{"id":16024,"date":"2023-04-13T02:31:36","date_gmt":"2023-04-13T02:31:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/?p=16024"},"modified":"2023-04-13T02:31:36","modified_gmt":"2023-04-13T02:31:36","slug":"cinco-miradas-sobre-la-logistica-eficiente-como-alcanzar-el-sueno-operacional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/cinco-miradas-sobre-la-logistica-eficiente-como-alcanzar-el-sueno-operacional\/","title":{"rendered":"CINCO MIRADAS SOBRE LA LOG\u00cdSTICA EFICIENTE \u00bfC\u00d3MO ALCANZAR EL SUE\u00d1O OPERACIONAL?"},"content":{"rendered":"
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Siempre se quiere operar de la mejor forma posible en t\u00e9rminos log\u00edsticos y siempre se busca ser un actor destacado no s\u00f3lo por los clientes sino tambi\u00e9n reconocido por sus pares. As\u00ed, la anhelada excelencia operacional se ha transformado el leitmotiv de la industria log\u00edstica. Pero \u00bfc\u00f3mo avanzamos para alcanzar ese nivel? Aqu\u00ed la mirada de cinco actores sobre el camino a seguir para llegar al nivel operacional deseado.<\/p>\n

Perder clientes es la peor amenaza para una compa\u00f1\u00eda y este temor tom\u00f3 fuerza durante la pandemia cuando las reglas del juego comercial se vieron afectadas. Sin embargo, ese temor no ha desaparecido, pues las amenazas a la cadena de suministro no se detienen, ya seas pol\u00edticas, sanitarias, econ\u00f3micas, b\u00e9licas, etc. que ponen en juego la relaci\u00f3n cliente-empresa. Las necesidades de operar, de mantener la compa\u00f1\u00eda activa y responder a sus clientes puso los ojos de todo el mundo sobre la cadena de suministro y sus interrupciones.<\/p>\n

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, no todos estaban preparados para responder en un clima turbulento como el vivido y las cadenas de suministro fueron golpeando la relaci\u00f3n con los clientes. Los crecientes pedidos atrasados, el bajo inventario, el aumento de los precios y los env\u00edos retrasados plagaron la cadena y amenazaron con la perdida de clientes. En esta din\u00e1mica, el rendimiento de la cadena de suministro juega un papel clave, pues se ha configurado como un factor diferenciador que traspasa de lo netamente operativo a lo comercial.<\/p>\n

La capacidad de responder a los clientes \/ consumidores es y seguir\u00e1 siendo siempre un factor clave para el \u00e9xito de las empresas y hoy eso est\u00e1 ligado estrechamente a la performance operacional y log\u00edstica. Esta mirada hacia las operaciones ha obligado a repensar procesos, analizar etapas, realizar cambios, evaluar procesos y tambi\u00e9n analizar la relaci\u00f3n con los partner con la finalidad de ganar eficiencia y robustecimiento en la cadena de suministro que permita, en parte, operar con tranquilidad ante el nuevo escenario log\u00edstico.<\/p>\n

Por eso, al hablar de reinventar una cadena de suministro con miras al futuro y ser un impulsor estrat\u00e9gico de valor obliga a los actores a enfocarse en el valor al cliente que se entrega, asegurar, por ejemplo, el talento escaso que existe a nivel de mercado, cumplir con las expectativas de velocidad y sostenibilidad e invertir en pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n de la cadena de suministro de vanguardia que generen resiliencia y agilidad.<\/p>\n

Es as\u00ed como hoy muchas compa\u00f1\u00edas -grandes, medianas y peque\u00f1as- enfrentan un periodo interno de cambios y preparaci\u00f3n para la nueva era operacional, donde el objetivo \u00faltimo es lograr la anhelada eficiencia log\u00edstica.<\/p>\n

En este sentido, el primer paso es definir \u00bfQu\u00e9 es una log\u00edstica eficiente? Y \u00bfc\u00f3mo se logra dise\u00f1ar una operaci\u00f3n optima? Para profundizar en este tema, Logistec invit\u00f3 a distintos actores de la industria para ahondar en cinco miradas sobre el desaf\u00edo de la log\u00edstica eficiente y de excelencia.<\/p>\n

