Alinear la estrategia de Gesti\u00f3n de la Cadena de Abastecimiento con la estrategia de la empresa es uno de los factores de mayor relevancia hoy en d\u00eda. En este an\u00e1lisis, el autor aborda este escenario desde la mirada del inversionista que, de acuerdo con el enfoque, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento con su estrategia.<\/p>\n
Cada vez m\u00e1s, la cadena de abastecimiento es un elemento fundamental en la competitividad de las empresas. Su desempe\u00f1o, es esencial para permitir que estas tengan \u00e9xito en el mercado competitivo. Este desempe\u00f1o puede medirse a trav\u00e9s de tres dimensiones de rendimiento bien establecidas: la calidad de servicio que la cadena de abastecimiento entrega a los clientes (el que se asocia al nivel de ventas por su efecto directo en este), el costo operacional para proporcionar dicho servicio y el capital empleado para financiar el inventario, la infraestructura y equipamiento requerido para posibilitar el funcionamiento de la cadena.<\/p>\n
Mas a\u00fan, estas dimensiones se encuentran t\u00edpicamente asociadas a los objetivos individuales de distintas funciones como son Ventas, Operaciones y Finanzas, ocasionando tensi\u00f3n entre ellas a la hora de la toma de decisiones de negocio.<\/p>\n
Para ello proponemos adoptar la mirada que tendr\u00eda un inversionista sobre esta situaci\u00f3n, mediante el Tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico de la cadena de abastecimiento. El tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico es aquel que tiene por v\u00e9rtices cada una de las dimensiones de rendimiento anteriormente definidas (figura 1).<\/p>\n
Si bien un inversionista encontrar\u00e1 positivo se produzcan las mejoras en servicio (el que acarrear\u00e1 aumento de ventas y crecimiento), reducci\u00f3n de costos o disminuci\u00f3n del costo de capital empleado, no visualizar\u00eda ninguna de estos como metas individuales y en cambio preferir\u00e1 ver mejoras en la rentabilidad de la empresa en donde estas tres variables se combinen de la forma \u00f3ptima.<\/p>\n
El inversionista al tener que elegir entre 2 empresas con el mismo nivel de Ebit, su preferencia ir\u00e1, previsiblemente, por la que ocupa menor capital para lograr el mismo Ebit. Por esta raz\u00f3n la mejora individual de cada dimensi\u00f3n de rendimiento, sin considerar el impacto en las dem\u00e1s, no es suficiente para lograr una optimizaci\u00f3n de los resultados de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
El enfoque propuesto, seg\u00fan la mirada que tendr\u00eda el inversionista, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento con su estrategia.<\/p>\n
Adicionalmente, presenta beneficios en la gesti\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda con el fin de optimizar su rentabilidad.<\/p>\n
\u2022 Posibilitar el alineamiento de la cadena de abastecimiento con la estrategia de la empresa.<\/p>\n
Existen distintos marcos te\u00f3ricos para conceptualizar la estrategia competitiva de la empresa. Se utilizar\u00e1 el modelo de Treacy and Wiersema\u2019s (1995) que establece tres distintas estrategias que la empresa puede adoptar: Excelencia Operacional, Liderazgo en Producto e Intimidad con el Cliente.
