Responder a los clientes y consumidores es la premisa de la empresa, en tiempos complejos como los vividos por la propagaci\u00f3n del Covid-19 en el pa\u00eds. Aqu\u00ed, la capacidad de la empresa de mirar, evaluar y accionar planes de contingencia previamente definidos ha sido clave para el responder con \u00e9xito a las nuevas demandas del mercado. Agilidad y flexibilidad han sido fundamentales.<\/p>\n
La visi\u00f3n de Kimberly-Clark es proporcionar al mundo los productos esenciales para una vida mejor y hoy esa premisa se ha transformado en un desaf\u00edo vital para la compa\u00f1\u00eda, en tiempos en que la pandemia por coronavirus ha golpeado a buena parte del mundo, haciendo fundamental el abastecimiento de las poblaciones, por lo tanto, transform\u00e1ndose en una inmensa tarea el cumplir con esta visi\u00f3n.<\/p>\n
A medida que los meses avanzan, en un ambiente inusual y de incertidumbre para los negocios, Kimberly-Clark puso en marcha un plan de contingencia con la finalidad de poder responder a los requerimientos de sus clientes y responder r\u00e1pidamente a los cambios propiciados por el Covid-19, teniendo siempre como prioridad la salud y seguridad de los colaboradores para asegurar a los clientes y consumidores un suministro ininterrumpidos de productos, lo que conlleva tambi\u00e9n medidas de ajuste en las diferentes \u00e1reas de la operaci\u00f3n.<\/p>\n
Casi 150 a\u00f1os de historia, m\u00e1s de US$ 18,5 mil millones de ventas durante 2019, presencia en m\u00e1s de 175 pa\u00edses y m\u00e1s de 40 mil empleados en todo el mundo son algunos de los n\u00fameros que avalan a esta multinacional de origen estadounidense, que se ha posicionado fuertemente como una alternativa entre los consumidores, gracias a sus marcas Huggies, Kleenex, Kotex, Scott, entre otras.<\/p>\n
UN GIGANTE FLEXIBLE<\/p>\n
La actual crisis que experimenta el mundo ha puesto a prueba las cadenas de suministro de diversas empresas, algunas han respondido mejor que otras, adapt\u00e1ndose sobre la marcha o en base a planes de contingencia bien estructurados. Sea cual sea la situaci\u00f3n en la que se haya encontrado la empresa al momento de desatarse esta crisis sanitaria, la clave para responder y seguir operando est\u00e1 y seguir\u00e1 estando en la Flexibilidad operativa.<\/p>\n
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En un gigante como Kimberly Clark, con presencia en Chile de 1994 con un Centro de Distribuci\u00f3n y una planta productiva, la flexibilidad ha sido fundamental. Para conocer c\u00f3mo han ido operando en este escenario, cu\u00e1les son los cambios y cu\u00e1l es la visi\u00f3n de futuro de la compa\u00f1\u00eda, conversamos con Gustavo Pizarro, Supply Chain Manager de la compa\u00f1\u00eda, quien reconoci\u00f3 que los cambios en Chile ya se hac\u00edan sentir desde el 18 de octubre.<\/p>\n
A este respecto, Pizarro coment\u00f3 que \u201cllevamos m\u00e1s de 8 meses con una nueva forma de trabajar. Hemos ido descubierto la capacidad de adaptaci\u00f3n y flexibilidad que tiene nuestra compa\u00f1\u00eda, a pesar de ser un gigante de la industria. Kimberly Clark tiene la capacidad de ser un monstruo, pero flexible, r\u00e1pido y \u00e1gil para responder a los requerimientos de los consumidores. En esta \u00e9poca eso se ha hecho fundamental actuar de esta manera, donde la comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n son fundamentales\u201d, asegur\u00f3 el ejecutivo.<\/p>\n
En cuanto a cifras que reflejan el escenario actual, Gustavo Pizarro asegur\u00f3 que hoy \u201clos niveles de vol\u00famenes se incrementaron en aproximadamente un 50%, combinado con un 80% de complejidad y tiempos de ciclos m\u00e1s cortos. Lo anterior, marcha un escenario complejo y desafiante el que hemos tenido que actuar en estos meses, pero esas complejidades nos obligan a trabajar d\u00eda a d\u00eda\u201d.<\/p>\n
