{"id":15169,"date":"2020-11-20T00:49:24","date_gmt":"2020-11-20T00:49:24","guid":{"rendered":"http:\/\/www.felana.com.mx\/2020\/11\/20\/ante-la-nueva-normalidad-nueva-trilogia-de-prioridades-para-la-cadena-de-suministros\/"},"modified":"2020-11-20T00:49:24","modified_gmt":"2020-11-20T00:49:24","slug":"ante-la-nueva-normalidad-nueva-trilogia-de-prioridades-para-la-cadena-de-suministros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/ante-la-nueva-normalidad-nueva-trilogia-de-prioridades-para-la-cadena-de-suministros\/","title":{"rendered":"ANTE LA NUEVA NORMALIDAD: NUEVA TRILOG\u00cdA DE PRIORIDADES PARA LA CADENA DE SUMINISTROS"},"content":{"rendered":"

En los \u00faltimos meses, la capacidad estructural de las cadenas de suministros de todo el mundo ha estado en la mira de muchos en la medida se han ido desarrollando las repercusiones que el COVID-19 ha dejado en su tr\u00e1nsito. Las \u00f3rdenes impuestas por los gobiernos de a\u00fan permanecer en las casas, las restricciones de viajes nacionales e internacionales y la necesidad de distanciamiento f\u00edsico han estresado a las cadenas de suministro y han dejado al descubierto los principales cuellos de botella en la producci\u00f3n y distribuci\u00f3n de productos y servicios. Se han producido escaseces en casi toda la amalgama de productos disponibles: desde art\u00edculos comestibles b\u00e1sicos hasta componentes electr\u00f3nicos.<\/p>\n

Hasta ahora, la b\u00fasqueda de la recuperaci\u00f3n de crisis se ha centrado principalmente en otorgar los niveles de alivio suficientes para brindar un salvavidas a las personas y empresas que intentan seguir siendo solventes. Tambi\u00e9n se trabaja en orquestar un complejo mapa para reabrir las econom\u00edas de manera segura mientras se minimiza el resurgimiento del virus, un desaf\u00edo que se ha visto afectado por las frecuentes reversas o pausas en los planes de reapertura en muchas ciudades del mundo.<\/p>\n

Quiz\u00e1, esta pandemia del coronavirus sea el tipo de evento que probablemente solo ocurra una vez en la vida. No obstante, en los \u00faltimos a\u00f1os, la gesti\u00f3n de la cadena de suministro se ha convertido en uno de los asuntos estrat\u00e9gicos m\u00e1s urgente para los gerentes de todas las industrias. No solo por el desaf\u00edo de actuar sincronizadamente para llegar al cliente, sino tambi\u00e9n porque las vulnerabilidades que han mostrado han sido expuestas por tensiones comerciales, desastres naturales y otras perturbaciones econ\u00f3micas.<\/p>\n

La complejidad de las cadenas de suministro globales aumenta exponencialmente su riesgo. Por ejemplo, en promedio, un fabricante de autom\u00f3viles tiene alrededor de 250 proveedores de primer nivel, pero el n\u00famero prolifera a 18.000 en toda la cadena. Los fabricantes aeroespaciales tienen un promedio de 200 proveedores de primer nivel y 12.000 en todos los niveles. Finalmente, las empresas de tecnolog\u00eda tienen un promedio de 125 proveedores en su grupo de primer nivel y m\u00e1s de 7.000 en todos los niveles (McKinsey, 2020. Reimagining industrial supply chains).<\/p>\n

En menos de cuatro meses, el COVID-19 ha cambiado casi todas las expectativas para 2020. M\u00e1s all\u00e1 de la p\u00e9rdida de vidas y el miedo causado por la pandemia, las empresas de todo el mundo se han enfrentado a quiebres a una velocidad y escala sin precedentes.<\/p>\n