En el caso de Excelencia Operacional, la empresa busca prioritariamente el menor costo posible con el fin de posibilitar a sus clientes los mejores precios; todo esto, a trav\u00e9s de los procesos operacionales m\u00e1s eficientes. En este caso esta estrategia se relaciona con el tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico de la cadena de abastecimiento, buscando los menores costos en su funcionamiento, en el capital de trabajo empleado, en cambio exhibiendo rendimientos comparativamente est\u00e1ndar con el mercado respecto al servicio que proporciona.<\/p>\n
En el caso del Liderazgo en Producto, se busca contar con la mejor calidad de productos, los m\u00e1s nuevos y con mayores especificaciones. A trav\u00e9s de estos la empresa busca acceder a un mercado de nicho o adoptadores tempranos de tecnolog\u00eda, a cambio de un mejor precio de venta de sus productos. No se alcanzan altos vol\u00famenes por esta misma raz\u00f3n. La prioridad de esta estrategia es contar con el mejor servicio a sus clientes, con menor prioridad en t\u00e9rminos relativos en los costos operacionales y el capital empleado.<\/p>\n
Finalmente, en el caso de Intimidad con el Cliente, la empresa busca contar con el mayor conocimiento de sus clientes y proporcionar la soluci\u00f3n m\u00e1s completa a los desaf\u00edos que estos plantean. No cuentan con los productos m\u00e1s innovadores con el caso de empresas que adoptan el Liderazgo en producto ni los menores costos como exhiben aquellas que compiten utilizando la estrategia de Excelencia Operacional. En cambio, tender\u00e1n a tener inventarios relativamente altos para proporcionar a trav\u00e9s de un amplio surtido las soluciones ad-hoc m\u00e1s completas a sus clientes.<\/p>\n
Se puede visualizar que cada estrategia tiene una expresi\u00f3n dentro del \u201cmapa\u201d que proporciona el tri\u00e1ngulo de la cadena de abastecimiento de modo que las dimensiones que representan cada v\u00e9rtice no son conflictivas entre s\u00ed, si no que en conjunto proporcionan una combinaci\u00f3n coherente para materializar la estrategia de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
El establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa permite ubicar dentro del mapa que proporciona el tri\u00e1ngulo las dimensiones de rendimiento que deber\u00e1 alcanzar.<\/p>\n
\u2022 Optimizar la gesti\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda mediante el uso del tri\u00e1ngulo de la cadena de abastecimiento para maximizar el \u00edndice de rentabilidad.<\/p>\n
La gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento conlleva m\u00faltiples acciones en el d\u00eda a d\u00eda con el fin de optimizar la rentabilidad de la compa\u00f1\u00eda. Estas acciones afectan en distintos grados las dimensiones de rendimiento de la cadena de abastecimiento. El enfoque que se ha propuesto, incentiva a los actores de la empresa, un actuar que busque la maximizaci\u00f3n de los \u00edndices de rentabilidad combinando de manera \u00f3ptima las dimensiones de servicio, costos operacionales y capital empleado, en vez de optimizar cada aspecto por separado.<\/p>\n
En efecto, el \u00edndice de rentabilidad ROCE de la empresa se calcula como el EBIT dividido por el Capital empleado. De este modo en este solo indicador conviven los tres v\u00e9rtices del tri\u00e1ngulo: El servicio (a trav\u00e9s de las ventas), el coto operacional (que junto a las ventas proporciona los elementos para calcular el EBIT) y el Capital empleado en el denominador.<\/p>\n
Un ejemplo del alineamiento que se produce con el prop\u00f3sito de buscar la mayor rentabilidad puede ser el caso del \u00e1rea log\u00edstica de una compa\u00f1\u00eda que pretende alargar los tiempos de entrega de sus despachos a clientes, con el fin de obtener menores peaks de demanda sobre su gesti\u00f3n operacional, y por lo tanto eficientar costos operacionales. Esta acci\u00f3n a priori no es beneficiosa o perjudicial para el negocio, en la medida que se pueda evaluar de una manera integral considerando los efectos en las ventas y por ende en los m\u00e1rgenes brutos y en las variaciones de inventario resultantes.<\/p>\n
Se ha presentado una forma de ver y gestionar la cadena de abastecimiento, desde el punto de vista del inversionista, haciendo uso del tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico. Este marco permite por una parte alinear la gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento con la estrategia competitiva de la empresa y adem\u00e1s guiar el actuar diario con miras a optimizar la rentabilidad de esta.<\/p>\n