Profundizando en el tema operativo, Pizarro coment\u00f3 acerca del rol que cumple la comunicaci\u00f3n interna y externa en tiempos complejos. Al respecto argument\u00f3 que \u201cha sido clave que los canales de comunicaci\u00f3n se vuelvan m\u00e1s cortos hacia nuestros clientes y tambi\u00e9n hacia atr\u00e1s, con nuestros colaboradores, y con una integraci\u00f3n vertical con nuestros proveedores\u201d, detall\u00f3, desatacando que esta es justamente la estrategia que ha guiado el actuar de la compa\u00f1\u00eda en los \u00faltimos meses.<\/p>\n
Otro factor fundamental para poder operar en tiempos complejos es la colaboraci\u00f3n. En este \u00e1mbito, el ejecutivo destac\u00f3 la importancia de \u201centender y empatizar con la realidad y complejidades que enfrentan nuestros clientes y tambi\u00e9n los proveedores; y as\u00ed vamos eliminando el efecto l\u00e1tigo producto de la desconexi\u00f3n\u201d.<\/p>\n
A partir de lo anterior, Pizarro sostuvo que en este nuevo escenario la compa\u00f1\u00eda se ha concentrado en mejorar la comunicaci\u00f3n y la conexi\u00f3n con los diferentes agentes con los cuales interact\u00faa. \u201cEstar conectados, actuar colaborativamente, adaptarnos y generar nuevas estrategias para incrementar nuestras ventas, exportaciones e importaciones, haciendo m\u00e1s eficiente nuestra operaci\u00f3n y toda nuestra Supply Chain ha sido clave. En general, esto ha sido bien positivo y reconocido, tanto por la gente a nivel interno como por los propios clientes, quienes agradecen el apoyo brindado en esta situaci\u00f3n tan compleja\u201d.<\/p>\n
DESARROLLANDO EL M\u00daSCULO<\/p>\n
Ante lo sucedido en octubre a las empresas les toc\u00f3 adaptarse r\u00e1pidamente, desafiando a los procesos. En el caso de esta compa\u00f1\u00eda, lo sucedido hace meses en Chile sirvi\u00f3 \u2013 a juicio de Pizarro- para estar preparados, y nos llev\u00f3 a desarrollar un m\u00fasculo operativo m\u00e1s robusto que finalmente \u201cnos permiti\u00f3 enfrentar mejor la situaci\u00f3n actual\u201d.<\/p>\n
En detalle, el ejecutivo explic\u00f3 que desde el estallido social la compa\u00f1\u00eda gener\u00f3 un plan de contingencia que contemplaba entre otras cosas: \u201cun pool de proveedores mucho m\u00e1s amplio para tener socios estrat\u00e9gicos y a su vez con los clientes hab\u00edamos desarrollado cierto soporte en la adaptaci\u00f3n de la forma de abastecerlo mucho m\u00e1s \u00e1gil y r\u00e1pida de la que ten\u00edamos regularmente, con una entrega mayoritariamente centralizada y hoy muchos de nuestros clientes nos han solicitado ir directo a sus lugares de consumos. Se nos amplific\u00f3 la complejidad, pero reaccionamos r\u00e1pidamente y dir\u00eda que con esa experiencia nos fuimos preparando para poder cubrir lo que est\u00e1 sucediendo ahora\u201d.<\/p>\n
En esta l\u00ednea, Gustavo recalc\u00f3 que \u201choy Kimberly Clark gener\u00f3 un plan de contingencia muy completo que conversaba por s\u00ed solo y cuando debimos activarlo, sab\u00edamos qu\u00e9 palancas mover\u201d. Por ejemplo, entre las medidas asumidas por la compa\u00f1\u00eda su Supply Chain Manager coment\u00f3 que una de ellas fue reconocer los productos estrat\u00e9gicos y a los clientes.<\/p>\n
\u201cFuimos protegiendo nuestros productos con nuestros clientes, para ver cu\u00e1les eran sus productos estrat\u00e9gicos, entender sus variables de entrega y anticiparnos con tiempo. Al mismo tiempo, extendimos nuestros canales de comunicaci\u00f3n, nos fu\u00e9ramos calibrando porque los escenarios cambian d\u00eda con d\u00eda. Hemos tenido muchos requerimientos propios de una operaci\u00f3n de esta naturaleza y para eso es fundamental tener una lectura correcta de la operaci\u00f3n para poder activarse y responder r\u00e1pido\u201d, detall\u00f3.<\/p>\n
Los esfuerzos tienen recompensas y, en este sentido, el reconocimiento de los clientes y la confianza ante la operaci\u00f3n es el mejor incentivo para esta multinacional. \u201cLos clientes han reconocido que hemos sido muy oportunos y agiles en responder para mantener la continuidad operativa y asegurar el abastecimiento. Por ejemplo, algunos nos llaman cuando tienen espacios de recepciones donde deben cubrir esa necesidad y nos preguntan \u00bfc\u00f3mo est\u00e1n para abastecer este espacio? Y nosotros estamos en condiciones de asumir ese llamado, ir y hacerlo\u201d, expres\u00f3 Gustavo Pizarro.<\/p>\n
