el aumento de la productividad de los operarios son claves. Tambi\u00e9n, estas tecnolog\u00edas permiten alcanzar mayor densidad de almacenamiento, disminuyendo el tama\u00f1o de los Centros de Distribuci\u00f3n que a su vez se traduce en mayor eficiencia y disminuci\u00f3n de costos.<\/p>\n
\u2022 Automatizaci\u00f3n del Order Management: la gesti\u00f3n de pedidos se mejora a trav\u00e9s de un procesamiento automatizado de los pedidos, con c\u00e1lculo autom\u00e1tico del inventario disponible para prometer (ATP) y la replanificaci\u00f3n en tiempo real del abastecimiento en consideraci\u00f3n de todas las restricciones. El resultado neto ha sido una mejor experiencia del cliente (a trav\u00e9s de respuestas inmediatas y fiables) y una disminuci\u00f3n de costos administrativos.<\/p>\n
Por Raimundo Veloso, Socio de River Logic Chile y Herman Gothe, Consultor Senior<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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