Y es por lo anterior que las compa\u00f1\u00edas est\u00e1n luchando ahora con la cuesti\u00f3n de c\u00f3mo alcanzar la siguiente normalidad de forma segura y aquellas que no puedan gestionar con \u00e9xito esas cadenas de suministro complejas y a veces sin innovaci\u00f3n, corren un alto riesgo al fracaso, especialmente si no pueden mitigar el riesgo de interrupciones crecientes. Incluso una interrupci\u00f3n breve de 30 d\u00edas o menos puede poner en juego del 3 al 5 por ciento del margen de EBITDA (BCG, 2020. New Reality for CSCO).<\/p>\n

Con escenarios que van desde grandes cambios en las conductas de compra de los clientes, cambios profundos en los portafolios de productos, fuerzas de trabajo totalmente cuasi-obsoletas en las nuevas habilidades que se demandan (trabajo remoto, uso de tecnolog\u00eda para la colaboraci\u00f3n, nuevos estilos de liderazgos y supervisi\u00f3n, etc.), incertidumbres regulatorias como de relaciones comerciales internacionales y, evidentemente, la incertidumbre ante la evoluci\u00f3n del virus no dejan mucho espacio de maniobra. Por lo mismo, desde que estall\u00f3 la pandemia de coronavirus, muchos enfoques habituales o t\u00edpicos para atender a los clientes, trabajar con proveedores y colaborar con colegas, o simplemente hacer cualquier cosa, han fallado.<\/p>\n

\"alvaroEs necesario darse de una vez cuenta que realmente el mundo ha cambiado. Todav\u00eda hay empresas que contin\u00faan pensando que todo sigue igual, que las metas son alcanzables y que los equipos sostendr\u00e1n los mismos niveles de rendimiento que antes. Algunos piensan que el retorno es como un plan que hay que implementar: una serie de pasos sistem\u00e1ticos para alcanzar alg\u00fan tipo de modelo operativo estable, en un mundo donde las vacunas est\u00e1n adecuadamente disponibles o se ha alcanzado la inmunidad colectiva. En muchos casos, estos planes sugieren un regreso a alguna versi\u00f3n identificable del pasado: fracaso a la vuelta de la esquina. El regreso no es una fase, es una nueva forma de operar el negocio.<\/p>\n

La Trilog\u00eda Estrat\u00e9gica para las cadenas de suministros<\/p>\n

Para las cadenas de suministros hoy los desaf\u00edos se reducen a tres: velocidad, productividad y gesti\u00f3n de costos. Es necesario aumentar la capacidad de aumentar la velocidad de la toma de decisiones, disminuir todos los tiempos de ciclo de la organizaci\u00f3n para resolver y llegar a los clientes mientras se mejora la productividad, idealmente a trav\u00e9s del uso de la tecnolog\u00eda, uso de datos y el entrenamiento de nuevas habilidades en los equipos que apuren la adaptaci\u00f3n al trabajo remoto (o semiremoto) y se impulse el alcance y la escala de la innovaci\u00f3n y calidad de los procesos de negocios. En cuanto a los costos, la presi\u00f3n por los mismos debiera comenzar un \u201cestado de relajo\u201d y pensar estrat\u00e9gicamente hacia una orientaci\u00f3n de continuidad operacional. La evidencia qued\u00f3 clara cuando todos por mejorar la posici\u00f3n de costos decidieron centrar operaciones en Asia u otros pa\u00edses cercanos y \u00e9stos fueron los primeros en verse afectados por la pandemia, por lo que necesariamente hubo que volver a lo local o regional, sacrificando ahorros con tal de cubrir con las nuevas demandas. Nos dimos cuenta de que nuestras cadenas de suministro son demasiado largas y las construimos sobre la base del costo. Por ello hay que replantear el control de costos de manera de establecer una estrategia centrada b\u00e1sicamente en mantener controlados los costos totales y una mayor efectividad del rendimiento de los activos y capital de trabajo.<\/p>\n

\"alvaro<\/p>\n

Enfoque de implementaci\u00f3n para alcanzar esta nueva trilog\u00eda: las 3 R\u00b4s<\/p>\n