TRABAJO Y ESFUERZO = \u00c9XITO<\/p>\n \u201cNos preparamos para que conversara nuestra compleja cadena log\u00edstica con todas las \u00e1reas funcionales y de soporte. Con una mirada global\u201d, asegur\u00f3 el ejecutivo, quien adem\u00e1s ahond\u00f3 en algunas de las iniciativas y nuevas visiones que tiene la compa\u00f1\u00eda para hacer frente al presente y futuro de su log\u00edstica.<\/p>\n En lo especifico, Pizarro explic\u00f3 que \u201choy tenemos un abastecimiento en tres grandes l\u00edneas de negocio: canal moderno (supermercados y farmacia), canal tradicional y una l\u00ednea de negocios KCP donde abastecemos productos de seguridad industrial y protecci\u00f3n personal, un negocio B2C. En t\u00e9rminos de nuestro abastecimiento est\u00e1 orientado a hacer entrega centralizada donde desarrollamos una log\u00edstica conjunta (canal moderno) canal tradicional tenemos un hibrido entre entregas directa (20%) y centralizada (80%).<\/p>\n Siempre en torno a lo operativo, Pizarro explic\u00f3 que uno de los cuestionamientos m\u00e1s profundos a nivel de industria ha sido la extensi\u00f3n de las cadenas de suministro. Lo sucedido en China y el cierre de fronteras por el brote de Covid-19 hizo que muchos sectores analizar qu\u00e9 tan larga era su log\u00edstica, c\u00f3mo definir proveedores estrat\u00e9gicos, qu\u00e9 medidas o ajustes se pueden hacer. En Kimberly Clark no estuvieron ajenos a este cuestionamiento y revisi\u00f3n.<\/p>\n A este respecto, Gustavo coment\u00f3 que hoy tienen un \u201chibrido\u201d en cuanto al abastecimiento de los productos y materias primas que \u201ctraemos regionalmente y otras que desarrollamos localmente\u201d, dependiendo del tipo de productos y de lo estrat\u00e9gico que son para la empresa.<\/p>\n \u201cHay ciertas categor\u00edas de productos b\u00e1sicos que son mayoritariamente requeridos, como por ejemplo, el mercado de papeles, donde tenemos la capacidad de abastecernos r\u00e1pidamente y en ese sentido hemos podido responder a los requerimientos de los clientes. Hemos tenido la capacidad de adaptaci\u00f3n, por ejemplo, ante el sobreconsumo de la poblaci\u00f3n en las primeras semanas de esta crisis sanitaria, gracias a la ventaja de tener stock disponible y la posibilidad de abastecer localmente, lo que nos da rapidez y agilidad\u201d, declar\u00f3 el ejecutivo.<\/p>\n La capacidad de visi\u00f3n, que tradicionalmente destacan a las empresas multinacionales, tambi\u00e9n ha sido una caracter\u00edstica que Kimberly Clark asume para si como una ventaja competitiva, al momento de los an\u00e1lisis. \u201cEstamos constantemente fortaleciendo nuestra comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n a nivel regional y mirando las experiencias de otros pa\u00edses. Esto nos ha permitido anticiparnos a muchas cosas y tomar medidas correctivas, contener a nuestros colaboradores, comunicarnos eficientemente con los clientes y lograr una mejor operativa de abastecimiento. A partir de esta cualidad y capacidad de visi\u00f3n, pudimos anticiparnos a lo que se ven\u00eda en Chile y pudimos adaptar nuestra cadena de abastecimiento con tiempo\u201d.<\/p>\n Pizarro a\u00f1adi\u00f3 en definitiva que para hacer m\u00e1s corta la cadena y responder con mayor rapidez, la clave estuvo en la prevenci\u00f3n de la cadena local para que \u201cno tuvieran disrupci\u00f3n y poder garantizar as\u00ed el abastecimiento general\u201d.<\/p>\n En muchas oportunidades, los ajustes en la cadena de suministro de las compa\u00f1\u00edas -con la finalidad de asegurar su continuidad operacional- tienen costos a nivel monetario, ya que en muchas ocasiones lo mejor para la operaci\u00f3n no necesariamente genera ahorros. Pero en Kimberly Clark est\u00e1n conscientes de que los ajustes para compensar estas situaciones est\u00e1n en innovar constantemente en las estrategias y mirar la operaci\u00f3n, d\u00eda a d\u00eda, para buscar alternativas de mejora en el servicio al cliente con foco en la agilidad y rapidez; ambas cualidades que arrojan finalmente ahorros.