{"id":15176,"date":"2020-11-20T12:23:05","date_gmt":"2020-11-20T12:23:05","guid":{"rendered":"http:\/\/www.felana.com.mx\/2020\/11\/20\/transformacion-digital-y-consumo-masivo-desafios-operacionales-con-la-mirada-en-el-consumidor\/"},"modified":"2020-11-20T12:23:05","modified_gmt":"2020-11-20T12:23:05","slug":"transformacion-digital-y-consumo-masivo-desafios-operacionales-con-la-mirada-en-el-consumidor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/transformacion-digital-y-consumo-masivo-desafios-operacionales-con-la-mirada-en-el-consumidor\/","title":{"rendered":"TRANSFORMACI\u00d3N DIGITAL Y CONSUMO MASIVO: DESAF\u00cdOS OPERACIONALES CON LA MIRADA EN EL CONSUMIDOR"},"content":{"rendered":"

Los cambios generados por el Covid-19 han afectado a todos, generando un momento de cambios, que obliga a repensar las estrategias de cara al futuro. La industria de consumo masivo no ha estado ajena a esta realidad y hemos visto como han acelerado su proceso de digitalizaci\u00f3n, abri\u00e9ndose con fuerza al canal online con lo que buscan acercarse directamente al cliente final -con lo desaf\u00edos que eso implica- para responder a los cambios de la industria.<\/p>\n

El primer semestre de 2020, sin duda, pasar\u00e1 a la historia por haber sido uno de los periodos de mayores cambios a nivel social, sanitario y econ\u00f3mico. En esta l\u00ednea, uno de los principales cambios fue el que experiment\u00f3 el comercio electr\u00f3nico a nivel mundial, que sin previo aviso se transform\u00f3 en una herramienta fundamental y ha pasado a ocupar un lugar cada vez m\u00e1s importante en las ventas del consumo masivo. Se vive un momento donde conceptos y frases como: Transformaci\u00f3n digital, omnicanalidad, experiencia de servicio o el cliente en el centro de la operaci\u00f3n han cobrado un valor \u00fanico al exigir a la industria, en general, transformar estas premisas en realidad.<\/p>\n

Los cambios no han sido f\u00e1ciles y han dejado heridas en algunas empresas, confirmando la necesidad de iniciar un proceso de reajustes operacionales con proyectos que vayan en la l\u00ednea de ponerse \u201ca tono\u201d con los desaf\u00edos estrat\u00e9gicos del negocio. En este escenario creci\u00f3 la necesidad de estrechar lazos con el consumidor final, lo que ha significado para las grandes compa\u00f1\u00edas migrar de modelos de negocios B2B al B2C, donde la industria de alimentos y de productos de primera necesidad han encabezado la tendencia.<\/p>\n

Las empresas parecen tener una estrategia clara y consciente sobre el valor que tiene el mundo del Internet para el desarrollo de los negocios con la confirmaci\u00f3n del rol que tiene y tendr\u00e1 el mundo online. Sin embargo, muchos est\u00e1n iniciando el camino con proyectos en comercio electr\u00f3nico con los que buscan reaccionar -muchas veces sobre la marcha- a los cambios que se han vivido a nivel de consumo en el \u00faltimo tiempo y que debido a la pandemia aceler\u00f3 su tranco.<\/p>\n

Si bien, unos son m\u00e1s r\u00e1pidos que otros en cuanto a la implementaci\u00f3n y reforzamiento de su canal online; la pandemia ha obligado a todos los actores de consumo masivo a repensar sus formas de ventas y a enfrentar los desaf\u00edos asociados al cambio de modelo, que de acuerdo con los expertos no tendr\u00e1 vuelta atr\u00e1s.<\/p>\n

En esta oportunidad conoceremos la opini\u00f3n de empresas l\u00edderes de la industria de consumo masivo, quienes ahondar\u00e1n sobre el momento que vive el sector, los desaf\u00edos futuros, el consumidor y los cambios estrat\u00e9gicos y log\u00edsticos que se han acelerado. Andr\u00e9s Ceruti, Gerente de Log\u00edstica y Lorena Sampayo, Gerente de e-Commerce de P&G, Carlos Silva Lombardi, e-Commerce Manager de Nestl\u00e9 y Gustavo Pizarro, Gerente de Supply chain de Kimberly Clark, conversaron con Revista Logistec sobre el fortalecimiento de su canal online y los retos que eso representa.<\/p>\n

TIEMPOS DE REPENSAR ESTRATEGIAS<\/p>\n

Durante este 2020 se han registrado cambios importantes en la forma en la que los consumidores interact\u00faan con las marcas y tambi\u00e9n en algunos h\u00e1bitos de consumo de la poblaci\u00f3n. La actual emergencia sanitaria apresur\u00f3 cambios en h\u00e1bitos y patrones de consumo que se proyectaban para los pr\u00f3ximos 3 a\u00f1os; y a nivel empresarial, la transformaci\u00f3n digital de los procesos se ha acelerado, obligando a muchos a actuar \u00e1gilmente para responder a los desaf\u00edos. <\/p>\n

\u201cSi bien antes resultaba muy com\u00fan, por ejemplo, ir a fin de mes a un gran hipermercado a hacer la compra mensual y de aprovisionamiento, hoy esta conducta est\u00e1 migrando hacia compras omnicanal, de conveniencia, de comodidad y en formato digital\u201d, afirm\u00f3 Andr\u00e9s Ceruti, gerente de log\u00edstica de P&G Chile.<\/p>\n

En tanto, Carlos Silva Lombardi, asegur\u00f3 que lo vivido en estos meses es \u201cuna situaci\u00f3n sin precedentes. El gran desaf\u00edo ha sido seguir fabricando y distribuyendo nuestros productos que son una necesidad importante de los chilenos y hasta ahora lo hemos logrado con el esfuerzo de todos\u201d.<\/p>\n

En esa l\u00ednea, Gustavo Pizarro, sostuvo que el gran desaf\u00edo de la industria ha sido, principalmente, \u201clograr cadenas m\u00e1s cortas, garantizando servicio y productividad, llegando al consumidor final de forma m\u00e1s \u00e1gil y r\u00e1pida (cambio de modelo B2B a B2C)\u201d.<\/p>\n

Y es ante este escenario de reajustes, que las empresas han debido cambiar su visi\u00f3n hacia el consumidor final, poniendo a prueba sus cadenas de suministro y repensando sus operaciones; objetivo en el cual las tecnolog\u00edas y la relaci\u00f3n con los partners log\u00edsticos, sin duda, juegan un rol determinante.<\/p>\n

CAMBIOS AL MODELO TRADICIONAL<\/p>\n

\u201cEl modelo tradicional B2B ha sido y seguir\u00e1 siendo muy relevante. Sin embargo, la posibilidad de los productos de interactuar directamente con los consumidores (B2C) ofrece nuevas posibilidad y desaf\u00edos interesantes\u201d, expres\u00f3 Ceruti. <\/p>\n

\"CarlosY es en medio de este nuevo panorama, donde el ciclo log\u00edstico \u2018m\u00e1s tradicional\u2019 se ha visto tremendamente desafiado, en los distintos eslabones. Para el ejecutivo de Kimberly Clark estos cambios han generado una especie de \u201cquiebre de la cadena\u201d. \u201cMucho del tr\u00e1fico de supermercado est\u00e1 migrando al e-Commerce. Las ventas online de Kimberly Clark por el canal online pasaron de un 2 a un 5%, en pocos meses. Por esta misma raz\u00f3n, los productores y fabricantes est\u00e1n buscando llegar al consumidor final para tener m\u00e1s cercan\u00eda, rompiendo un poco la cadena que utilizaban antes de la pandemia\u201d, expres\u00f3 Pizarro.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, el ejecutivo de P&G indic\u00f3 que satisfacer las nuevas necesidades obligan a una nueva visi\u00f3n. \u201cEl ciclo log\u00edstico tradicional era despachar camiones completos con pallets llenos de un productos a nuestros clientes, luego ellos a sus tiendas, donde el consumidor pod\u00eda adquirir esos productos. En el contexto actual si queremos estar a la altura de los nuevos desaf\u00edos, debemos desarrollar la capacidad de despachar desde un cami\u00f3n a un cliente, hasta una unidad de producto al consumidor; y en ambos casos de manera eficiente, al menor costo y en tiempo cada vez menor; siempre pensando en satisfacer las necesidades de este nuevo consumidor\u201d, agreg\u00f3 Ceruti.<\/p>\n