CENTRAL BODEGAS: \u201cEXCELENCIA OPERATIVA\u201d<\/p>\n

Llegar en tiempo y forma es quiz\u00e1s una de las premisas m\u00e1s antiguas de la log\u00edstica, pero que, a juicio de Carlos Figueroa, gerente general de Central Bodegas, es clave al hablar de log\u00edstica de excelencia.<\/p>\n

\"02C\u201cUna Log\u00edstica de excelencia significa llegar en tiempo -el definido de antemano con el cliente- y forma -producto en condiciones y con un packaging ad-hoc- a un costo adecuado\u201d, expres\u00f3. Si bien no hay recetas m\u00e1gicas para alcanzar la excelencia operacional, el ejecutivo detall\u00f3 lo que a su juicio ser\u00edan algunos aspectos claves.<\/p>\n

\u201cLa Consultora internacional Gartner public\u00f3 un informe llamado \u201cSupply Chain Top 25\u201d, en donde identifica las marcas l\u00edderes de log\u00edstica y resalta sus mejores pr\u00e1cticas y ah\u00ed se repite: 1) la obsesi\u00f3n por el cliente, 2) el uso de tecnolog\u00eda y 3) procesos de excelencia operativa. Este \u00faltimo punto, que puede ser soportado en parte por la tecnolog\u00eda, es para m\u00ed clave y no depende, necesariamente, del tama\u00f1o o recursos de la empresa\u201d, detall\u00f3.<\/p>\n

Al profundizar sobre estos aspectos, Figueroa enfatiz\u00f3 en que acciones como: tener procesos claros, bien definidos y comunicados, medir lo que se hace y generar indicadores, mantener una comunicaci\u00f3n y procesos claros con las otras \u00e1reas de la empresa son vitales para tener una cultura que camine a la excelencia. \u201cSi estos procesos van acompa\u00f1ados con tecnolog\u00eda puede ser m\u00e1s f\u00e1cil, pero la tecnolog\u00eda por s\u00ed sola no es una varita m\u00e1gica\u201d, recalc\u00f3.<\/p>\n

En lo que respecta al almacenaje \u201ctener un proveedor que apoye dichos procesos con flexibilidad es un aporte fundamental\u201d, a\u00f1adi\u00f3.<\/p>\n

HILLEBRAND GORI: IMPORTANTE ES MIRAR LA OPERACI\u00d3N A LARGO PLAZO<\/p>\n

El contexto actual, marcado por procesos de inflaci\u00f3n y recesi\u00f3n global, llev\u00f3 a muchas empresas a focalizarse \u00fanicamente en costos, lo que, a juicio de Rodrigo San Martin, CEO Latam de Hillebrand, compa\u00f1\u00eda de DHL, gener\u00f3 un cambio de proveedores log\u00edsticos \u201csolo en base a oportunidades cortoplacistas\u201d.<\/p>\n

\"RodrigoOtro factor que han marcado los \u00faltimos a\u00f1os, en t\u00e9rminos operacionales, es el valor del transporte que \u201calcanz\u00f3 precios hist\u00f3ricos y adem\u00e1s las cadenas de abastecimiento tuvieron muchos problemas con la continuidad operacional. As\u00ed, la log\u00edstica cobr\u00f3 una importancia significativa en los costos de los productos como nunca ante\u201d, analiz\u00f3 San Martin.<\/p>\n

Ante este escenario, toma relevancia apoyarse en cadenas de abastecimiento s\u00f3lidas, flexibles e integradas, capaces de responder a grandes disrupciones en tiempos de cambio. Seg\u00fan el ejecutivo \u201caprendimos que la log\u00edstica es una variable clave y que debe pensarse desde un enfoque estrat\u00e9gico de largo plazo si lo que se busca es garantizar la continuidad en el abastecimiento. El COVID.19 nos demostr\u00f3 que tomar decisiones solo en base a variables de corto plazo tiene riesgos muy grandes\u201d, concluy\u00f3 el CEO Latam de Hillebrand Gori.<\/p>\n

MINDUGAR: AUTOMATIZACI\u00d3N PARA UNA LOG\u00cdSTICA DE EXCELENCIA
Los beneficios de la inversi\u00f3n en automatizaci\u00f3n y en la digitalizaci\u00f3n de los procesos de informaci\u00f3n han sido ampliamente comentados y reconocidos, sin embargo, para que el aporte de estas actividades lo lleve a una log\u00edstica de excelencia hay que se\u00f1alar, seg\u00fan Bernardo Ossand\u00f3n, gerente Divisi\u00f3n Automatizaci\u00f3n de Mindugar, tres aspectos fundamentales:<\/p>\n

