{"id":15662,"date":"2022-04-13T13:17:05","date_gmt":"2022-04-13T13:17:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.felana.com.mx\/2022\/04\/13\/la-incertidumbre-continua-como-manejar-escenarios-de-crisis-y-mantener-una-cadena-de-suministro-optimizada-y-resiliente\/"},"modified":"2022-04-13T13:17:05","modified_gmt":"2022-04-13T13:17:05","slug":"la-incertidumbre-continua-como-manejar-escenarios-de-crisis-y-mantener-una-cadena-de-suministro-optimizada-y-resiliente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/la-incertidumbre-continua-como-manejar-escenarios-de-crisis-y-mantener-una-cadena-de-suministro-optimizada-y-resiliente\/","title":{"rendered":"LA INCERTIDUMBRE CONTIN\u00daA \u00bfC\u00d3MO MANEJAR ESCENARIOS DE CRISIS Y MANTENER UNA CADENA DE SUMINISTRO OPTIMIZADA Y RESILIENTE?"},"content":{"rendered":"
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La pandemia del Covid-19 trajo consigo interrupciones a la cadena de suministro, cambios en los patrones de consumo y, al mismo tiempo, una necesidad de r\u00e1pida reacci\u00f3n y adaptaci\u00f3n de las empresas; entidades que han debido dar soluci\u00f3n a diversas problem\u00e1ticas en m\u00faltiples frentes a la vez. Por cierto, en este cometido, muchas compa\u00f1\u00edas han sido exitosas, logrando reaccionar con celeridad ante el siempre cambiante escenario pand\u00e9mico; estableciendo mecanismos de gesti\u00f3n de crisis y de riesgo.<\/p>\n

En este punto, es importante establecer que si bien la crisis sanitaria (a\u00fan vigente) despert\u00f3 las conciencias entre los actores del rubro supply chain, lo cierto es que las cadenas de suministro siempre han estado expuestas a ciertos riesgos emergentes que pueden tener consecuencias leves o incluso devastadoras para sus estructuras de costos, debido a la p\u00e9rdida de productividad; disminuci\u00f3n de las ventas o por acumulaci\u00f3n o falta de inventario, entre otras materias.\u00a0\u00a0<\/p>\n

As\u00ed, en este escenario poco predecible, y ante la posibilidad de que la crisis de Supply Chain se extienda a ra\u00edz de nuevas complejidades geopol\u00edticas, por ejemplo, las empresas deben promover cadenas de suministro optimizadas e inteligentes que respondan velozmente a estos desaf\u00edos.<\/p>\n

\u00a1ESTAR PREPARADOS! 3 ESTRATEGIAS A CONSIDERAR<\/p>\n

Considerando entonces el actual escenario de incertidumbre; marcado por los resabios pand\u00e9micos, la crisis del transporte mar\u00edtimo, la recesi\u00f3n econ\u00f3mica y el conflicto b\u00e9lico ruso -ucraniano, los l\u00edderes de la cadena de suministro deben enfocarse en generar estrategias de crisis de acci\u00f3n directa, (corto plazo) que deben trascender y ser complementarias a fin de que se ajusten a los objetivos estrat\u00e9gicos de la supply chain de mediano y largo plazo.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, la prestigiosa consultora McKinsey & Company, ha definido que \u201cuna respuesta integral (de crisis) de corto plazo (extendida a mediano y largo plazo) implica abordar ciertas cuestiones que requieren r\u00e1pida acci\u00f3n a lo largo de toda la cadena de suministro\u201d; destacando entre ellas las referidas a la proyecci\u00f3n de la demanda y la gesti\u00f3n del inventario. \u00a0<\/p>\n

As\u00ed, seg\u00fan un estudio elaborado por McKinsey, referido a la recuperaci\u00f3n de la cadena de suministro en tiempos inciertos, la primera acci\u00f3n o estrategia que las empresas deben emprender es: Crear transparencia sobre las cadenas de suministro multi-nivel.
Seg\u00fan indica la consultora, la creaci\u00f3n de una perspectiva transparente de una cadena de suministro multi-nivel comienza por la determinaci\u00f3n de los componentes claves para sus operaciones, los que deben ser previamente identificados por los equipos de operaciones y de producci\u00f3n. \u201cRevisar las listas de materiales y catalogar los componentes permite identificar aquellos que provienen de \u00e1reas de alto riesgo y carecen de sustitutos inmediatos. Un \u00edndice de riesgo para cada commodity de la lista, basado en las particularidades y la localizaci\u00f3n del proveedor, ayudar\u00e1 a determinar las piezas expuestas a mayor riesgo\u201d, indica el estudio.<\/p>\n