Y en torno a esta especie de reinvenci\u00f3n del negocio, el gerente de Supply Chain de Kimberly Clark, coincidi\u00f3 en que: \u201chemos tenido que reinventar el negocio B2B para pasar a un modelo B2C que se ha vuelto m\u00e1s relevante. Antes uno entregaba a un supermercado o farmacia y de ah\u00ed directo llegaba a manos del consumidor. Ahora la log\u00edstica ya no est\u00e1 en tus manos, porque es otro el que entrega y nada nos asegura si se entreg\u00f3 en las condiciones que se necesitan\u201d.<\/p>\n

\"LorenaPara el ejecutivo de Nestl\u00e9, en tanto, los cambios se deben al giro de la mirada empresarial al cliente final: \u201cHay que partir por entender el comportamiento del consumidor online y qu\u00e9 busca en cada canal. Como Nestl\u00e9 hemos decidido participar y potenciar todos los canales online disponibles, adaptando la estrategia para sacar el m\u00e1ximo potencial de cada uno. Esto nos permite estar mejor preparados ante la eventualidad de que un canal pueda tener alg\u00fan inconveniente\u201d.<\/p>\n

Los ejecutivos coincidieron en las necesidades de adaptaci\u00f3n y de buscar aliados con experiencias en este tipo de operaci\u00f3n y distribuci\u00f3n. \u201cComo \u00e1rea log\u00edstica debemos tener la agilidad para adaptar nuestras operaciones a estos nuevos modos de llegar al consumidor. Para esto es clave el \u2018partnership\u2019 con empresas expertas que puedan ayudarnos a tener esas capacidades y tambi\u00e9n revisar nuestros procesos internos y proponer cambios que vayan en esa l\u00ednea.<\/p>\n

Desde el punto de vista organizacional tambi\u00e9n es relevante dise\u00f1ar una organizaci\u00f3n que ponga estos aspectos como prioridad y con recursos destinados a capturar los aprendizajes y a innovar en soluciones distintas de planeaci\u00f3n y distribuci\u00f3n\u201d, a\u00f1adi\u00f3 el gerente de log\u00edstica de P&G.<\/p>\n

Asimismo, Pizarro a\u00f1adi\u00f3 que una tarea primordial como industria es entender \u201ccu\u00e1l va a ser la nueva forma de operar, considerando las oportunidades desde el punto de vista de calidad de servicio y cobertura. Con esto me refiero a trabajar junto a operadores que nos permitan, por ejemplo, una cobertura nacional o quiz\u00e1s evaluar un h\u00edbrido entre operaci\u00f3n K-C y un distribuidor. Hoy por hoy estamos trabajando en buscar un aliado estrat\u00e9gico para desarrollar la \u00faltima milla. Estamos trabajando en ese desarrollo y dise\u00f1o final\u201d.<\/p>\n

E-COMMERCE: NUEVO ROL DEL CANAL<\/p>\n

Con un proceso escalonado, la creaci\u00f3n de subcanales o un dise\u00f1o apalancado en la relaci\u00f3n con los partner; as\u00ed han redise\u00f1ado sus modelos operaciones estas compa\u00f1\u00edas de cara al negocio e-Commerce.<\/p>\n

\"GustavoSeg\u00fan el modelo de Kimberly Clark, este proceso se ha llevado a cabo con cambios de modo escalonado. \u201cHa sido un trabajo en fases que a\u00fan no termina. En primer lugar, la meta estaba en contar con operadores log\u00edsticos que nos ayudar\u00e1n a llegar a todos los consumidores que hemos ido abordando (Cornershop, Mercado Libre, Falabella, Ripley, Paris y Babytuto)\u201d, reconoci\u00f3 Gustavo Pizarro.<\/p>\n

Con una divisi\u00f3n del canal online en 4 subcanales: e-retailer (supermercados online), Apps de delivery on demand (Cornershop y otros), Marketplace y, por \u00faltimo, el canal directo a consumidores; se ha ido implementando este modelo online en Nestl\u00e9. <\/p>\n

Sin embargo, este modelo comercial requiere un dise\u00f1o log\u00edstico y para eso -seg\u00fan Carlos Silva Lombardi- hay varias formas de hacerlo. \u201cEn nuestro caso, dada la cantidad y diversidad de productos en todas sus formas y tama\u00f1os, para el canal directo al consumidor y Marketplace hemos desarrollado un modelo log\u00edstico por medio de un operador. Se han realizado inversiones tecnol\u00f3gicas en infraestructura y personal, adem\u00e1s de la estandarizaci\u00f3n de procesos claves para poder darle escala a la operaci\u00f3n sin sufrir con el explosivo aumento de demanda. Por otro lado, en relaci\u00f3n a las ventas online del Retail y Apps de delivery trabajamos para intentar predecir la demanda de los locales de supermercados, desde donde se realiza la compra de los pedidos online, de tal manera de evitar quiebres y no perder ventas. Adicional a ello, estamos proyectando no solo las ventas por tienda, sino tambi\u00e9n el impacto de cada promoci\u00f3n y estado de confinamiento de cada zona\u201d.<\/p>\n

Seg\u00fan Lorena Sampoyo, gerente de e-Commerce de P&G, el desaf\u00edo de la industria es \u201cincorporar el canal como uno m\u00e1s dentro de la estrategia omnicanal para los consumidores, mejorando la experiencia de compra, generando una buena propuesta de valor y asegurando eficiencias en t\u00e9rminos de costos operativos y log\u00edsticos\u201d.<\/p>\n

\"AndresLa ejecutiva coment\u00f3 adem\u00e1s que P&G Chile ha tenido presencia en el canal online \u201cque comenzaron los primeros Pure Players en el pa\u00eds, y luego los primeros Brick & Click o Brick & Morters. Nuestro compromiso es estar donde el consumidor est\u00e1 buscando y comprando productos de consumo masivo. En nuestro caso, en el canal participan todas las categor\u00edas del portafolio P&G\u201d.<\/p>\n

En cuanto al desarrollo del canal online, los ejecutivos coincidieron en que la tendencia es al crecimiento y consolidaci\u00f3n de este como parte importante de la estrategia de la empresa.<\/p>\n

Al respecto, Carlos Silva Lombardi sostuvo que \u201clas ventas online en la industria de alimentos se mantendr\u00e1n altas y no caer\u00e1n con el desconfinamiento, principalmente porque la experiencia de compra y de servicio log\u00edstico ha sido de gran nivel\u201d, asegur\u00f3 el gerente de Log\u00edstica de Nestl\u00e9.
En t\u00e9rminos de cifras, Gustavo Pizarro coment\u00f3 que el e-Commerce \u201cdeber\u00eda ser el 10 \u2013 15% de nuestra venta hacia 2021. A la vez, el canal online nos permite tener mayor contacto con nuestros consumidores, lo que nos da la posibilidad de desarrollar m\u00e1s estrategias de lealtad con nuestras marcas\u201d.<\/p>\n

La rentabilidad del canal es, quiz\u00e1s, uno de los aspectos de mayor inter\u00e9s a nivel empresarial y uno que respalda el crecimiento y posicionamiento del e-Commerce al interior de las empresas. A este respecto, Andr\u00e9s Ceruti sostuvo que un factor importante es la sincronizaci\u00f3n.<\/p>\n

\u201cUna cadena m\u00e1s sincronizada permite no solo planear mejor y, por ende, optimizar los costos, sino que permite, tambi\u00e9n, minimizar los inventarios. Otra manera de contribuir a la rentabilidad del canal es mejorando el nivel de servicio a los consumidores. Si somos capaces de prever d\u00f3nde estar\u00e1 el consumo, d\u00f3nde habr\u00e1 peaks de demanda, podemos maximizar las ventas y evitar costos reactivos extra para suplir necesidades que no fuimos capaces de anticipar. Debemos apuntar a una visibilidad \u201cend to end\u201d de la cadena de suministro\u201d, profundiz\u00f3 el ejecutivo de P&G.<\/p>\n

Seg\u00fan el gerente de Supply Chain de Kimberly Clark para lograr rentabilidad \u201ctenemos que hacer esta cadena de entrega m\u00e1s corta y eficiente, buscando sinergias entre proveedores del mercado\u201d. En tanto, para Carlos Silva Lombardi, la rentabilidad del canal va completamente en l\u00ednea con la escala y la automatizaci\u00f3n de procesos que \u201cdisminuyan el error y el retrabajo. Dado sus altos costos fijos, en etapas tempranas se pueden unir fuerzas con otros canales de la misma empresa o buscar alianzas con otras compa\u00f1\u00edas que entreguen sinergias\u201d.<\/p>\n

Finalmente, y tal como coincidieron todos los ejecutivos, el canal online tiene una tremenda proyecci\u00f3n de crecimiento y se consolidar\u00e1 dentro de las estrategias de las compa\u00f1\u00edas, permitiendo el desarrollo de las condiciones adecuadas para su operaci\u00f3n, considerando sus caracter\u00edsticas, ya que existe la convicci\u00f3n de que quienes no desarrollen las capacidades necesarias, inevitablemente quedar\u00e1n atr\u00e1s.<\/p>\n