\"BERNARDO\"\u201cUno, no piense en estas actividades como silos independientes del resto del negocio. Se deben reconocer los beneficios que se generar\u00e1n y evaluar la alineaci\u00f3n de esos beneficios con sus objetivos de negocio generales\u201d.<\/p>\n

El seg\u00fan aspecto, seg\u00fan el ejecutivo, es la sobre automatizaci\u00f3n. \u201cPotencialmente, la automatizaci\u00f3n tiene la capacidad de emplearse virtualmente en cualquier tarea de su proceso, pero no caiga en la trampa de la sobre automatizaci\u00f3n. Aplique el correcto nivel de automatizaci\u00f3n para su operaci\u00f3n, alineados con los objetivos de negocio y piense siempre en automatismos modulares y con capacidad de ser escalables a medida que su negocio crece\u201d.<\/p>\n

Como tercer aspecto, Ossand\u00f3n apunt\u00f3 a la relevancia de seleccionar correctamente un proveedor de automatizaci\u00f3n para el \u00e9xito de la operaci\u00f3n. \u201cEl proveedor debe tener amplia experiencia, recursos t\u00e9cnicos y profesionales de excelencia y, sobre todo, debe estar comprometido en desarrollar una soluci\u00f3n integral (Software + Hardware ) que se adapte a sus necesidades y requerimientos, a implementarla con los mejores elementos disponibles, dentro del plazo y costo especificados y, lo m\u00e1s importante, acompa\u00f1arlo en la puesta en marcha y asistirlo en la necesaria gesti\u00f3n del cambio. Adem\u00e1s debe estar preparado para entregar todos los servicios post venta requeridos. Una mala selecci\u00f3n de su proveedor puede significar el fracaso del proyecto\u201d.<\/p>\n

STG: \u201cLA INTEGRACI\u00d3N DE TECNOLOG\u00cdAS AGILIZA LOS PROCESOS\u201d<\/p>\n

La clave para alcanzar una log\u00edstica eficiente y exitosa es la integraci\u00f3n de tecnolog\u00edas para agilizar los procesos desde el primer momento. Seg\u00fan, Roderick Stewart Donath, Product Manager Soluciones de Automatizaci\u00f3n y Productividad en STG, \u201clas compa\u00f1\u00edas deben enfocar sus esfuerzos en la gesti\u00f3n de inventarios de manera automatizada para evitar errores y tener un registro preciso de los flujos de entrada y salida del almac\u00e9n\u201d.<\/p>\n

\"RoderickEn ese sentido, el ejecutivo, apunt\u00f3 al WMS como un factor clave para cumplir con las exigentes demandas de los consumidores, ya que \u201cofrece la cantidad necesaria de productos para cada instancia, adem\u00e1s de establecer el stock existente de mercader\u00eda\u201d.<\/p>\n

Por tanto, este factor permite realizar gestiones de forma adecuada y cumplir los objetivos de las compa\u00f1\u00edas, \u201cmejorando la experiencia con el consumidor y haciendo eficiente sus procesos de principio a fin\u201d.<\/p>\n

LIIKE: LA TR\u00cdADA DE LA EXCELENCIA<\/p>\n

Con una mirada m\u00e1s estrategia y global de las operaciones, Javier Bravo, CEO de Liike, reconoce tres aspectos que ser\u00edan claves al interior de las compa\u00f1\u00edas que buscan avanzar en el camino hacia la excelencia operacional. El ejecutivo enfatiza que no es posible lograr la excelencia si se conjuga arm\u00f3nicamente tres aspectos fundamentales en una log\u00edstica moderna, tales como: Tecnolog\u00eda, Sistemas y Managment.<\/p>\n

El primer punto, y quiz\u00e1s uno de los m\u00e1s analizados por la industria, corresponde a las Tecnolog\u00edas. Javier reconoce que \u201cuna tecnolog\u00eda bien aplicada, bien dise\u00f1ada y bien pensada tendr\u00e1 beneficios directos sobre la productividad y la disminuci\u00f3n de los tiempos de traslado de las personas\u201d. As\u00ed, queda en evidencia que la clave del \u00e9xito operacional no pasa por la suma de tecnolog\u00edas, sino por las incorporaciones de estas soluciones de manera correcta, es decir, bien dise\u00f1adas e implementadas para que sumen a la operaci\u00f3n.<\/p>\n