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Hoy en d\u00eda, conceptos como incertidumbre, volatilidad y complejidad son recurrentes en el an\u00e1lisis econ\u00f3mico y social de los l\u00edderes gubernamentales a nivel mundial y hacen parte obligada del vocabulario de los m\u00e1s prominentes actores de las m\u00e1s diversas industrias. Tras el advenimiento de la Pandemia por Covid-19, estos l\u00edderes gubernamentales y empresariales han debido enfrentar nuevos paradigmas, preparados o no, han debido tomar conciencia de que el mundo, como lo conoc\u00edamos, ha cambiado dr\u00e1stica y, quiz\u00e1s, permanentemente; raz\u00f3n por la cual tienen entre sus tareas ineludibles estar preparados para hacer frente a los desaf\u00edos que se derivan de lo que se ha denominado como la \u201cnueva normalidad\u201d.<\/p>\n
S\u00f3lo en materia supply chain, los desaf\u00edos de las empresas y de sus partner son m\u00faltiples. Y es que, seg\u00fan han descrito algunos expertos del sector, el coronavirus ha desatado un efecto de \u201capertura de caja de Pandora\u201d, con algunas consecuencias actualmente conocidas y otras a\u00fan imprevistas. As\u00ed, lo que las empresas saben es que ha comenzado un cambio dr\u00e1stico y que necesitan adaptarse r\u00e1pidamente para sobrevivir.<\/p>\n
En torno al impacto del Covid-19 sobre las cadenas de suministro y los desaf\u00edos inmediatos y futuros a enfrentar, el estudio \u201cC\u00f3mo preparar las cadenas de suministro para el post-COVID19\u201d, desarrollado por la consultora especialista en cadenas de suministro, Miebach Consulting, nos presenta un acertado an\u00e1lisis en el cual destacan como precedentes relacionados al impacto de la pandemia en la SCM los siguientes factores: El cambio en los h\u00e1bitos de consumo que ha llevado a cambios de volumen en todos los canales de venta; la escalada en el volumen de las operaciones de comercio electr\u00f3nico para satisfacer la creciente demanda; la protecci\u00f3n y optimizaci\u00f3n del flujo de efectivo por parte de las empresas y la disminuci\u00f3n de los niveles de servicio, debido a los desaf\u00edos de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n.<\/p>\n
LOS IMPACTOS Y LOS DESAF\u00cdOS INHERENTES<\/p>\n
En un desglose de los factores descritos por la consultora, tenemos que en torno al cambio en los h\u00e1bitos de consumo, la necesidad de reducir la velocidad y\/o detener la propagaci\u00f3n del COVID-19 trajo aparejado requisitos de bloqueo a nivel local, regional y nacional, y la permanencia obligada de las personas en sus casas con la intenci\u00f3n de maximizar el distanciamiento social. Como resultado de esto, el comportamiento del consumidor cambi\u00f3 significativamente, surgiendo nuevos patrones de demanda, explica el documento, indicando que: \u201clos consumidores est\u00e1n comprando, y potencialmente almacenando productos con una vida \u00fatil m\u00e1s larga (alimentos enlatados, por ejemplo). Hubo una demanda inicial exacerbada de productos de limpieza e higiene, creando quiebres temporales de los inventarios\u201d.<\/p>\n
Seg\u00fan el an\u00e1lisis, \u201csi bien algunas categor\u00edas de productos experimentaron un aumento de la demanda en la crisis, hay muchos ejemplos de categor\u00edas de productos que vieron ca\u00eddas significativas, como equipamientos para viaje y productos electr\u00f3nicos de lujo\u201d. La ubicaci\u00f3n del consumo tambi\u00e9n cambi\u00f3, con las empresas cerradas temporalmente, los consumidores compraron sus alimentos y bebidas en tiendas minoristas, consumiendo en casa, en lugar de en bares y restaurantes. \u201cTodos estos cambios han impactado en modificaciones en el mix de vol\u00famenes por canal y grandes implicancias para las cadenas de suministro.<\/p>\n
Adem\u00e1s, debido a estos cambios, la demanda es din\u00e1mica, evoluciona semanalmente y seguir\u00e1 siendo significativamente afectada por los requisitos de confinamiento y cualquier consecuencia econ\u00f3mica posterior\u201d, explica el documento.<\/p>\n
En la medida que las restricciones por la pandemia contin\u00faen \u00bfqu\u00e9 suceder\u00e1 con los patrones de la demanda? Seg\u00fan los analistas de Miebach, lo probable es que comiencen a comportarse bajo un enfoque m\u00e1s recesivo con menos gasto fuera de casa, con compras reducidas de productos no esenciales, con un comportamiento enfocado en la b\u00fasqueda de promociones, mayor preferencia por marcas privadas, compras m\u00e1s frecuentes en menores cantidades, entre otras variaciones.<\/p>\n
En torno al segundo factor, relacionado a las operaciones de comercio electr\u00f3nico, seg\u00fan el estudio, el periodo de confinamiento ha aumentado la importancia de vender a los consumidores directamente en su hogar. As\u00ed, las empresas que no apreciaban la importancia del comercio electr\u00f3nico anteriormente han confirmado la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica hacia el canal online.