<\/p>\n \u201cLa innovaci\u00f3n es fundamental. Muchas veces tenemos la cadena completa (importaci\u00f3n, recepci\u00f3n, almacenamiento, preparaci\u00f3n facturaci\u00f3n y entrega) y la hemos ido desafiando, por ejemplo, asociando una importaci\u00f3n con un proceso de entrega, lo que nos permite generar ahorros en las otras \u00e1reas. Se rompe la cadena en funci\u00f3n de hacerla eficiente y m\u00e1s corta, evitando todos los traspasos propios de una cadena de distribuci\u00f3n\u201d, detall\u00f3. <\/p>\n Otro ejemplo, comentado por el ejecutivo, se relaciona a los productos producidos localmente. En este \u00e1mbito, el ejecutivo destac\u00f3 que gracias a la producci\u00f3n local pudimos acortar la cadena, abasteciendo directamente desde la l\u00ednea hacia el cliente. Con ello pudimos logar ahorros de por lo menos 30 d\u00edas por ciclo, lo que se traduce en costos importantes\u201d.<\/p>\n \u201cAs\u00ed hemos llegado muy r\u00e1pido al punto de venta, utilizando islas de los supermercados y g\u00f3ndolas; todo gracias a nuestra flexibilidad y eso ha tenido un reconocimiento de nuestros clientes que es nuestro principal objetivo. Mucho de esto se logra gracias a la comunicaci\u00f3n con los clientes y que tiene como base la confianza\u201d, agreg\u00f3 Gustavo.<\/p>\n Finalmente, en este sentido, el Supply Chain Manager enfatiz\u00f3 en que uno de los sellos de la compa\u00f1\u00eda est\u00e1 en que \u201ccada vez que prometemos algo al cliente hacemos todos los esfuerzos por cumplir. En este sentido, las cosas que no se pod\u00edan hacer se manifestaban, se realizaban ajustes en las expectativas y se informaban a los clientes los plazos reales de cumplimiento para que siempre tuvieran la visibilidad del proceso. Entendiendo que somos una compa\u00f1\u00eda global, tenemos la capacidad de ser flexibles y responder r\u00e1pidamente como una m\u00e1s peque\u00f1a, pero siempre manteniendo una \u00e9tica de trabajo fuerte\u201d.<\/p>\n DESAF\u00cdOS FUTUROS<\/p>\n La tecnolog\u00eda, el desarrollo del canal online, las demandas de los consumidores, el foco en la experiencia de los clientes son algunos de los factores que asoman como fundamentales para la operaci\u00f3n log\u00edstica post-pandemia. Muchos hablan de una nueva etapa operacional, pero que a\u00fan asoma con incertidumbre. No obstante, el mayor consenso est\u00e1 en que el sello de esta nueva log\u00edstica est\u00e1 en la tecnolog\u00eda.<\/p>\n En Kimberly Clark est\u00e1n seguros de que la tecnolog\u00eda es fundamental, no tan solo a nivel de Supply Chain sino para la compa\u00f1\u00eda completa, desde la parte comercial hasta la ejecuci\u00f3n final. En esta l\u00ednea, Pizarro mencion\u00f3 que \u201cuno de los grandes temas que estamos viendo, a nivel tecnol\u00f3gico, es c\u00f3mo converge el consumo y el servicio en el punto de entrega. Trabajamos con un indicador clave como el BOTONAD y trabajamos en la disponibilidad de producto en la g\u00f3ndola. Desde ah\u00ed vamos construyendo la cadena de acuerdo con el tipo de cliente que tenemos, ya sea con entrega directa o entrega centralizada. Toda nuestra energ\u00eda, desde el punto de vista de la tecnolog\u00eda, se ha enfocado en saber si estamos ejecutando nuestro plan operativo de la manera en que queremos hacerlo, para despu\u00e9s -aguas arriba de la cadena- entender d\u00f3nde tenemos ciertas oportunidades de mejora\u201d.<\/p>\n En materia de warehouse, distribuci\u00f3n y transporte, Pizarro asegur\u00f3 que siguen trabajando en todo lo que es el balance de costo y servicio, implementando operaciones m\u00e1s seguras a nivel medioambiental, con foco tambi\u00e9n en la salud ocupacional y en la calidad que \u201cnos permita entregar servicios que marquen una diferencia y la tecnolog\u00eda con la trabajamos van en ese sentido, al enfocarse en c\u00f3mo transportamos m\u00e1s eficientemente, c\u00f3mo hacemos seguimiento a nuestros equipos, c\u00f3mo logramos procesos m\u00e1s eficientes\u201d.