\"JAVIEREl segundo punto son los Sistemas. A este respecto, el CEO de Liike destaca el poder que tienen los sistemas para lograr una \u201corquestaci\u00f3n correcta de la operaci\u00f3n y llevar el control. Permiten adem\u00e1s una buena planificaci\u00f3n y un buen proceso de coordinaci\u00f3n de cada etapa de los procesos, gracias a la visibilidad y mirada que permiten. Tambi\u00e9n contar con sistemas robustos y adecuados hace posible articular diferentes procesos y adem\u00e1s disgregar un proceso y volver a juntarlo en la salida\u201d.<\/p>\n

Y el tercer punto -que, a juicio de Javier, es uno de los m\u00e1s determinantes- es el Managment. \u201cTener un buen equipo, buenos directivos, buenas gerencias y buenos supervisores es tremendamente importante, porque en la medida de que este punto est\u00e9 presente se pueden tener buenos sistemas y se pueden implementar buenas tecnolog\u00edas. Sin un Managment adecuado, la calidad, la productividad y la eficiencia que se logre no ser\u00e1 la \u00f3ptima. Si bien, las tecnolog\u00edas resuelven procesos directos, la productividad no se logra si no se cuenta con los equipos adecuados\u201d, afirma Bravo.
El ejecutivo concluye que \u201cla excelencia es la suma de estos tres aspectos. Si uno de ellos falla, el sistema nunca llegar\u00e1 a la excelencia\u201d.<\/p>\n

Finalmente, vemos como cinco actores de la industria log\u00edstica nacional e internacional nos plantean su mirada y sus recomendaciones, reflejando la variedad de factor que se ven involucrados en este camino que llevar\u00eda a la concreci\u00f3n de una cadena de suministro de excelencia. No cabe duda, que la mirada global de las operaciones es un tremendo aliado para alcanzar el nivel deseado, cada eslab\u00f3n de la cadena tiene sus propias luces y sombras; sin embargo, ampliar la mirada permite dise\u00f1ar el camino y los pasos a seguir y alcanzar as\u00ed el nivel log\u00edstico deseado y la estrategia con la que se quiere responder a los clientes.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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M\u00e1s que s\u00f3lo llegar a tiempo al lugar determinado, la distribuci\u00f3n se ha transformado en una etapa clave del nivel de servicio y un factor decisivo en la relaci\u00f3n con sus clientes. Hoy, ante los desaf\u00edos que enfrenta el mundo log\u00edstico, el transporte- en sus distintas etapas- puede ser un factor que marca diferencias y abre oportunidades.\u00a0<\/p>\n

Llegar en tiempo y forma ha sido por siempre el paradigma de la distribuci\u00f3n. Sin embargo, como todos los procesos log\u00edsticos, esta etapa tambi\u00e9n se ha visto desafiada en el \u00faltimo tiempo, configurando un nuevo ritmo operacional.\u00a0\u00a0<\/p>\n

Es que mantener al cliente contento es hoy el gran objetivo de las empresas, por lo tanto, todas las acciones o etapas de la operaci\u00f3n debe siempre mirar al cliente y la distribuci\u00f3n no es la excepci\u00f3n, m\u00e1s a\u00fan cuando hablamos de \u00faltima milla, pues se ha transformado en un proceso clave en cuanto a la satisfacci\u00f3n de cliente vinculado directamente con el \u00e9xito comercial de las empresas.\u00a0<\/p>\n

Es evidente que el consumidor ha cambiado y eso ha obligado a los actores empresariales y log\u00edsticos a repensar sus procesos, en busca de la eficiencia necesaria que les permita satisfacer dichas demandas y operar con un servicio de excelencia. No importa qu\u00e9 ni cu\u00e1les acciones se tomen, siempre el consumidor\/ cliente debe estar en el centro y en la distribuci\u00f3n eso es clave pues cumplir con el servicio esperado en este proceso es una clara se\u00f1al de un nivel servicio \u00f3ptimo y, por tanto, de una operaci\u00f3n exitosa.\u00a0<\/p>\n