Por otra parte, los consumidores han descubierto o vuelto a confirmar la preferencia para que los productos se entreguen a domicilio mientras est\u00e1n confinados; preferencia que se presume no ser\u00e1 pasajera. El boom del comercio electr\u00f3nico ha llegado para quedarse. De hecho, el estudio sostiene que \u201cexisten pruebas cient\u00edficas s\u00f3lidas que demuestran que las personas necesitan aproximadamente dos meses para cambiar y arraigar nuevos h\u00e1bitos y el confinamiento global ha durado el suficiente tiempo para perpetuar estos cambios\u201d.<\/p>\n
A partir de lo expuesto, la capacidad de escalar y flexibilidad de las operaciones de e-Commerce desempe\u00f1ar\u00e1 un papel importante en la determinaci\u00f3n de en qu\u00e9 lado quedar\u00e1 posicionada cada empresa en el futuro, indican los expertos de la consultora.<\/p>\n
En torno al tercer factor, relacionado a la protecci\u00f3n y optimizaci\u00f3n del flujo de efectivo, seg\u00fan el an\u00e1lisis, muchas empresas han visto en gran medida reducidos sus ingresos como efecto de la pandemia global e incluso con la ayuda del gobierno, todav\u00eda deben hacer frente a enormes incertidumbres sobre c\u00f3mo evolucionar\u00e1n sus negocios y si ser\u00e1n capaces de sobrevivir a esta crisis.<\/p>\n
En raz\u00f3n de lo anterior, la gesti\u00f3n del flujo de caja se ha vuelto clave para garantizar la liquidez y la supervivencia, lo que est\u00e1 generando una enorme presi\u00f3n y desaf\u00edos sobre todo para las industrias de consumo masivo. En este sentido, el estudio manifiesta que \u201cmuchas empresas han respondido con acciones para mitigar sus costos, tales como: suspensiones temporales de personal y recortando el pago de ejecutivos y directivos 20-30%. Todas estas acciones son un intento de preservar el efectivo y mantener su talento en la n\u00f3mina. Las empresas tambi\u00e9n est\u00e1n extendiendo plazos y priorizando sus cuentas por pagar, reduciendo su inventario siempre que sea posible, y retrasando cualquier introducci\u00f3n de nuevos productos para minimizar sus gastos\u201d. As\u00ed, las compa\u00f1\u00edas se encuentran ante el desaf\u00edo de gestionar un complejo equilibrio: deben mantener su capacidad de servir a clientes para garantizar ingresos, retener su fuerza de trabajo para operar, al tiempo que deben proteger y preservar el flujo de caja para sobrevivir.<\/p>\n
Finalmente, en lo referido al cuarto factor, seg\u00fan lo expuesto por los analistas de Miebach, \u201clos cambios fundamentales no solo est\u00e1n en el lado de la demanda, tambi\u00e9n han cambiado las condiciones de operaci\u00f3n. Los vol\u00famenes significativamente m\u00e1s altos en nuevos canales, categor\u00edas de productos o l\u00edneas de negocio han generado cierto grado de escasez de suministros y han creado d\u00e9ficits de capacidad en la fabricaci\u00f3n\u201d. Como resultado de estas dificultades operativas, los niveles de servicio han sufrido, los costos de fabricaci\u00f3n est\u00e1n aumentando, mientras que la productividad y los resultados han disminuido.<\/p>\n
TRAS LA ERA COVID<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 se viene en la era post COVID-19? Pues bien, lo primero a establecer es que tras el advenimiento de la pandemia las actividades y procesos que integran la cadena de suministro tienen un mayor peso en la estrategia de las empresas. De hecho, como nunca la importancia de la actividad log\u00edstica ha cobrado visibilidad a nivel social; un aspecto muy motivador para los actores del sector que por mucho tiempo han trabajado constante y silenciosamente para disponibilizar bienes y servicios a los consumidores y tiendas sin la consideraci\u00f3n o reconocimiento de la ciudadan\u00eda.<\/p>\n
Por cierto, esta mayor \u201cvisibilidad de la actividad log\u00edstica\u201d ha puesto una suerte de reflector sobre las cadenas de suministro, sus desaf\u00edos y brechas, con pol\u00edticos y expertos interrogando y comentando estrategias de abastecimiento a nivel nacional y actores desafiados a dar lo mejor de s\u00ed. La importancia estrat\u00e9gica de las cadenas de suministro es ahora m\u00e1s importante y relevante que nunca.<\/p>\n