<\/p>\n Asimismo, enfatiz\u00f3 en que \u201ctodo lo que hacemos a nivel de tecnolog\u00eda es mirar la informaci\u00f3n integrada como un plus para conectar finalmente con la informaci\u00f3n del cliente y tambi\u00e9n en ocasiones con la del proveedor. Queremos lograr una integraci\u00f3n vertical de cara al futuro\u201d.<\/p>\n Punto aparte son los desaf\u00edos que ha tra\u00eddo el desarrollo del canal online, \u201cm\u00fasculo que estamos desarrollando hace un tiempo para poder tener mayor presencia\u201d. Para eso la empresa ha puesto la mira en \u201clos canales que ya son m\u00e1s formales en el Retail y tambi\u00e9n, el ir desarrollando nuestros propios partners estrat\u00e9gicos que nos permitan operar sin perder la eficiencia de las grandes escalas y vol\u00famenes\u201d.<\/p>\n En este sentido, Kimberly Clark est\u00e1 trabajando actualmente con Rappi, Mercado Libre, Cornershop, L\u00edder.cl, Jumbo.cl y recientemente con Falabella. Hace unas semanas lanz\u00f3 \u201cM\u00e1s abrazos\u201d, la primera plataforma e-Commerce donde el cliente compra directamente los productos Huggies con despacho a su casa. \u201cEsta es nuestra primera plataforma de venta directa que busca responder a las nuevas necesidades, dada la coyuntura\u201d, manifest\u00f3 Pizarro.<\/p>\n \u201cTenemos un desaf\u00edo de mantener la agilidad y responder a las necesidades del consumidor directo. Nuestros consumidores han cambiado los h\u00e1bitos de consumos y queremos darles lo que necesitan. Si bien, la entrega al consumidor directo es algo nuevo para nosotros, estamos desarrollando socios estrat\u00e9gicos para que nos ayuden con esa etapa log\u00edstica. Hoy nos toca convivir con ambos mundos y la tarea es saber c\u00f3mo estar presente en todos los lugares, sin traspasar costo a los clientes por los ajustes\u201d, expres\u00f3 el Supply Chain Manager.<\/p>\n A regl\u00f3n seguido, asegur\u00f3 que uno de los desaf\u00edos en esta materia es que \u201cno podemos perder la eficiencia por customizarnos, porque tenemos, hoy m\u00e1s que nunca, que traspasar a nuestros consumidores esos ahorros que se logren y eso nos obliga a ser m\u00e1s eficientes. Estamos atentos a lo que sucede a nivel de consumo y as\u00ed vamos mirando lo que podemos ir generando para optimizar y ser m\u00e1s eficiente\u201d para cumplir finalmente con el slogan de la compa\u00f1\u00eda: hacer vidas mejores.<\/p>\n \u201cLas empresas han debido improvisar en el peor momento\u201d, afirma Rodrigo Ram\u00edrez, gerente de e-Commerce de Adidas, quien asegura que los efectos del Covid-19, a nivel comercial, se han transformado en el impulso que el comercio online necesitaba. Sin embargo, lamenta el hecho de que sorprendentemente muchas empresas no estaban preparadas para enfrentar este desaf\u00edo.<\/p>\n Con las medidas sanitarias asumidas por la autoridad para evitar la propagaci\u00f3n del Covid-19 que gener\u00f3 el cierre de las tiendas f\u00edsicas, el comercio electr\u00f3nico se ha posicionado como el canal de venta m\u00e1s importante en tiempos de crisis. Por a\u00f1os hemos escuchado que el futuro comercial est\u00e1 el mundo online, sin embargo, esta pandemia provoc\u00f3 que ese futuro llegase con fuerza.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se proyecta este canal? \u00bfC\u00f3mo ingresar al mundo online? \u00bfcu\u00e1les son las claves del \u00e9xito? son algunos de los temas que aborda Rodrigo Ram\u00edrez, director Fulfillment Center Adidas. El ingeniero comercial cuenta con una amplia experiencia en el mundo log\u00edstico que lo respalda para analizar el estado actual de este canal, el rol operacional, las cualidades de los consumidores, las tecnolog\u00edas, el servicio al cliente y ahondar en c\u00f3mo se mover\u00e1 en el futuro esta industria.<\/p>\n \u00bfEN QU\u00c9 MOMENTO SE ENCUENTRA EL e-COMMERCE EN CHILE?