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El modelo SCOR del Supply Chain Council nos explica que partiendo de la actividad de planear (PLAN) son tres las actividades a trav\u00e9s de las cuales los eslabones de una cadena (empresas) se unen entre s\u00ed, el procuramiento o el abasto, identificadas como el SOURCE, aportan los insumos al MAKE para que se transformen, modifiquen, ensamblen y generen productos terminados o servicios, \u00e9stos entonces podr\u00e1n ser entregados al cliente (DELIVER).<\/p>\n

Siendo entones el DELIVER de mi empresa el punto de contacto con el SOURCE de mi cliente y as\u00ed sucesivamente, as\u00ed el DELIVER de mi proveedor se une a nuestra empresa, a trav\u00e9s de nuestro SOURCE y se completa la cadena de suministros desde el proveedor del proveedor hasta el cliente de nuestro cliente incluso m\u00e1s all\u00e1.<\/p>\n

A esta secuencia de actividades inter empresariales, agregar\u00e9 un elemento que enmarca a todas las actividades y a todos los participantes de la cadena: PEOPLE, que son aquellos que ejecutan las actividades, es decir, vendedor de insumos y el comprador de materiales, el equipo gerencial, el operario que surte las l\u00edneas de producci\u00f3n, el ensamblador en la l\u00ednea de armado o el operador del montacargas que acomoda el producto terminado en la unidad de transporte que lo llevar\u00e1 a donde el cliente, los mandos medios, todos ellos, todos nosotros; justo ah\u00ed, es donde ha pegado el COVID-19.<\/p>\n

Este virus como cualquier otro, es un ente que transita entre lo que entendemos como \u201clo vivo y lo muerto\u201d, ha llegado de la nada y aunque el modo de defendernos es tan elemental como lavarnos las manos frecuentemente, tienen una capacidad de infecci\u00f3n y letalidad que ha detenido al mundo completo.<\/p>\n

\"ReneLa soberbia, la prepotencia y la egolatr\u00eda del ser humano al confiar en el conocimiento alcanzado nos daba la tranquilidad, de estar correctamente preparados ante cualquier pandemia, la realidad ha sido otra. El SARS Cov2 (Covid-19) llega con un mecanismo de infecci\u00f3n \u201cnovedoso\u201d, nuestro sistema inmune no lo reconoce a tiempo, enga\u00f1a a la c\u00e9lula, la contamina con su RNA y la convierte en una eficiente f\u00e1brica de r\u00e9plicas de s\u00ed mismo, incluso puede acabar con su hu\u00e9sped, aunque conlleve a su propia muerte.<\/p>\n

Ahora bien, el SARS Cov2 es tambi\u00e9n el virus de las Cadenas de Suministros, porque afecta directamente a las personas (PEOPLE) es tal su letalidad, que paralizo la econom\u00eda, detuvo completamente nuestras actividades, en algunas ciudades incluso, hasta aquellas actividades identificadas como esenciales, fueron \u201ccongeladas\u201d, este virus est\u00e1 da\u00f1ando a las cadenas de suministros en todo el mundo, las contagia, las enferma y a algunas las est\u00e1 matando.<\/p>\n

Hemos decidido regresar a la nueva normalidad, pero mientras no exista la vacuna, o el tratamiento m\u00e9dico para una recuperaci\u00f3n \u201cr\u00e1pida\u201d o que las personas desarrollemos inmunidad, el escenario real es que el Covid-19 va a seguir estando presente y seguir\u00e1 pegando en el PEOPLE del Supply Chain.<\/p>\n

Justo aqu\u00ed nuestro punto de partida. Hablando de resiliencia, claramente el concepto desde mucho antes del Covid hab\u00eda tomado mucha fuerza entre las personas, se ha hablado de casos desafortunados donde una o varias personas, han tenido que enfrentar situaciones adversas, algunas inimaginables, y se nos ha explicado, que existe una fuerza interior que hizo que los personajes se re hicieran, que siguieran adelante, que son personas, que han superado, que se han sobrepuesto a situaciones adversas con un gran dolor emocional.<\/p>\n

Pero, y si hablamos de resiliencia empresarial, o de resiliencia de la cadena de suministros, donde encontramos esa fuerza vital que en los seres humanos emerge para que sobresalieran.<\/p>\n

No, no est\u00e1 en los activos de la empresa, no est\u00e1 en la maquinaria, no est\u00e1 en los inventarios de producto terminado, no est\u00e1 en elegantes oficinas corporativas, es algo que no se puede comprar, pero tiene un costo.<\/p>\n

Y es el costo de mantener la relaci\u00f3n laboral con su personal. La pregunta es obvia, \u00bfc\u00f3mo mantengo la relaci\u00f3n laboral si no hay ventas? si el dinero no fluye, \u00bfc\u00f3mo tener un egreso si no hay un ingreso?!<\/p>\n

Muchas empresas decidieron cortar a todo su personal, otras reducir el salario, despidos parciales, aun as\u00ed, en estos meses de confinamiento forzado, las empresas tienen n\u00fameros rojos en el \u201cbottom line\u201d del estado de resultados, se est\u00e1 perdiendo dinero, mucho dinero.<\/p>\n

Y la historia a\u00fan no termina, ni siquiera podemos decir \u201cque vemos la luz al final del camino\u201d.<\/p>\n

Cuando hagamos el recuento de da\u00f1os y las cadenas de suministros busquen la nueva normalidad en sus interrelaciones empresariales, que va a pasar con aquellos eslabones que no sobrevivieron o que est\u00e1n a punto del colapso, \u00bfser\u00e1n rescatados por los otros eslabones, es decir, ser\u00e1 que el proveedor rescate a su cliente, o que el cliente decida apoyar a su proveedor para que se levante? \u00bfhabr\u00e1 resiliencia colaborativa en un marco de integraci\u00f3n y recuperaci\u00f3n de la cadena de suministros? O\u2026ser\u00e1 entonces que quienes est\u00e1n en el SOURCE tratando de encontrar los insumos, al darse cuenta de que uno de los proveedores no est\u00e1 en condiciones de alcanzar el ritmo r\u00e1pidamente, lo hagan a un lado y vayan con el proveedor alterno o les den entrada a proveedores antes no considerados.<\/p>\n

RAPIDA ADAPTACI\u00d3N<\/p>\n

Las cadenas de suministros que sobrevivan despu\u00e9s del Covid ser\u00e1n aquellas que se adapten r\u00e1pidamente al nuevo medio ambiente, dejando en el camino aquellos eslabones que no lograron sobrevivir, es decir, la teor\u00eda de la selecci\u00f3n natural de Darwin parece aplicar en el Supply Chain a m\u00e1s de 145 a\u00f1os de haber sido publicada.<\/p>\n

Bien, digamos que, nuestra cadena de suministros est\u00e1 presente en la nueva normalidad, la posibilidad de que las personas (PEOPLE) enfermen de Covid-19 sigue latente, el hecho de rebrotes en alcald\u00edas, ciudades o incluso pa\u00edses existe, por lo tanto, son dos los retos, recuperarnos como empresa y que esto sea con y a trav\u00e9s del bienestar de las personas en nuestros equipos.<\/p>\n

Como empresa, debemos buscar la manera de regresar a un nivel m\u00ednimo de ingresos, pensar en recuperar lo perdido y lograr se supere en 2021. Mientras tanto, debemos darnos cuenta de que la manera en que hac\u00edamos las cosas antes del SARS Cov2 no ser\u00e1 la que debemos poner en marcha de nuevo, y claro tenemos la imperiosa necesidad de implementar condiciones de sanidad en los lugares de trabajo, de reducir la densidad humana en ciertas zonas, del uso de alcohol gel, de cubrebocas, de caretas, de sana distancia. Ese gasto, nunca fue considerado en el presupuesto de gastos que se acord\u00f3 para el 2020, y aun sin ingresos es una condici\u00f3n necesaria para reiniciar actividades.<\/p>\n

Claro, no es obligatorio, pero si no lo implementamos, vamos a preferir enfrentar un caso de Covid en nuestros equipos de trabajo, y que nos obligue a poner a todo un equipo, un \u00e1rea, una secci\u00f3n de la f\u00e1brica o todas las instalaciones en cuarentena, la respuesta, es simple: No.<\/p>\n