Considerando lo anterior, Las cadenas de suministro deben adaptarse r\u00e1pidamente para abordar las tendencias previamente discutidas, que han llegado para quedarse. Al mismo tiempo, la potencia y la velocidad de la crisis han puesto de relieve la necesidad que las empresas reaccionen en tiempo r\u00e9cord, sobre todo en materia de planificaci\u00f3n de la demanda y en la gesti\u00f3n de los recursos e inventarios.<\/p>\n
En este plano, seg\u00fan lo expuesto en el estudio de Miebach, al considerar las cadenas de suministro, las empresas deben enfocarse en la flexibilidad y la planificaci\u00f3n de su demanda, entre otras categor\u00edas. \u201cTener procesos de planificaci\u00f3n \u00e1giles y altamente sensibles a la demanda (S&OP\/IBP) ya no es una fuente de ventaja competitiva, ahora se necesita simplemente como factor clave para la supervivencia de la empresa\u201d, expresa el an\u00e1lisis, argumentando que \u201clas empresas deben ser capaces de desplazar sus recursos a trav\u00e9s de sus l\u00edneas de negocio seg\u00fan sea necesario, priorizando los productos esenciales, garantizando el abastecimiento y las entregas al cliente, todo ello con alta sensibilidad y comunicaci\u00f3n de extremo a extremo en tiempo real al resto de la cadena (proveedores, plantas, dep\u00f3sitos, transportistas, etc.)\u201d.<\/p>\n
Al mismo tiempo, resulta esencial \u201cpoder disponer de una configuraci\u00f3n de red log\u00edstica flexible que consiga equilibrar los beneficios de la centralizaci\u00f3n log\u00edstica con la urgente necesidad de proximidad a la demanda para garantizar el nivel de servicio\u201d.<\/p>\n
En lo referido a la gesti\u00f3n del inventario, seg\u00fan los analistas de la consultora, \u201cel impacto de Covid-19 ha puesto en revisi\u00f3n muchos paradigmas tradicionales, lo que hace que las cadenas de suministro globales comiencen a cuestionarse variables que se hab\u00edan asumido anteriormente como impl\u00edcitas\u201d. As\u00ed, dependiendo el caso particular y la industria, cierta filosof\u00eda operativa como la de niveles de inventario extremadamente ajustados o incluso estrategias de cross docking puro, se han visto desafiadas.<\/p>\n
En situaciones cr\u00edticas de estr\u00e9s como las experimentadas recientemente, la cadena toma riesgos altos o en muchos casos se rompe, indican los analistas, \u201cde ah\u00ed que las pol\u00edticas de inventario \u00f3ptimas segmentadas por familias de productos tendr\u00e1n que ser repensadas\u201d, expresa el an\u00e1lisis, indicando que \u201cfactores como la proximidad de inventario y la disponibilidad de productos ser\u00e1n esenciales para diferenciarse con los consumidores\u201d.<\/p>\n
RE-ABASTECIMIENTO DE LA CADENA LOG\u00cdSTICA<\/p>\n
Como es sabido, en los d\u00edas previos al Covid-19, exist\u00eda un comportamientos y demandas predecibles, pron\u00f3sticos precisos y muchas empresas conoc\u00edan aquellos art\u00edculos m\u00e1s err\u00e1ticos a los cuales deb\u00eda hacerles seguimiento. Tras el Covid-19, todo cambi\u00f3; volviendo el mercado y el consumo impredecible. La demanda de muchos productos y servicios cay\u00f3 inexorablemente y otros se alzaron sin precedentes. La precisi\u00f3n del pron\u00f3stico se torn\u00f3 en algo inalcanzable, en muchos casos, y las empresas se volvieron m\u00e1s reactivas que proactivas.<\/p>\n
Hoy, ad portas de la denominada \u201cnueva normalidad\u201d, donde se mantiene una demanda poco predecible, incertidumbre, surgen diversas interrogantes en torno a la gesti\u00f3n del inventario y la planificaci\u00f3n de la demanda. En torno a estas interrogantes, los expertos de Blue Yonder, anteriormente conocida como JDA Software, y con amplia experiencia en el sector retail y de abastecimiento, ha establecido que \u201cla problem\u00e1tica actual que ellos enfrentan se est\u00e1 dando en cuatro l\u00edneas: Demandas hist\u00f3ricas de consumo at\u00edpicas, imprecisi\u00f3n en los pron\u00f3sticos, incremento en la demanda de productos en canales alternos de venta y un incierto \u2018Fill Rate\u2019 de proveedores (indicador que mide la cantidad que entregamos a los clientes con respecto de lo que nos solicit\u00f3).<\/p>\n
En su an\u00e1lisis: \u201cSupply Chain: Consejos de Re-Abastecimiento de la Cadena Log\u00edstica\u201d, los expertos de Blue Yonder han definido diversos consejos en esta materia, las cuales analizamos a continuaci\u00f3n.<\/p>\n
ATENCI\u00d3N A LAS EXCEPCIONES HIST\u00d3RICAS<\/p>\n