<\/p>\n Sigo escuchando que el comercio electr\u00f3nico es el futuro, y es curioso que todav\u00eda haya algunos que no se den cuenta que llevamos m\u00e1s de una d\u00e9cada migrando todo hacia ese canal. Antes de la pandemia sent\u00edamos que algo faltaba para que este comercio se consolidara en pa\u00edses como el nuestro: desconocimiento y desconfianza era la limitante. Pero ahora, bajo esta contingencia, ante la ausencia casi absoluta del canal f\u00edsico, es que nos hemos visto obligados a finalmente migrar. Ya nada ser\u00e1 igual, los que faltaban ahora ya est\u00e1n arriba.<\/p>\n \u00bfQU\u00c9 ES ESENCIAL PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL CANAL ONLINE?<\/p>\n Lo b\u00e1sico es entender qu\u00e9 piden tus consumidores. Necesitas crear una plataforma de venta simple y muy robusta en informaci\u00f3n. Adem\u00e1s de permitir pagos como el cliente desee. Luego, una log\u00edstica acorde al producto y al cliente. Podr\u00e1 ser manual o full automatizada, lo relevante es que cumpla la expectativa. Y por supuesto, mucha visibilidad. Desde el despacho hasta la entrega, el cliente chileno a\u00fan vive una angustia por la nula visibilidad que entregan actualmente los vendedores. No olvidar la post-venta.<\/p>\n \u00bfC\u00d3MO VISLUMBRAS EL FUTURO DE ESTE CANAL?<\/p>\n Los avances tecnol\u00f3gicos que hemos visto en los \u00faltimos a\u00f1os y su crecimiento exponencial ya no sorprenden. Cada vez los consumidores de algunas industrias son m\u00e1s exigentes y las empresas han debido adaptarse. Pero hay que poner atenci\u00f3n a la inversi\u00f3n y el gasto sobre ese beneficio que buscamos. Hay un punto de equilibrio y deberemos limitar la expectativa en alg\u00fan momento.<\/p>\n \u00bfLO SUCEDIDO CON EL COVID-19 HA SIDO EL IMPULSO QUE REQUER\u00cdA ESTE CANAL PARA SU DESARROLLO Y POSICIONAMIENTO?<\/p>\n Esta pandemia, sin duda, nos forz\u00f3 a migrar y a atreverse por necesidad en muchos casos. Lamentablemente, demostr\u00f3 que en Chile la gran mayor\u00eda de las empresas, sorprendentemente, a\u00fan no estaban listas y han debido improvisar en el peor momento, debido a las limitantes de gasto e inversi\u00f3n y del tiempo de sus empleados. Nos obligamos al comercio electr\u00f3nico y nos estamos decepcionando enormemente. \u00bfCu\u00e1l ser\u00e1 el resultado?<\/p>\n \u00bfQU\u00c9 IMPORTANCIA TIENEN LOS SIGUIENTES PROCESOS Y CONCEPTOS EN EL E-COMMERCE?<\/p>\n Log\u00edstica: flexible, integrada con la operaci\u00f3n offline y con una cultura orientada al cliente en todos sus eslabones.<\/p>\n \u00daltima Milla: en muchos casos en el \u00fanico contacto f\u00edsico con el cliente. Hoy confiada en su mayor\u00eda a un 3ero quien no promulga necesariamente con los valores de la empresa. Se debe trabajar concienzudamente esa relaci\u00f3n.<\/p>\n Servicio al cliente: hoy mirada a menos. Es muy dif\u00edcil obtener atenci\u00f3n una vez ya recibido el producto. Las devoluciones de dinero, los cambios, la forma de devolver el producto pueden transformarse en un infierno para nuestros clientes. Falta poner m\u00e1s cari\u00f1o en este punto.<\/p>\n Tecnolog\u00eda: necesaria pero no es la primera prioridad. Ajustada a cada necesidad y orientada primero al consumidor, luego a los procesos internos. Dark Store: Interesante opci\u00f3n que se ha explorado bastante bajo esta pandemia. Las tiendas f\u00edsicas cerradas se han transformado en un nuevo y valioso eslab\u00f3n de la cadena. Creo que tendremos una transformaci\u00f3n creciente hacia este concepto.<\/p>\n Crowdsourcing: Me parece una excelente iniciativa para abaratar costos, pero a\u00fan me genera ruido el hecho de la confidencialidad y la competencia. Hay que seguir explorando el beneficio de este modelo en el manejo colectivo de inventario y el abastecimiento.<\/p>\n \u00bfC\u00d3MO SER\u00c1 LA RELACI\u00d3N FUTURA ENTRE COMERCIO ONLINE Y OFFLINE?