\"portada<\/a><\/p>\n

Por lo tanto, ahora debemos repensar la manera en que hacemos las cosas y hacerlas de una manera diferente, c\u00f3mo debe ser ahora nuestra organizaci\u00f3n, considerar que el uso de herramientas digitales puede ser nuestra ventaja competitiva. No podremos seguir operando como hac\u00edamos antes, deben los \u201ctomadores de decisi\u00f3n\u201d pensar cual ser\u00e1 ahora la propuesta de valor a los \u201cnuevos clientes\u201d, es decir, identificar cu\u00e1les son ahora los atributos de valor que han de valorar nuestros clientes, por ejemplo, \u00bftendr\u00e1 mi cliente la misma tranquilidad de ir a un espect\u00e1culo masivo del cantante de moda que ten\u00eda hasta antes del Covid? O m\u00e1s sencillo, para quienes profesan una religi\u00f3n, \u00bfpondr\u00e1n en riesgo su salud al asistir a un evento religioso donde las reglas sanitarias son holgadas o inexistentes?<\/p>\n

Si, urge levantarnos como empresas, pero debemos de manera muy \u00e1gil, con esa energ\u00eda que se tienen en las empresa emergentes (start up) , procesar la informaci\u00f3n disponible, tener una oferta de valor que reconozca nuestro cliente, determinar e implementar los cambios en la estructura organizacional, debemos aceptar que hay nuevos modelos de participaci\u00f3n de las personas para con la empresa, como el \u201chome office\u201d, y como debemos ahora interactuar como empresa con los dem\u00e1s eslabones de la cadena de suministros.<\/p>\n

Adem\u00e1s, buscar y tener procesos internos y transversales agiles que generen valor, migrar a esquemas diferentes de hacer negocios, ser industria 4.0, ser empresa 4.0, revisar nuestros buffers (amortiguadores), optimizarlos, gestionarlos para que nos permitan continuidad ante escenarios adversos, como otra pandemia. Contar con fuentes redundantes en el SOURCE, de eficiencia en el MAKE y de alternativas en el DELIVER. Covid impulso el e-commerce varios a\u00f1os para adelante en muchos pa\u00edses y en otros ayudo a identificar nuevas barreras no vistas previamente.<\/p>\n

Sin embargo \u2026 Esa palabra en ingles de 6 letras (PEOPLE) las personas, est\u00e1 en el ojo del hurac\u00e1n. Es un hecho que todos, en mayor o menor medida somos resilientes, nos vamos sobreponiendo a nosotros mismos, aun sabiendo que el Covid sigue ah\u00ed, esperando un descuido de nosotros.<\/p>\n

Por lo tanto, las cadenas de suministros, sus eslabones, es decir las empresas que participan en ella, ahora deben enfocarse en desarrollar un ambiente de bienestar para sus empleados, que aporten tranquilidad para cuando se labore en las instalaciones.<\/p>\n

Si la empresa protege a sus empleados, se protege a s\u00ed misma, los eslabones se fortalecen y la cadena sobrevive. Nadie quiere en la nueva normalidad tener un caso de Covid en los equipos de trabajo, no queremos tener que poner en cuarentena de todas las personas que cohabitaron con la persona enferma y que esto detenga la generaci\u00f3n de valor de un centro de trabajo, ni que pensar que esto se escale a otros niveles.<\/p>\n

Entonces, si parto del hecho que debemos lograr los resultados con y a trav\u00e9s de las personas, habr\u00e1 que completar nuestra filosof\u00eda empresarial, crear nuevos h\u00e1bitos de trabajo, de convivencia con riesgo reducido de contagio. Debemos repensar y r\u00e1pidamente adoptar una nueva cultura organizacional que debe, indudablemente partiendo del del conocimiento, del entendimiento y aprendizaje de esta pandemia, tener las medidas de inmediatas ante una eventualidad, de romper los estereotipos y paradigmas de la cultura organizacional previa al Covid, de asegurar el bienestar y la tranquilidad de la personas, para que el elemento (PEOPLE) enfoque su energ\u00eda a las actividades que generan valor a la empresa, al sentir que son cuidadas y reconocidas por la empresa para la que laboran.
No, no ser\u00e1 f\u00e1cil.<\/p>\n

Por: Ren\u00e9 Sandoval, Director de Supply Chain, M\u00e9xico.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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\u201cCisnes Negros\u201d y \u201cRinocerontes Grises\u201d. Probablemente, en los \u00faltimos 6 meses ha escuchado hablar, en m\u00e1s de una ocasi\u00f3n de estas teor\u00edas, cada una de las cuales intenta explicar la real naturaleza y efectos de la pandemia mundial de Covid-19. Ambas visiones, por separado, postulan la caracter\u00edstica de imprevisibilidad o previsibilidad del evento que ha puesto en jaque a la econom\u00eda mundial, al tiempo que dejan de manifiesto una situaci\u00f3n no menos abordada: la necesidad de estar preparados para enfrentar eventos disruptores, a partir de la planificaci\u00f3n del riesgo y la resiliencia.<\/p>\n

Si realizamos un ejercicio retrospectivo, en torno a los planteamientos te\u00f3ricos descritos, resulta interesante exponer la discusi\u00f3n que se ha instalado en torno a la viabilidad de uno y otro en torno a la pandemia.<\/p>\n

En este sentido, cabe destacar que tempranamente, analistas y empresarios defin\u00edan al Covid-19 como un suceso \u201cCisne Negro\u201d. De hecho, a s\u00f3lo semanas de iniciado el brote de la enfermedad en China, Sequoia Capital, la gestora de capital riesgo m\u00e1s importante de Estados Unidos, explicaba en una carta a sus empleados que “el Covid-19 era cisne negro de 2020”. En la misma l\u00ednea, Daniel Zhang, el jefe de Alibaba, la empresa m\u00e1s grande de China aseguraba que la enfermedad podr\u00eda ser un “cisne negro” que descarrilara las cadenas de suministro y la econom\u00eda global\u201d; ideas que adquirieron gran popularidad a nivel medi\u00e1tico.<\/p>\n

Pero \u00bfqu\u00e9 es un suceso \u201cCisne Negro\u201d? El concepto te\u00f3rico, acu\u00f1ado por el fil\u00f3sofo liban\u00e9s Nassim Taleb, en 2007, describe a nivel metaf\u00f3rico un suceso sorpresivo (para el observador), de gran impacto socioecon\u00f3mico y que, una vez acontecido, se racionaliza por retrospecci\u00f3n. En palabras del propio Taleb “en primer lugar, (un suceso Cisne Negro) es un caso at\u00edpico, ya que se encuentra fuera del \u00e1mbito de las expectativas normales, porque no hay nada en el pasado que puede apuntar de manera convincente a su posibilidad. En segundo lugar, conlleva un impacto extremo. En tercer lugar, a pesar de su condici\u00f3n de rareza, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones de su presencia despu\u00e9s de los hechos, por lo que es explicable y predecible. En resumen, un evento Cisne Negro es raro, genera impacto extremo y se racionaliza en retrospectiva\u201d.<\/p>\n

A partir de lo expuesto, \u00bfel Covid-19 puede considerarse un Cisne Negro? Mientras muchos estudios y an\u00e1lisis asumen esta teor\u00eda como la correcta, el propio Nassim Taleb ha expuesto que dicha concepci\u00f3n es err\u00f3nea, al igual que expertos de los m\u00e1s diversos rubros que llevan alertando durante a\u00f1os del riesgo de una pandemia de alcance global y sus efectos a nivel socioecon\u00f3mico. Para muchos de ellos, el mensaje era claro: \u201cera cuesti\u00f3n de tiempo que un virus como el Covid-19 se expandiera por el mundo\u201d.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, cabe destacar que en 2018, l\u00edderes de la Organizaci\u00f3n Mundial de la Salud (OMS) advert\u00edan que \u201cuna epidemia devastadora podr\u00eda empezar en cualquier pa\u00eds, en cualquier momento y matar a millones de personas\u201d; situaci\u00f3n que el analista Alberto Bueno, Investigador del Departamento de Ciencia Pol\u00edtica Universidad de Granada, tambi\u00e9n manifest\u00f3, aduciendo que \u201cno hay documento de prospectiva que se haya elaborado en los \u00faltimos a\u00f1os en los pa\u00edses occidentales, en el que no se haya contemplado como una circunstancia muy probable casos de epidemias globales y pandemias, aceleradas o potenciados por la globalizaci\u00f3n y los movimientos masivos de bienes y personas, as\u00ed como sus potenciales efectos\u201d.<\/p>\n

As\u00ed, para muchos entendidos, un factor clave para entender por qu\u00e9 el Covid-19 no es un Cisne Negro es que la probabilidad de su ocurrencia era elevada. El SARS en 2004, el H1N1 (tambi\u00e9n conocida como gripe A) en 2009 o el \u00e9bola en 2015 fueron un anticipo de lo que pod\u00eda ocurrir.<\/p>\n