Una vez identificados los componentes cr\u00edticos, las compa\u00f1\u00edas estar\u00e1n en condiciones de medir el riesgo de interrupci\u00f3n de proveedores de nivel dos en adelante. \u201cEsta fase de la planeaci\u00f3n debe incluir preguntas directas a organizaciones de nivel uno acerca de qui\u00e9nes son sus proveedores y su ubicaci\u00f3n, y culminar en acuerdos de intercambio de informaci\u00f3n para determinar cualquier posible disrupci\u00f3n experimentada por organizaciones de nivel dos en adelante. Los productores necesitan interactuar con todos sus proveedores de todos los niveles para dar forma a una serie de acuerdos mutuos que monitoreen los tiempos de entrega y los niveles de inventario como mecanismo de alerta temprana de interrupci\u00f3n, as\u00ed como establecer un plan de recuperaci\u00f3n para los proveedores cr\u00edticos por commodity\u201d, establece el estudio.<\/p>\n

Ahora bien, en el caso de que los proveedores de nivel uno carezcan de visibilidad de sus propias cadenas de abastecimiento o no entreguen informaci\u00f3n sobre ellas, las empresas pueden elaborar hip\u00f3tesis de riesgo triangulando informaci\u00f3n de una variedad de fuentes como exposici\u00f3n por industria y categor\u00eda, impacto en transporte y niveles de exportaci\u00f3n por pa\u00eds y regi\u00f3n. \u201cLos proveedores de datos empresariales poseen bases de datos a la venta aptas para llevar a cabo esta triangulaci\u00f3n. Tambi\u00e9n pueden emplearse m\u00e9todos de anal\u00edtica avanzada (AA) y mapeo de redes para extraer r\u00e1pidamente informaci\u00f3n \u00fatil de las bases de datos e identificar a los proveedores secundarios m\u00e1s cr\u00edticos\u201d, indica la consultora.<\/p>\n

Para los riesgos capaces de ralentizar o detener por completo las l\u00edneas de producci\u00f3n \u2013 o elevar sensiblemente el costo de las operaciones \u2013una alternativa que propone McKinsey es \u201cbuscar proveedores alternativos con calificaciones similares fuera de las \u00e1reas m\u00e1s severamente impactadas\u201d (por el evento disruptor \u201cactivo\u201d). \u201cSi no existieran proveedores alternativos, las compa\u00f1\u00edas pueden colaborar con las organizaciones de nivel uno afectadas para abordar los riesgos en forma colaborativa. Entender la exposici\u00f3n espec\u00edfica a lo largo de toda la cadena multi-nivel deber\u00eda facilitar un reinicio m\u00e1s r\u00e1pido luego de una crisis\u201d, estima el estudio.<\/p>\n

Siempre en torno a los \u00e1mbitos de acci\u00f3n temprana propuestos por McKinsey, destaca, en segundo lugar: La estimaci\u00f3n del inventario disponible a lo largo de la cadena de valor. \u00a0Esta medida, por cierto, debe ser complementaria a las acciones de transparencia de la cadena de abastecimiento antes descrita. \u201cEstimar todo el inventario distribuido en la cadena de valor contribuye a la planificaci\u00f3n de capacidad durante per\u00edodos de intensificaci\u00f3n de la crisis\u201d, explica la consultora.
En esta l\u00ednea, el tercer frente de acci\u00f3n de corto plazo ser\u00e1: Evaluar la Demanda de Clientes Finales en forma realista y responder (o contener cuando sea posible) los comportamientos de compra desproporcionados de los consumidores\u201d, tambi\u00e9n denominadas compras de p\u00e1nico. En este punto, la consultora agrega que \u201cse debe trabajar con planeaci\u00f3n de ventas y operaciones para identificar se\u00f1ales de demanda y determinar los suministros necesarios; al tiempo que se deben apalancar canales de comunicaci\u00f3n directos con los consumidores y \u201cusar informaci\u00f3n de mercado y bases de datos externas para realizar estimaciones sobre los clientes de sus clientes\u201d.<\/p>\n