Las Excepciones Hist\u00f3ricas son radiograf\u00edas del producto en el mercado y nos dicen qu\u00e9 pasa a nuestro alrededor. Considerando lo dicho, \u201cse deben realizar ajustes en la historia, lo que permite calcular la diferencia entre venta real de un periodo con la venta esperada (lo que aplica, por ejemplo, en productos canibalizados)\u201d, Seg\u00fan los analistas, \u201clos ajustes en la historia se basan en inteligencia de mercado, corrigen la historia y mejoran el pron\u00f3stico, y se aplican de forma autom\u00e1tica y proactiva por medio de planes y eventos\u201d. No obstante, entre los contras est\u00e1 el hecho de que requiere un profundo conocimiento del comportamiento real del producto, es decir, no se permiten los periodos \u201cignorados\u201d parciales. Se trata de \u201cacciones correctivas y no proactivas en la historia y no aplican de forma masiva\u201d.<\/p>\n
Otra acci\u00f3n sugerida para este periodo es: Determinar Planes y Eventos \u201ccuando se tiene certeza del posible comportamiento de la demanda de los productos, basados completamente en inteligencia de mercado\u201d. Lo anterior, permite una \u201cauto-segmentaci\u00f3n de la historia promocional, ayuda a garantizar las existencias de producto por parte de proveedores y basarse en la planeaci\u00f3n m\u00e1s que en la reacci\u00f3n\u201d. La desventaja es que tiene una alta dependencia de insumos ajenos al usuario y de los inventarios de los proveedores; es decir, requiere de una amplia visi\u00f3n de los sucesos venideros (dentro de un marco de estabilidad) y una mala definici\u00f3n puede causar efectos negativos en el inventario.<\/p>\n
Siempre en torno a la demanda, los analistas de la ex JDA Software indican que \u201cse debe considerar el Freeze Forecast, que es informaci\u00f3n que influye en la demanda futura y que el sistema desconoce, porque no lo ve (noticias, por ejemplo, de un Ministro de Salud en torno a la cuarentena y que impacta la entrada a los colegios)\u201d. El denominado, Freeze Forecast, garantizar\u00eda un pron\u00f3stico basado en la inteligencia de mercado, permite que el sistema actualice datos de presi\u00f3n de la demanda para un art\u00edculo y previene la actualizaci\u00f3n del pron\u00f3stico ante grandes fluctuaciones en la demanda.<\/p>\n
Ahora bien, entre los contras, se cuentan que \u201cno se generan excepciones hist\u00f3ricas durante el lapso del freeze y se requiere monitoreo constante para la actualizaci\u00f3n. As\u00ed, los periodos de freeze deben ser cortos y actualizados con base a la tendencia del mercado\u201d.<\/p>\n
Otro tema destacado por los analistas es \u201cel Manejo de Stock de Seguridad Manual, reserva definida para cubrir las desviaciones a la demanda, y que es clave para definir el OUTL (cantidad m\u00e1xima que debemos tener de un producto)\u201d. Seg\u00fan los expertos, este manejo previene sobre-inventarios para productos perecederos y de alta demanda, y garantiza un m\u00ednimo de stock de seguridad calculado o el definido por el usuario. Eso s\u00ed, una configuraci\u00f3n err\u00f3nea puede causar sobre-inventarios, requiere validaciones y actualizaciones constantes y asume que el OUTL ser\u00e1 cubierto en su totalidad.<\/p>\n
A partir de lo expuesto, una cosa es segura para las empresas involucradas en las cadenas de suministro, la crisis del coronavirus ha presentado desaf\u00edos y oportunidades y estar atentos y ser capaces de identificarlos en su justa medida ser\u00e1 clave para la sobrevivencia del negocio.<\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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Estas dimensiones, frecuentemente, resultan contrapuestas. La optimizaci\u00f3n de una puede acarrear el empeoramiento de las otras dos. Por ejemplo, una empresa que planea mejorar el servicio entregado a trav\u00e9s del aumento de la oferta de su surtido puede empeorar el capital empleado al necesitarse mayor inventario e infraestructura para abordar este crecimiento y tambi\u00e9n mayores costos operacionales al requerirse mayor cantidad de mano de obra para realizar recorridos m\u00e1s largos dentro de las bodegas para pickear los productos.<\/p>\n![\"Gestion](\"http:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Gestion_Estrategica_de_la_Cadena-de_Abastecimiento.jpg\")
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