Expertos de las m\u00e1s prestigiosas comunidades cient\u00edficas, analistas acad\u00e9micos de todo el mundo, e incluso grandes personalidades del mundo empresarial advirtieron hace a\u00f1os la posibilidad de que un hecho disruptor como el Covid-19 se hiciera realidad. De hecho, el propio Bill Gates, en una presentaci\u00f3n frente a la Sociedad M\u00e9dica de Massachusetts en 2018, advert\u00eda que \u201cel mundo necesitaba prepararse para las pandemias de la misma forma que se prepara para la guerra”. Cabe destacar que el fil\u00e1ntropo y cofundador de Microsoft ya hab\u00eda abordado esta tem\u00e1tica en 2017, durante la Conferencia de Seguridad de M\u00fanich de 2017, advirtiendo que \u201cla historia nos ha ense\u00f1ado que habr\u00e1 otra pandemia global mort\u00edfera. No podemos predecir cu\u00e1ndo, pero dado la creaci\u00f3n de nuevos pat\u00f3genos, el aumento del riesgo de un ataque biol\u00f3gico y la conectividad de nuestro mundo, hay una gran probabilidad de que una pandemia enorme y letal ocurra a lo largo de nuestra vida”.<\/p>\n

EL RINOCERONTE QUE AVANZA<\/p>\n

Entonces, si el coronavirus no es un Cisne Negro, \u00bfqu\u00e9 es? Frente a la interrogante, los analistas han propuesto la teor\u00eda del \u201cRinoceronte Gris\u201d, desarrollada por la estadounidense, Michele Wucker, Analista pol\u00edtica y econ\u00f3mica; y experta en estrategias de anticipaci\u00f3n de crisis.\u00a0Seg\u00fan la teor\u00eda propuesta por Wucker, se cataloga como \u201cRinoceronte Gris\u201d a aquellos sucesos o eventos de extremo riesgo para un pa\u00eds o una compa\u00f1\u00eda que, aunque resultan predecibles, no son enfrentados a tiempo por sus responsables. Lo contrario a la sorpresa que suponen los \u201ccisnes negros\u201d.<\/p>\n

\"portada<\/a><\/p>\n

La propuesta te\u00f3rica de Wucker indica que \u201cexisten cuatro categor\u00edas de \u201cRinocerontes Grises\u201d: Los que atacan, es decir, problemas que se presentan de repente y que se tienen que abordar r\u00e1pidamente; por lo que es necesario saber a qu\u00e9 velocidad se desplazan y qu\u00e9 da\u00f1o podr\u00e1n hacer. Los Rinocerontes Recurrentes: problemas que ya han pasado alguna otra vez y de los que tenemos una cierta experiencia que nos puede servir para tratar el actual. Los Meta Rinocerontes, los m\u00e1s peligrosos; y que se refieren a factores estructurales que impiden tratar adecuadamente los problemas. Finalmente, est\u00e1n los Rinocerontes No Identificados, que son aquellos que no dejan entrever cu\u00e1l es realmente el problema. Lo que est\u00e1 claro es que, ante cualquier tipo de Rinoceronte Gris, lo peor que se puede hacer es no hacer nada.<\/p>\n

Considerando lo expuesto, cabe sostener que, si bien existen eventos sorpresivos o dif\u00edciles de prever, existen otros que podemos anticipar en base a la experiencia. El tema que subsiste es el c\u00f3mo nos enfrentamos a ellos y cu\u00e1l es la condici\u00f3n en que nos encontramos para hacerles frente. En este punto, analistas a nivel global han expuesto que en muchas oportunidades los gobiernos y organizaciones no est\u00e1n preparadas para \u201cenfrentar estos eventos previsibles\u201d, ya sea por desidia, es decir, porque prefieren elucubrar sobre cosas seguras y no sobre eventos disruptivos o \u201cprobables\u201d; o por simple taca\u00f1er\u00eda. As\u00ed, cuando finalmente ocurren estos \u201csucesos\u201d no est\u00e1n preparados y se tiende a catalogarlos como \u201cCisnes Negros\u201d, cuando en la realidad se trata de un Rinoceronte Gris, oculto entre el follaje, que les amenazaba, pero al que no le hicieron caso.<\/p>\n

LA SUPPLY CHAIN \u00bfA MERCED O ALERTA?<\/p>\n

Como es sabido, este gran Rinoceronte Gris denominado Covid-19 no s\u00f3lo ha embestido a toda la infraestructura econ\u00f3mica global, con mayores o menores impactos en diversas regiones del planeta. Lo anterior ha tenido un fuerte e ineludible impacto en las cadenas de suministros globales y locales.<\/p>\n

Enfrentados a este portentoso evento pand\u00e9mico, el desaf\u00edo que debe ocupar a las empresas y a sus l\u00edderes supply chain es una completa e inmediata revisi\u00f3n de sus estrategias corporativas, tomando medidas a corto, mediano y largo plazo para responder a los desaf\u00edos presentes y futuros de cara a la \u201cnueva normalidad\u201d. Hoy m\u00e1s que nunca, los actores del sector log\u00edstico deben abrir los ojos y estar atentos a los riesgos y amenazas que se ocultan entre el follaje.<\/p>\n

Si bien los efectos de la Pandemia por Covid-19 en el comercio internacional, en las estructuras de la supply Chain global y en las cadenas de abastecimiento locales es ascendente y a\u00fan no previsible en t\u00e9rminos cuantitativos, lo cierto es que existen empresas que ser\u00e1n capaces de mitigar el impacto econ\u00f3mico y operacional negativo de este suceso.
En este punto, seg\u00fan lo expuesto por la consultora Internacional Deloitte, \u201cenfrentados al escenario actual, algunas empresas est\u00e1n mejor preparadas que otras para reducir el impacto\u201d \u00bfC\u00f3mo es esto posible?.<\/p>\n

En su estudio \u201cCovid-19, Gesti\u00f3n del riesgo y las interrupciones en la cadena de suministro\u201d, los expertos de Deloitte: Jim Kilpatrick y Lee Barter, concluyeron que \u201cexisten empresas que han desarrollado e implementado la gesti\u00f3n de riesgo de la cadena de suministro y estrategias de continuidad de las operaciones. Tambi\u00e9n han diversificado sus cadenas de suministro desde una perspectiva regional a fin de reducir los riesgos de lado de la oferta proveniente de cualquier pa\u00eds o regi\u00f3n. Ellas cuentan con las principales materias primas de or\u00edgenes diversos o con componentes estrat\u00e9gicos para reducir cualquier dependencia de alg\u00fan proveedor y han considerado una estrategia de inventario para atenuar la interrupci\u00f3n de la cadena de suministro\u201d. A partir de lo anterior, son capaces de mitigar los impactos negativos de la pandemia.<\/p>\n

Al mismo tiempo, los analistas han determinado que \u201cestas empresas han desarrollado relaciones s\u00f3lidas con sus proveedores principales y han implementado sistemas para ofrecer visibilidad a trav\u00e9s de la red de suministro extendida a fin de comprender mejor sus riesgos y de impulsar acciones espec\u00edficas seg\u00fan sus prioridades. Desarrollaron agilidad dentro sus redes de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n a fin de reconfigurar r\u00e1pidamente y mantener la oferta para la demanda global y local e invirtieron en la planificaci\u00f3n de la cadena de suministro y en soluciones de torre de control a fin de percibir y responder, e incluso, predecir los problemas\u201d.<\/p>\n

En contraposici\u00f3n, los expertos advierten que aquellas empresas que dependen demasiado de una sola regi\u00f3n o de un proveedor \u00fanico para sus principales productos enfrentar\u00e1n las principales trabas. Si a lo anterior se suma el hecho de que muchas de estas compa\u00f1\u00edas no tienen suficiente visibilidad en toda la red de suministro extendida para consultar sus riesgos; no tienen los sistemas para comprender el estado de sus inventarios (para hacer proyecciones de existencias de materiales directos, optimizar la producci\u00f3n o para hacer proyecciones de existencias de los bienes terminados a fin de optimizar la asignaci\u00f3n de los clientes); no contar\u00e1n con una red de log\u00edstica flexible que permita asegurar el flujo de los bienes de manera rentable.<\/p>\n

PLANIFICAR EL RIESGO<\/p>\n

A partir de lo expuesto, es claro que por su naturaleza global y de interconexi\u00f3n, las cadenas de suministros globales y locales son cada vez m\u00e1s vulnerables a una serie de riesgos, con m\u00e1s puntos potenciales de fracaso y menos margen de error para asumir los retrasos y las interrupciones. Ya sea que se trate de un evento Cisne Negro o un Rinoceronte Gris, lo cierto es que la gesti\u00f3n de riesgos es y ser\u00e1 un elemento integral en el dise\u00f1o de la supply chain del presente y del futuro, puesto que la gesti\u00f3n de riesgo y la continuidad de las operaciones es tambi\u00e9n un elemento integral de toda la estrategia comercial y por lo tanto para la sobrevivencia de una empresa.<\/p>\n