Un desbalance en estas trilog\u00edas conduce a consecuencias no deseadas si no se calibran para la exposici\u00f3n al riesgo. Aisladamente es claro que ayudan a la eficiencia y la proximidad a los mercados, pero no necesariamente para lograr transparencia o resiliencia. Es por eso por lo que para lograr el \u00e9xito simultaneo es necesario trabajar en tres focos de organizaci\u00f3n y dise\u00f1o de redes de suministros.<\/p>\n

\u2022 Repensar nuevas maneras de trabajar: acelerar la toma de decisiones, empoderar a la gente, aumentar la capacidad de delegaci\u00f3n, fomentar la excelencia operacional, generar clima de confianza, colaboraci\u00f3n e innovaci\u00f3n.<\/p>\n

\u2022 Reimaginar la estructura de la red: aumentar la velocidad de responder al mercado (time to market), generar nuevas experiencias de clientes apalancadas por tecnolog\u00eda, mejorar la eficiencia sobre el capital invertido (inventarios), acercarse al cliente. Para abordar el deseo de una mayor resiliencia, las empresas deben considerar el establecimiento de funciones y procesos dedicados al estudio de riesgos en la cadena. Trabajando integradamente entre las unidades de compras, fabricaci\u00f3n, log\u00edstica, finanzas y comercial, as\u00ed como levantando un proceso de planificaci\u00f3n de la demanda efectivo se eval\u00faan las vulnerabilidades en los nodos de suministro y aplican un marco s\u00f3lido de mitigaci\u00f3n de riesgos en respuesta. Las acciones pueden incluir acelerar la descentralizaci\u00f3n, implementar el inventario m\u00e1s cerca de los clientes y desarrollar planes y capacidades de respuesta a eventuales crisis, todo con tal de sostener una rentabilidad y un flujo de efectivo.<\/p>\n

\u2022 Reinventar el talento: fortalecer la orientaci\u00f3n al desempe\u00f1o (trabajo por objetivos), reubicar o fortalecer el talento y desarrollarlo para el futuro, radicalmente aplanar la estructura organizacional, repensar el rol del nivel gerencial, del liderazgo y de la supervisi\u00f3n. Son nuevos paradigmas a los que hay que hacer frente. Las personas ser\u00e1n cada vez m\u00e1s exigentes a las empresas en las cuales trabajan no solo desde el prisma sanitario del COVID-19, sino tambi\u00e9n desde la arista de la salud mental, el respeto y la confianza. La empat\u00eda en este nuevo liderazgo ser\u00e1 la clave.<\/p>\n

En conclusi\u00f3n, las cadenas de suministro definitivamente est\u00e1n siendo probadas por COVID-19. Esta actual crisis sanitaria ha revelado una serie de debilidades que son necesario corregir por lo que la forma en que hoy respondan determinar\u00e1 c\u00f3mo se dise\u00f1an y gestionan las cadenas de suministro en los pr\u00f3ximos a\u00f1os y las desafiar\u00e1n para enfrentar exitosamente nuevas crisis de toda \u00edndole.<\/p>\n

Lo anterior obliga a trabajar a la brevedad la Trilog\u00eda (velocidad, productividad y costo) y las 3 R\u00b4s de implementaci\u00f3n de manera de levantarse r\u00e1pida y \u00e1gilmente y volver al ruedo de la competencia. El regreso no debe ser plan que se debe ejecutar una vez o una fecha que se debe lograr. Es un continuo. Es necesario realizar movimientos r\u00e1pidamente y estar dispuestos a evaluar portafolios de clientes y productos completos, incluso hay que ir d\u00f3nde se realiza el trabajo e impulsar la metamorfosis.<\/p>\n

Puede ser un desaf\u00edo ver aspectos positivos a ra\u00edz de las interrupciones causadas por el coronavirus; sin embargo, la crisis ha dado a las cadenas de suministros un momento \u00fanico para reinventar las cadenas de suministros, crear un futuro mejor y ubicarse en el sitial estrat\u00e9gico que le corresponde.<\/p>\n

Por: \u00c1lvaro Albornoz Bueno PhD MBE MEd, Director Ejecutivo de Business Architects Consultor\u00eda y Capacitaci\u00f3n<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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