Esta \u00faltima estrategia es muy relevante, dado que la amenaza de desabastecimiento entre los consumidores genera acciones l\u00edmites, llevando -como se ha expuesto- a compras de p\u00e1nico y pr\u00e1cticas de acaparamiento. Lo expuesto fue claramente palpable durante los primeros d\u00edas de la pandemia, cuando la fiebre por comprar insumos b\u00e1sicos y sanitarios gener\u00f3 en algunos mercados g\u00f3ndolas vac\u00edas. Lo propio ocurre hoy, a ra\u00edz del conflicto b\u00e9lico entre Rusia y Ucrania con productos como el aceite y la harina.
En este punto, el estudio de McKinsey confirma que \u201cuna crisis puede aumentar o reducir la demanda de productos espec\u00edficos, lo que torna m\u00e1s compleja y relevante la estimaci\u00f3n de la demanda real\u201d. Es por ello que las empresas deben analizar si las se\u00f1ales de demanda que est\u00e1n recibiendo de sus clientes inmediatos, de corto y mediano plazo, son realistas y reflejan la incertidumbre subyacente en las proyecciones. \u201cEl equipo de planeaci\u00f3n de demanda, usando su experiencia en la industria y las herramientas anal\u00edticas disponibles, debe ser capaz de identificar una se\u00f1al de demanda confiable para determinar la oferta necesaria , cuyo resultado debe ser discutido y acordado en el marco del proceso integrado de planeaci\u00f3n de ventas y operaciones (S&OP)\u201d, indica la consultora.<\/p>\n

Adicionalmente, los canales de comunicaci\u00f3n directa con los consumidores, la informaci\u00f3n del mercado y las bases de datos internas y externas pueden proveer informaci\u00f3n muy valiosa para evaluar el estado actual de la demanda entre los clientes de sus clientes. En esta l\u00ednea, desde McKinsey indican que \u201ccuando las fuentes de informaci\u00f3n son limitadas, la comunicaci\u00f3n abierta con los clientes directos puede cerrar al menos algunas brechas. Teniendo en mente estos factores, proyectar la demanda requiere un proceso estricto para lidiar exitosamente con condiciones inciertas y en constante evoluci\u00f3n\u201d.<\/p>\n

En tanto, y a fin de prepararse eficazmente para estas instancias, McKinsey propone las siguientes medidas a ejecutar por parte de las empresas:<\/p>\n

1. Desarrollar una estrategia de proyecci\u00f3n de demanda, en la cual se define la granularidad y el horizonte temporal de la proyecci\u00f3n para tomar decisiones en el proceso de S&OP con un conocimiento adecuado de los riesgos.<\/p>\n

2. Usar herramientas avanzadas de proyecci\u00f3n estad\u00edstica para generar una estimaci\u00f3n realista de la demanda base.<\/p>\n

3. Incorporar inteligencia de mercado a los modelos de proyecci\u00f3n de demanda de productos espec\u00edficos.<\/p>\n

4. Implementar un monitoreo din\u00e1mico de las estimaciones a efectos de reaccionar r\u00e1pidamente a las imprecisiones.<\/p>\n

\u201cCon muchos clientes finales, realizando compras desproporcionadamente grandes para cubrirse contra posibles faltantes, las empresas pueden preguntarse razonablemente si las se\u00f1ales de demanda que est\u00e1n recibiendo de sus clientes inmediatos, tanto de corto como de mediano plazo, son realistas y reflejan las incertidumbres subyacentes en las proyecciones\u201d, indica finalmente el reporte de McKinsey.<\/p>\n

UN CUARTO FRENTE DE ACCI\u00d3N: \u00a0LA ANAL\u00cdTICA DE DATOS.\u00a0<\/p>\n

Una de las lecciones que hemos sacado de las crisis actuales es que las soluciones anal\u00edticas descriptivas, predictivas y prescriptivas de las plataformas modernas brindan a la cadena de suministros conocimientos revolucionarios sobre las operaciones que permiten optimizarla.<\/p>\n