En este punto, los expertos de Deloitte sostienen que \u201cdesde la perspectiva de la gesti\u00f3n de riesgos, la clave ser\u00e1 desarrollar una cadena de suministro \u201cresiliente\u201d que no solo busque reducir riesgos, sino que tambi\u00e9n est\u00e9 preparada para adaptarse y recuperarse con rapidez de cualquier interrupci\u00f3n no prevista o prevista que se pueda presentar en la cadena de suministro\u201d
En una \u00f3ptica cr\u00edtica, los expertos han expresado que \u201cdurante la \u00faltima d\u00e9cada la optimizaci\u00f3n de la cadena de suministro a fin de reducir costos e inventarios y elevar la utilizaci\u00f3n de activos ha restado reservas y flexibilidad para asumir retrasos e interrupciones. La Covid-19 es una muestra de c\u00f3mo es posible que muchas empresas no den todo el valor a su vulnerabilidad ante las crisis mundiales a trav\u00e9s de sus relaciones con la cadena de suministro\u201d.<\/p>\n

Por su parte, el estudio \u201cCovid-19, and shattered supply chains\u201d, elaborado por IBM Institute Value, tambi\u00e9n expone la importancia de gestionar el riesgo y planificar estrategias de mitigaci\u00f3n frente a eventos disruptivos. En este contexto, los expertos de IBM, Jim Lee y Jonathan Wright concluyeron que \u201clas interrupciones de la cadena de suministro global presentan riesgos operativos y de servicio, lo que limita tanto la continuidad de las operaciones como la capacidad de atender a los clientes afectados. A partir de ello, las evaluaciones r\u00e1pidas pueden ayudar a las empresas a identificar las capacidades a corto, mediano y largo plazo que pueden transformar sus cadenas de suministro para aliviar las presiones inmediatas y navegar proactivamente las interrupciones globales y locales\u201d.<\/p>\n

Con ello en mente, los analistas de IBM han indican que la importancia de que las empresas centren sus esfuerzos de resiliencia de la cadena de suministro en tres \u00e1reas clave, que a continuaci\u00f3n presentamos:
1. Riesgo estructural y flexibilidad. El modelado m\u00e1s inteligente de la cadena de suministro y el an\u00e1lisis de escenarios a trav\u00e9s de gemelos digitales pueden proporcionar una evaluaci\u00f3n inmediata, as\u00ed como evaluaciones continuas del buen equilibrio entre las operaciones lean y la mitigaci\u00f3n de riesgos.<\/p>\n

Las herramientas de an\u00e1lisis, inteligencia artificial y visualizaci\u00f3n permiten a los ejecutivos modelar y luego incorporar flexibilidad y opcionalidad en las cadenas de suministro estructurales. Esto incluye evaluar los riesgos geopol\u00edticos, los riesgos del cambio clim\u00e1tico, los riesgos de seguridad cibern\u00e9tica y los desastres naturales.<\/p>\n

Para materiales y productos intermedios, las organizaciones pueden identificar de manera proactiva fuentes alternativas siempre que sea posible, probar y contratar m\u00faltiples rutas log\u00edsticas, y mantener la flexibilidad para reposicionar el inventario en toda su cadena de suministro.<\/p>\n

2. Visibilidad global y conocimientos. Al usar la inteligencia artificial, las organizaciones pueden convertir datos no estructurados en tiempo real en ideas que ayudan a predecir interrupciones y vulnerabilidades, proporcionando visibilidad a corto plazo.<\/p>\n

Las herramientas globales como las torres de control integradas pueden permitir una visibilidad de extremo a extremo de los flujos de la cadena de suministro para soluciones a largo plazo. La combinaci\u00f3n del poder de una torre de control con las capacidades conectadas de IoT, IA y blockchain permite a las organizaciones ver d\u00f3nde est\u00e1n sus productos, en tiempo real, en todo el mundo. Esto ayuda no solo a predecir posibles vulnerabilidades e interrupciones, sino tambi\u00e9n a comprender sus impactos ascendentes y descendentes, lo que permite una mayor rapidez respuesta.<\/p>\n

3. Reacci\u00f3n r\u00e1pida y resoluci\u00f3n. Las salas de colaboraci\u00f3n y las plataformas de intercambio de datos ayudan a los socios estrat\u00e9gicos a unir fuerzas r\u00e1pidamente para comprender el impacto de las interrupciones en sus cadenas de suministro conjuntas.<\/p>\n

Juntos, pueden determinar c\u00f3mo responder r\u00e1pidamente y resolver problemas. Adem\u00e1s, los sistemas habilitados para IA que analizan continuamente datos estructurados y no estructurados para formar hip\u00f3tesis y respaldar la planificaci\u00f3n r\u00e1pida de escenarios pueden ayudar a los profesionales de la cadena de suministro a tomar decisiones m\u00e1s informadas y oportunas para sus organizaciones.<\/p>\n

Consecuentemente, los expertos de IBM han propuesto diversas acciones a considerar para enfrentar la ruptura de las cadenas de suministro, siendo la primera de ellas: Evaluar su estrategia de abastecimiento y redise\u00f1ar la red de proveedores, \u201csopesando el nivel de riesgo que la empresa puede tolerar frente a la cantidad de flexibilidad operativa que desea lograr\u201d. En segundo lugar, en tanto, se considera la acci\u00f3n de \u201cestablecer plataformas de intercambio de datos para socios estrat\u00e9gicos que puede colaborar r\u00e1pidamente y comprender el impacto de interrupciones\u201d.<\/p>\n

Con todo, lo propuesto por los expertos citados demuestra que la visi\u00f3n tradicional de una cadena de suministro lineal ya no es pertinente. Hemos avanzado aceleradamente hacia las redes de suministro digital, que deben construirse y dise\u00f1arse para prever las interrupciones y volver a configurarse de forma adecuada a fin de mitigar los impactos, ya sean inesperados o previstos.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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Una transacci\u00f3n comercial donde la confianza del cliente es fundamental; as\u00ed se ha entendido el comercio electr\u00f3nico por a\u00f1os, lo que obliga a las empresas a cumplir la promesa de venta, tanto en la calidad del producto como en los tiempos de entrega, brindando la mejor experiencia al consumidor. Pero lo sucedido durante esta pandemia ha puesto a la industria en jaque, afectando -en algunos casos- la opini\u00f3n y juicio de sus clientes.<\/p>\n

14 de mayo de 2020, 14:30 horas. Alejandra ingresa al sitio web de un renombrado retail nacional para realizar una compra. El pedido incluy\u00f3 8 productos de vestuario infantil, el costo del despacho a domicilio alcanz\u00f3 los $ 3.990 y la fecha de entrega se pact\u00f3 para el \u00a18 de junio! A pesar del asombro por el tiempo que tardar\u00eda el despacho (m\u00e1s de 3 semanas), la clienta accedi\u00f3 de igual forma a realizar la compra.<\/p>\n

El 8 de junio, d\u00eda en que la tienda hab\u00eda acordado la entrega del pedido, Alejandra no recibi\u00f3 lo pactado. Lo mismo ocurri\u00f3 en los 7 d\u00edas subsecuentes. Incertidumbre, molestia, descontento, desilusi\u00f3n son algunas sensaciones que vivi\u00f3 esta consumidora; una experiencia que a la fecha no es \u00fanica y que se replica con miles de consumidores a nivel nacional que, a pesar de entender el contexto actual, no logran explicarse c\u00f3mo es que un pedido local puede demorar m\u00e1s de 1 mes en llegar hasta sus hogares, mientras comercios online internacionales o marketplaces regionales pueden ejecutar la misma tarea en semanas e incluso d\u00edas.<\/p>\n

Ante la desilusi\u00f3n por la promesa incumplida, \u00bfC\u00f3mo reacciona el cliente? \u00bfCu\u00e1l es su primer curso de acci\u00f3n? Generalmente, lo primero que intenta es comunicarse con la empresa y saber qu\u00e9 sucedi\u00f3 con sus productos. No obstante, en el actual escenario que vive el pa\u00eds, muchas plataformas y call centers de los comercios y grandes retailers no dan abasto para gestionar cientos de reclamos diarios e incluso se vive una suerte de \u201csilencio radial\u201d en el cual el cliente queda a la deriva, con su reclamo en la boca y sin receptor alguno.<\/p>\n