<\/p>\n Cada vez m\u00e1s las tiendas estar\u00e1n al servicio del canal online, ya sea como puntos de retiro o tambi\u00e9n de despachos en caso de tener el stock ah\u00ed y no centralizado. En alg\u00fan momento, no ser\u00e1 rentable mantenerlo abierto para compra offline, porque habr\u00e1 migrado la mayor\u00eda al online. En ese momento, o se transforma en Dark Store o en un click&collect. Tambi\u00e9n muchas cerrar\u00e1n.\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n Con m\u00e1s de 10 a\u00f1os de experiencia en Gesti\u00f3n de proyectos y Mejora Continua en el sector Retail, espec\u00edficamente en el \u00e1rea de log\u00edstica, Paula Casta\u00f1eda se ha posicionado como una profesional con una clara y validada visi\u00f3n del presente y futuro del comercio minorista y de los desaf\u00edos de la Supply Chain a nivel pa\u00eds.<\/p>\n Ingeniera Civil Mec\u00e1nica con menci\u00f3n en Producci\u00f3n, titulada de Universidad T\u00e9cnica Federico Santa Mar\u00eda y con un Diplomado en Gesti\u00f3n de Operaciones Lean, Paula es acreedora de una formaci\u00f3n acad\u00e9mica s\u00f3lida, conocimiento que ha expandido y consolidado en el mundo operativo, donde hoy en d\u00eda se desempe\u00f1a, como Gerente de Desarrollo Supply Chain, en Easy -Cencosud Chile.<\/p>\n Actualmente, esta destacada profesional tiene como enfoque el dise\u00f1o, an\u00e1lisis, mejoramiento e implementaci\u00f3n de procesos de la cadena log\u00edstica; labores que le han permitido desarrollar importantes capacidades para el trabajo bajo presi\u00f3n, liderazgo, proactividad y habilidades comunicacionales.<\/p>\n En esta oportunidad, queremos conocer la visi\u00f3n de Paula en cuanto a los desaf\u00edos y proyecciones de la industria del Retail nacional. A trav\u00e9s del siguiente cuestionario, la ejecutiva de Cencosud repasa los principales aspectos operacionales y log\u00edsticos que la industria retail tiene en la mira y que en la actualidad representan su mayor reto.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo definir\u00edas el mercado chileno del Retail actualmente?<\/p>\n Hoy est\u00e1 en un proceso de transformaci\u00f3n, en una evoluci\u00f3n constante que gira en torno a un nuevo tipo de cliente: empoderado, exigente, que tiene muchas alternativas de productos y servicios, que prioriza su tiempo. La competencia ya no es solo local, sino global, esto nos lleva a estar siempre en una constante b\u00fasqueda de innovaci\u00f3n para lograr buenos resultados.<\/p>\n A tu parecer, \u00bfCu\u00e1les han sido las claves del crecimiento y desarrollo de esa industria, en los \u00faltimos a\u00f1os? En los \u00faltimos a\u00f1os la conectividad ha aumentado de forma exponencial, hoy la mayor\u00eda de las personas cuenta con acceso a Internet, el mercado ha invertido en el desarrollo de plataformas que permiten ver, comparar y comprar productos a trav\u00e9s de cualquier dispositivo y desde cualquier punto. Esto ha permitido que cada vez se sumen m\u00e1s actores y se expanda el mercado lo que en s\u00ed mismo representa un gran desaf\u00edo.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1les son los puntos d\u00e9biles de la industria nacional? y \u00bfc\u00f3mo superarlos? Hoy la industria debe buscar puntos diferenciadores con su competencia, enfocarse en la experiencia del cliente, desde que entra a la tienda\/sitio web\/App, hasta que utiliza el producto\/servicio. El desaf\u00edo est\u00e1 en mejorar cada vez m\u00e1s esta experiencia, que sea satisfactoria, pero a la vez rentable para la empresa, encontrar este equilibrio. En esto juega un rol fundamental la relaci\u00f3n con proveedores, trabajando de manera conjunta, siendo un socio estrat\u00e9gico, siempre con el foco en el cliente final.