As\u00ed, establecer estrategias inteligentes y \u00e1giles, implica un cambio rotundo dentro de la cultura empresarial y la inclusi\u00f3n de tecnolog\u00eda de valor que optimice los datos es una acci\u00f3n clave.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, la consultora KPMG ha sostenido que \u201cla transformaci\u00f3n de la cadena de suministros es inminente. Y al incorporar soluciones que aplican Inteligencia Artificial, Anal\u00edtica Avanzada y herramientas de visualizaci\u00f3n las empresas pueden alcanzar nuevos escenarios de simulaci\u00f3n, adoptando variables que identifiquen ciertos patrones para alcanzar la optimizaci\u00f3n de la cadena\u201d.<\/p>\n

En este l\u00ednea, seg\u00fan el Informe de Tendencias 2020, elaborado por KPMG las tecnolog\u00edas son clave.<\/p>\n

\u201cA trav\u00e9s de Machine Learning, por ejemplo, se pueden identificar patrones de almacenamiento, haciendo uso de diversos algoritmos que reconocen d\u00f3nde focalizar la inversi\u00f3n del inventario de acuerdo a la demanda, el presupuesto disponible y los objetivos que desean alcanzarse en materia de atenci\u00f3n y servicio\u201d, ha expuesto la consultora, agregando que de esta manera, se obtiene una mayor previsibilidad en escenarios complejos, pudiendo optimizar los planes operativos a corto plazo o establecerse cambios frente a ciertos pron\u00f3sticos.<\/p>\n

Adem\u00e1s, KPMG advierte la importancia de dise\u00f1ar redes de distribuci\u00f3n m\u00e1s inteligentes, que prioricen la agilidad y los costos, y la aceleraci\u00f3n del movimiento del inventario; indicando que \u201cNo debemos olvidar que un eslab\u00f3n d\u00e9bil en la red de distribuci\u00f3n puede poner en peligro toda la cadena, lo que reduce la eficiencia en general y afecta el servicio al cliente. Por eso, es de vital importancia la b\u00fasqueda constante de la optimizaci\u00f3n del proceso de producci\u00f3n, almacenamiento y distribuci\u00f3n\u201d.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo es posible alcanzar estos objetivos? La respuesta es clara: haciendo un uso inteligente de los datos internos y externos. En esta l\u00ednea, en su informe de Tendencias 2022, KPMG sostiene que \u201caunque en la actualidad muchas empresas modernas llevan adelante estrategias y cambios importantes en la cadena de suministro, muy pocas son capaces de medir su efectividad, y acaban confiando simplemente en la experiencia y el instinto\u201d. No obstante, lo cierto es que, a trav\u00e9s de los datos, los profesionales de supply chain son capaces de tomar decisiones rentables para el negocio en tiempo real.<\/p>\n

Ahora bien, \u00bfQu\u00e9 datos, herramientas, pr\u00e1cticas deben llevarse adelante para hallar el valor de los datos? Seg\u00fan la consultora, los factores m\u00e1s relevantes para tener en cuenta son los siguientes:
\u00a0
\u00b7 Capacitaci\u00f3n profunda de todos los miembros de la cadena de suministro, vinculada al an\u00e1lisis de los datos, su poder de transformaci\u00f3n y la imperiosa necesidad de emplearlos para generar cambios rentables.<\/p>\n

\u00b7 Plataformas y herramientas para dise\u00f1ar y distribuir informes diarios de inventario y stock con visualizaci\u00f3n completa de toda la cadena: nivel, ubicaci\u00f3n y recomendaciones de stock, y d\u00f3nde almacenar productos para optimizar el servicio.<\/p>\n

\u00b7 Soluciones con tecnolog\u00eda predictiva y miner\u00eda de datos para generar y gestionar modelos estad\u00edsticos que impulsen conocimientos futuros para el negocio y resuelvan desaf\u00edos cambiantes.<\/p>\n

\u00b7 Democratizaci\u00f3n de los datos para que todos los miembros tengan acceso r\u00e1pido y f\u00e1cil a la informaci\u00f3n m\u00e1s reciente a trav\u00e9s de informes detallados que ayuden a tomar decisiones informadas para mejorar la eficiencia de toda la cadena de suministro.<\/p>\n

\u00b7 Optimizaci\u00f3n de la Cadena de Suministro a trav\u00e9s del an\u00e1lisis de datos. Mediante plataformas modernas que empleen IA, las empresas ya no dependen de conjeturas para administrar los eslabones de toda la cadena, sino que pueden vaticinar situaciones y desaf\u00edos para superarlos de manera \u00e1gil y rentable.<\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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