\u201cFue imposible comunicarse con el call center\u201d, \u201ca trav\u00e9s de RRSS no responden\u201d, \u201cme env\u00edan mails con respuestas autom\u00e1ticas, sin sentido\u201d, \u201cutilizan asistentes virtuales que no entienden mi reclamo\u201d, estas son s\u00f3lo algunas de las quejas que d\u00eda con d\u00eda esgrimen los clientes decepcionados con los comercios y sus canales online. Caso aparte son los grupos en redes sociales integrados por consumidores descontentos, que apuntan su rabia hacia empresas determinadas, utilizando titulares de gran impacto, algo as\u00ed como: \u201cestafados por\u2026\u201d o \u201ctodos contra\u2026.\u201d. Al mismo tiempo, la Internet se plaga de hashtags para \u201cfunar\u201d a empresas que incumplen y que a pesar de todo guardan un ominoso silencio.<\/p>\n

Lo vivido por Alejandra y otros cientos de consumidores online en el pa\u00eds, pone de manifiesto una realidad nefasta para el comercio electr\u00f3nico y pone en jaque su principal premisa: \u201cel cliente es el centro del negocio y de la operaci\u00f3n\u201d. Lo cierto es que hoy, no existe pr\u00e1cticamente ning\u00fan cliente e-Commerce que no haya experimentado atrasos en sus entregas, falta de informaci\u00f3n acerca de su compra, dificultades para comunicarse con la empresa.<\/p>\n

A partir de lo expuesto, confirmar la estrecha relaci\u00f3n que existe entre satisfacci\u00f3n y servicio al cliente -entendido ampliamente como la forma de relacionarse con el cliente, en el tiempo, lugar y momento determinado- y la log\u00edstica. Cuando esta relaci\u00f3n se lleva a cabo con \u00e9xito refuerza la imagen de la empresa y fideliza al consumidor; pero cuando no se cumplen las promesas y, lo que es peor, no se da la cara al cliente, toda confianza se pierde y las compa\u00f1\u00edas comienzan a experimentar situaciones muy complejas a nivel operativo y corporativo.<\/p>\n

Si bien es de conocimiento p\u00fablico el explosivo crecimiento que el e-Commerce ha experimentado y tambi\u00e9n es sabido que las medidas de restricci\u00f3n sanitaria han afectado a los procesos log\u00edsticos, de almacenamiento y despacho, es justo decir que los consumidores lo han entendido, han pagado montos de despacho altos, han decidido comprar a pesar de los plazos de entrega extendidos y aun as\u00ed, en muchos casos, han sido defraudados. Lo cierto es que el argumento de que \u201cestamos en tiempos de pandemia\u201d, usado hasta el cansancio para explicar el incumplimiento, ya se ha agotado para muchos consumidores.<\/p>\n

DE ESENCIAL AL OJO DEL HURAC\u00c1N<\/p>\n

En marzo, el concepto de log\u00edstica comenz\u00f3 a replicarse masivamente en los medios de comunicaci\u00f3n, asoci\u00e1ndose al abastecimiento de productos de primera necesidad a la poblaci\u00f3n; considerando las incipientes restricciones de movilidad a ra\u00edz de la propagaci\u00f3n del coronavirus en Chile.<\/p>\n

El reconocimiento de la labor log\u00edstica vino a consagrar a una actividad que por a\u00f1os ha estado tras bambalinas, lejos del reconocimiento p\u00fablico e incluso de los logros comerciales de las empresas. Sin embargo, esta exposici\u00f3n social conlleva tambi\u00e9n un riesgo. Hoy la sociedad comprende que existe una cadena de acciones operativas para que el producto llegue finalmente en sus manos. Este conocimiento se ha reforzado con el incremento de las ventas de e-Commerce, que seg\u00fan la c\u00e1mara de comercio de Santiago se han triplicado en el tiempo de cuarentena, generando estr\u00e9s y tensi\u00f3n en las cadenas log\u00edsticas, sobre todo en lo que dice relaci\u00f3n a la \u00faltima milla.<\/p>\n

\u201cCasi un 90% de las personas que han comprado por Internet durante la pandemia admiten haber tenido problemas, inform\u00f3 el Servicio Nacional del Consumidor (Sernac) al dar a conocer el reporte Encuesta Ciudadana Comercio Electr\u00f3nico en Pandemia. El organismo a\u00f1adi\u00f3 adem\u00e1s que los reclamos por problemas en el comercio electr\u00f3nico han aumentado m\u00e1s de 200% en este periodo, recibiendo entre los meses de marzo y mayo 37.400.<\/p>\n

\"portada<\/a><\/p>\n

Entre los principales problemas que han afectado a los consumidores, seg\u00fan la encuesta del Sernac, est\u00e1 el retraso en la entrega de los productos (55%), falta de stock de productos (53%), lentitud para resolver inconvenientes (38%), ventas sin stock (31%) y dificultad para cambios (21%). El organismo estatal recalc\u00f3 que lo que m\u00e1s valoran los clientes es que las empresas entreguen informaci\u00f3n clara y oportuna, y que cumplan con las fechas que comprometieron para la entrega de los productos. La mayor\u00eda de los consumidores indic\u00f3 estar dispuesto a aceptar que una compra online se demore siempre y cuando la fecha de despacho informada se respete. Aqu\u00ed algunos de los principales resultados que permiten analizar el escenario y los desaf\u00edos del mundo online y de la log\u00edstica.<\/p>\n

Despacho de los productos: El tema de los despachos es unos de los motivos que concentra m\u00e1s reclamos en el SERNAC respecto del comercio electr\u00f3nico.
Consultados respecto de esta tem\u00e1tica,\u00a0la mayor\u00eda de los consumidores indic\u00f3 que est\u00e1 dispuesto a aceptar que una compra online se demore, siempre y cuando la fecha de despacho informada se respete\u00a0(44%).<\/p>\n

En segundo lugar, los consumidores indican que,\u00a0si una empresa se retrasa en el despacho, espera ser informado de dicha situaci\u00f3n y los motivos de la demora\u00a0(25%); luego, en tercer lugar, de las preferencias (21%),\u00a0las personas indican que lo m\u00e1s importante del despacho es que le entreguen el producto en forma r\u00e1pida. En un menor n\u00famero (10%) las personas esperan que, frente a un retraso, se les entregue algo a cambio.<\/p>\n

Preocupaciones al comprar online durante la pandemia: La principal preocupaci\u00f3n que manifiestan los consumidores al realizar una compra por internet (62% de las menciones) es que\u00a0las empresas no se hagan responsables de la compra cuando ocurre un problema; seguida de que los\u00a0productos lleguen en forma tard\u00eda o no lleguen\u00a0(61%)
Tambi\u00e9n un motivo de preocupaci\u00f3n para los consumidores (54%) es que\u00a0las empresas no resguarden las condiciones de higiene y prevenci\u00f3n de contagio; seguido de las\u00a0dificultades para cambiar los productos\u00a0(49%); y que se\u00a0utilicen sus datos en forma fraudulenta\u00a0(46%).<\/p>\n

\u00bfCree que seguir\u00e1 comprando on line cuando retorne el comercio presencial? Consultados respecto a si una vez que pase la emergencia sanitaria seguir\u00e1n comprando por internet o lo har\u00e1n presencialmente,\u00a0un 55% de los consumidores indic\u00f3 que lo seguir\u00edan haciendo; un 39% indic\u00f3 que lo har\u00eda dependiendo de los precios y las promociones.<\/p>\n

\u00bfQU\u00c9 HACEMOS CON EL CLIENTE?<\/p>\n

Si bien los datos entregados por el Sernac pueden ser duros y mostrar deficiencias del punto de vista log\u00edstico; existe en la industria el reconocimiento de que es necesario seguir mejorando la operaci\u00f3n con miras a responder a un consumidor cada vez m\u00e1s exigente, donde la operaci\u00f3n requiere agilidad y rapidez.<\/p>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os, el comercio electr\u00f3nico y todo su entorno ha captado la atenci\u00f3n de todos los ejecutivos, quienes analizaron, pensaron, ajustaron, visualizaron operaciones, implementaron herramientas y tecnolog\u00edas y dise\u00f1aron operaciones que vendr\u00edan en ayuda para hacer frente al futuro del canal online. Entonces, \u00bfqu\u00e9 sucedi\u00f3? \u00bfEstaba la industria preparada para responder a esta alza en la demanda? \u00bfC\u00f3mo mejorar la experiencia de los clientes? \u00bfC\u00f3mo mejorar la relaci\u00f3n y potenciar la confianza del consumidor?<\/p>\n