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 rol tiene el dise\u00f1o de Supply Chain en el crecimiento y posicionamiento de la industria Retail en Chile? Cumple un rol estrat\u00e9gico dentro de la empresa, la base de crecimiento est\u00e1 en parte sustentada por el desarrollo y modernizaci\u00f3n de la cadena de suministro. Es por eso por lo que cada vez hay m\u00e1s desaf\u00edos, tener una r\u00e1pida capacidad de respuesta ante los cambios del mercado, con el foco siempre en el servicio al cliente, pero de forma rentable para la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1les son \u2013en su opini\u00f3n- las claves de una correcta cadena log\u00edstica del Retail capaz de responder a los cambios que se avecinan? La principal clave es consolidar una Supply Chain s\u00f3lida, robusta, pero a la vez flexible para adaptarse a los cambios del mercado y seguir siendo competitivos. La \u00faltima milla es una de las etapas que m\u00e1s retos representa, no s\u00f3lo porque es la m\u00e1s compleja y sus costos son los m\u00e1s elevados, sino tambi\u00e9n, porque es donde el desempe\u00f1o es directamente evaluado por el cliente.<\/p>\n Ante estos desaf\u00edos \u00bfc\u00f3mo es o debe ser, hoy por hoy, el profesional del Retail? Es un profesional, flexible, innovador, que afronta los cambios y que los impulsa, siempre pensando en la mejora continua, pero, sobre todo, es un profesional que comprende la industria de forma completa, que entiende el proceso de la empresa de principio a fin.<\/p>\n Indique tres caracter\u00edsticas que -a su parecer- debe tener un equipo de trabajo<\/p>\n Tener un objetivo com\u00fan, confianza y compromiso. Si todo el equipo est\u00e1 alineado bajo un mismo objetivo es m\u00e1s sencillo que se a\u00fanen los esfuerzos en un mismo sentido y las ideas fluyan. La confianza es primordial para la comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n, permite crear un ambiente m\u00e1s grato de trabajo y con ello forjar un sentido de pertenencia, lo que a su vez genera compromiso con mis compa\u00f1eros y la motivaci\u00f3n para lograr el objetivo propuesto.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 piensa de cada uno de estos conceptos?<\/p>\n \u2022 Automatizaci\u00f3n: Simplificar el trabajo en pos de mejorar la experiencia del cliente. Disrupci\u00f3n, Transformaci\u00f3n, Mutaci\u00f3n, \u00bfcon qu\u00e9 adjetivo calificar\u00eda el impacto del e-Commerce en la operativa log\u00edstica actual? Creo que el t\u00e9rmino que mejor lo identifica es la Transformaci\u00f3n, porque cambi\u00f3 nuestra forma de hacer las cosas y lo sigue haciendo. El e-Commerce ha transformado la log\u00edstica actual a un ritmo acelerado, planteando exigencias cada vez m\u00e1s altas, lo que nos pone en un escenario de revisi\u00f3n constante de los procesos para cumplir con los tiempos cada vez m\u00e1s acotados.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se vislumbra \u2013a su juicio- el futuro de la industria? Es una industria que seguir\u00e1 creciendo, principalmente por el canal virtual, y que estar\u00e1 cada vez m\u00e1s exigida desde el punto de la satisfacci\u00f3n del cliente. Para lograr una ventaja competitiva se debe trabajar en forma integrada y colaborativa con todos los involucrados en la cadena, contando con una estrategia que permita adaptarse y ser flexibles ante las nuevas exigencias de los consumidores.<\/p>\n![\"portada](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/portada_linkedin_evento.jpg\")
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Control de inventarios: Mandatorio. El gran desaf\u00edo del comercio electr\u00f3nico, la exactitud del inventario. Ya hace tiempo hay tecnolog\u00edas que se hacen cargo de esto (RFID) y ahora son m\u00e1s accesibles que antes.<\/p>\n\n
\u2022 Implementaci\u00f3n Tecnol\u00f3gica: Elemento clave para el funcionamiento de la empresa.
\u2022 Retail: Una industria compleja, en proceso de transformaci\u00f3n, en la cual todos somos participes como consumidores.
\u2022 E-Commerce: Crecimiento acelerado y con r\u00e1pidos cambios, lo que nos abre muchas oportunidades para mejorar la experiencia del cliente.
\u2022 Calidad de servicio: Punto diferenciador ante el cliente.
\u2022 \u201cNuevo Consumidor\u201d: Hiperconectado, empoderado y exigente, lo que supone un desaf\u00edo para la industria y tambi\u00e9n la obliga a ser m\u00e1s transparente.<\/p>\n
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