La respuesta m\u00e1s r\u00e1pida a estas interrogantes parece estar en que era imposible imaginar un escenario como el que se vive y lo disruptivo que ha sido esta crisis en t\u00e9rminos operacionales. Para algunos expertos, hoy se est\u00e1 viviendo lo que se estimaba \u2013 a nivel de operaci\u00f3n y ventas- ser\u00eda el comercio electr\u00f3nico de los pr\u00f3ximos 3 o 4 a\u00f1os m\u00e1s.
Para Jos\u00e9 Ignacio Calle, Director de Transformaci\u00f3n Omnicanal Mallplaza, la actual situaci\u00f3n de cuarentena ha impulsado las ventas del comercio electr\u00f3nico como nunca, de acuerdo con las estad\u00edsticas del Comit\u00e9 de Comercio Electr\u00f3nico de la C\u00e1mara de Comercio de Santiago que habla de un crecimiento que fluct\u00faa entre un 200% o 300% semanalmente, desde abril, llegando a ser el principal y \u00fanico canal de ventas en varias industrias.<\/p>\n

Lo anterior, seg\u00fan el ejecutivo, \u201csi bien es una buena noticia para las alica\u00eddas ventas del comercio ha puesto a prueba y colapsado a toda la cadena log\u00edstica y los servicios de Atenci\u00f3n al Cliente de la mayor\u00eda de las empresas, generando atrasos, reclamos y aumentos en la tasa de contacto de los clientes para saber d\u00f3nde est\u00e1 su pedido\u201d.<\/p>\n

\u00bfEra posible presagiar ese colapso? Al parece no. En esta oportunidad se ha dado una combinaci\u00f3n \u00fanica, considerando por un lado un gran aumento en la demanda de los pedidos de e-Commerce, el decretar cuarentenas que no s\u00f3lo limitan el desplazamiento de los consumidores sino tambi\u00e9n han afectado a muchas actividades que giran en torno al comercio que no son puramente esenciales o que en muchos casos han visto disminuido el n\u00famero de colaboradores, por ejemplo, los calls centers, que no han podido operar con normalidad.<\/p>\n

A lo anterior se suma adem\u00e1s que hay muchos clientes nuevos, m\u00e1s pickers y m\u00e1s errores en los procesos. El resultado de todo esto es el aumento de la \u2018contactabilidad\u2019, tanto por desconocimiento de usuarios como por fallas en la promesa de venta.<\/p>\n

As\u00ed, no era dif\u00edcil imaginar que la situaci\u00f3n de disconformidad de los clientes pondr\u00eda en jaque a la operaci\u00f3n log\u00edstica y, en especial, la \u00faltima milla. La tasa de contactos\/orden se ha incrementado -seg\u00fan datos entregados por importantes ejecutivos del \u00e1rea Supply Chain- entre un 30% y 40%. Otro aspecto que afecta es que la promesa de entrega es para dentro de m\u00e1s d\u00edas, lo que aumentar\u00eda la incertidumbre de los usuarios que tienden a consultar m\u00e1s por el estado de su orden.<\/p>\n

Para Calle el cierre de las tiendas f\u00edsicas no s\u00f3lo ha afectado a la venta presencial, sino tambi\u00e9n a la online, ya que \u201cel punto de entrega de aproximadamente el 50% de los pedidos del e-Commerce era la tienda f\u00edsica\u201d. Este punto en particular es el que ha hecho colapsar la log\u00edstica de \u00faltima milla, ya que de un d\u00eda para otro hay un 50% de m\u00e1s paquetes en la calle, lo que sumando al aumento de las ventas digitales genera una receta para el colapso, sobre todo si no se est\u00e1 preparado.<\/p>\n

\u201cLa log\u00edstica de \u00faltima milla no estaba preparada para un aumento tan radical de un d\u00eda para otro. Est\u00e1n viviendo un evento de Cyber permanente desde abril a la fecha\u201d, enfatiz\u00f3 el Director de Transformaci\u00f3n Omnicanal Mallplaza.<\/p>\n

CONTACT CENTER Y CLIENTE<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo repensar el rol del contact center para el futuro? La clave est\u00e1 en dejar de ver este eslab\u00f3n del servicio como un gasto y comenzar a dimensionar el valor que tiene a nivel de experiencia de compra que es, sin duda, el principal aspecto que potencia y estrecha la relaci\u00f3n cliente-empresa.<\/p>\n

Para cumplir con lo anterior es importante y relevante aumentar su staff de agentes al ritmo del aumento de la demanda. Esta experiencia ha dejado claro que, si bien muchos aspectos y operaciones se pueden mitigar con tecnolog\u00edas, los usuarios siguen prefiriendo mayormente llamar directamente e interactuar con un humano. No se puede olvidar que hoy la falta de atenci\u00f3n es un uno de los principales reclamos de los clientes.<\/p>\n

A este respecto Jos\u00e9 Ignacio recalc\u00f3 que \u201ceste servicio se vuelve fundamental en el manejo de expectativas del cliente y en c\u00f3mo responder a clientes nuevos que est\u00e1n comprando online por primera vez, quienes necesitan una respuesta clara y a tiempo para calmar la ansiedad propia de una primera experiencia\u201d.<\/p>\n

\u00bfEntonces qu\u00e9 hacer para mejorar la experiencia? Entre las medidas r\u00e1pidas a implementar se encuentran, por ejemplo, dar m\u00e1s informaci\u00f3n en el sitio, enfoc\u00e1ndose m\u00e1s al contenido de c\u00f3mo funciona el servicio y no s\u00f3lo a lo comercial. Tambi\u00e9n se puede apelar al enriquecimiento de la informaci\u00f3n que manejan los chatbots y p\u00e1ginas de ayuda. Por otro lado, quitar de la p\u00e1gina todo aquello que genera fricci\u00f3n o dificultad a clientes que no son \u201cnativos digitales\u201d y tambi\u00e9n dando m\u00e1s informaci\u00f3n, por ejemplo, anticipar cu\u00e1l es la promesa de entrega en el home y que el cliente no tenga que esperar hasta el checkout para enterarse.<\/p>\n

\u201cPara mejorar la experiencia, lo mejor es ser claros y transparentes en las promesas hechas a los clientes\u201d, afirm\u00f3 Calle, quien tambi\u00e9n detall\u00f3 algunos aspectos que debe contemplar esta estrategia.<\/p>\n

\u2022 \u201cComunicaci\u00f3n clara y eficiente con el cliente, esta debe ser v\u00eda email y adicionalmente SMS o Whatsapp tratando de comunicar al cliente el proceso de su pedido. Ejemplo de esta comunicaci\u00f3n: Confirmaci\u00f3n de pedido recibido; confirmaci\u00f3n de pago aceptado, env\u00edo de boleta electr\u00f3nica, confirmaci\u00f3n de pedido en proceso (picking, embalaje, etc.); confirmaci\u00f3n de entrega a proveedor de \u00faltima milla con n\u00famero y link para tracking; confirmaci\u00f3n de entrega.<\/p>\n

\u2022 Plazos de entrega realistas y que se cumplan<\/p>\n

\u2022 Procesos de devoluci\u00f3n claros y expl\u00edcitos en la p\u00e1gina<\/p>\n

\u2022 Los canales de comunicaci\u00f3n entre el cliente y la empresa deben estar claramente publicados en la p\u00e1gina y deben tener especificados los tiempos de respuesta, para que el cliente sepa cu\u00e1ndo le van a contestar\u201d.<\/p>\n

As\u00ed, analizar las cifras de reclamos de los clientes y, principalmente, el tipo de quejas ingresadas por los consumidores es informaci\u00f3n que las empresas deben considerar de cara a lo operativo, para responder y potenciar la experiencia de compra del cliente. Atr\u00e1s quedaron los a\u00f1os en que la log\u00edstica era considerada el patio trasero de las empresas, una caja oscura de movimientos que poco o nada ten\u00eda que ver con el cliente.<\/p>\n

Hoy, la situaci\u00f3n ha confirmado que la Supply Chain debe tener una visi\u00f3n estrat\u00e9gica del negocio, donde no s\u00f3lo se ponga foco en la denominada \u00faltima milla, sino tambi\u00e9n aguas arriba de la cadena. Esta ser\u00e1 la \u00fanica forma para que las empresas comiencen nuevamente a conectar con sus clientes para entregarles una valiosa y reconocida experiencia de compra que vendr\u00e1 a reforzar el v\u00ednculo de confianza entre la empresa y el consumidor.<\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Los cambios generados por el Covid-19 han afectado a todos, generando un momento de cambios, que obliga a repensar las estrategias de cara al futuro. La industria de consumo masivo no ha estado ajena a esta realidad y hemos visto como han acelerado su proceso de digitalizaci\u00f3n, abri\u00e9ndose con fuerza al canal online con lo […]<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":15177,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[60],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15176"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=15176"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15176\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/15177"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15176"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=15176"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15176"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}