Diferenciarse en un mercado tan atomizado como el actual es complejo; sin embargo, la distribuci\u00f3n juega un papel clave, en especial, porque su vinculaci\u00f3n con los clientes es directa y se transforma as\u00ed en una de las etapas finales de una experiencia de compra que puede ser o no exitosa, dependiendo del nivel de cumplimiento de las expectativas del consumidor y que hoy van m\u00e1s all\u00e1 de s\u00f3lo llegar en tiempo y forma.\u00a0<\/p>\n

Para avanzar en eficiencia en este proceso es clave definir su momento actual e identificar sus luces, sombras y desaf\u00edos. Para conocer este escenario conversamos con importantes actores del sector para definir aspectos claves que marcan el d\u00eda a d\u00eda de sus operaciones.\u00a0<\/p>\n

M\u00c1S ALL\u00c1 QUE S\u00d3LO LLEGAR<\/p>\n

Y es que la importancia de estos procesos es indiscutible y aporta valor de manera transversal a nivel pa\u00eds. Hablar de distribuci\u00f3n va m\u00e1s all\u00e1 de un proceso ligado a una industria especial, pues cada uno de los sectores tiene desarrollada esta etapa y en ella van ligada distintos aspectos como eficiencia, tipo de transporte, factores econ\u00f3micos, rendimiento, compromiso ambiental, sustentabilidad y sostenibilidad, entre otros.\u00a0<\/p>\n

\"CarlosPara Carlos Hidalgo, gerente comercial de Lleg\u00f3, actualmente el transporte es \u201cfundamental para respaldar el crecimiento econ\u00f3mico, crear empleo y conectar a las personas con los servicios esenciales\u201d.\u00a0<\/p>\n

Por su parte, \u00c1lvaro Salgado, gerente de Operaciones de Samex, asegur\u00f3 que los cambios del \u00faltimo tiempo en la industria han estado ligado al panorama disruptivo que ha enfrentado el sector en general, tanto comercial como operacional, donde el cliente ha impulsado los cambios en cuanto a nivel de servicio. \u00a0<\/p>\n

\u201cLos niveles de servicio hoy son la clave en el \u00e9xito de la industria, ya que va ligado a la fidelidad de los clientes que es fundamental en tiempos de incertidumbre. La industria est\u00e1 constantemente mirando la optimizaci\u00f3n como finalidad y es ah\u00ed donde est\u00e1 el futuro del sector y sus retos\u201d, afirma \u00c1lvaro. \u00a0<\/p>\n

Sin embargo, el ejecutivo de Samex reconoci\u00f3 que la premisa del transporte y distribuci\u00f3n de \u2018llegar en tiempo y forma\u2019 sigue estando vigente, \u201cespecialmente en industrias espec\u00edficas como el retail, donde marca diferencias el ritmo de entrega a sus consumidores\u201d.\u00a0<\/p>\n

Por su parte, al analizar el momento actual de la industria de transporte y distribuci\u00f3n, el ejecutivo de Lleg\u00f3 coment\u00f3 que, \u201cen estos tiempos de post pandemia, con pa\u00edses en guerra y econom\u00edas contra\u00eddas, ser\u00e1 crucial adaptarse a los desaf\u00edos que presenta el mercado, los cuales, bajo mi consideraci\u00f3n, los m\u00e1s importantes son el redimensionamiento de la flota, nuevos modelos de movilidad y el manejo de la informaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, ambos ejecutivos ahondaron en los desaf\u00edos que tienen a nivel nacional, donde los costos y la seguridad encabezan la lista.\u00a0<\/p>\n

\u201cLos costos actuales, principalmente el petr\u00f3leo hace que los bienes y servicios aumenten, generando fricci\u00f3n entre los diferentes stakeholders\u201d, asegur\u00f3 Hidalgo. Mientras tanto, Salgado se refiri\u00f3 a la seguridad como uno de los retos operacionales y que tiene a la industria en alerta.\u00a0<\/p>\n

\u201cA\u00fan tenemos zonas rojas, muchas veces se debe salir escoltado y la seguridad de los conductores es lo principal. Siempre estamos preocupados por la seguridad y en base a eso vamos desarrollando la estrategia operacional, porque ante la realidad, la industria se va ajustando\u201d, coment\u00f3 el ejecutivo de Samex. \u00a0<\/p>\n

CLIENTES: IMPULSOR DE CAMBIOS\u00a0<\/p>\n

Las cadenas de suministro y la industria en general han tenido que abrir sus ojos y mirar de frente a los clientes y ponerlos como centro al momento de redise\u00f1ar operaciones y tomar decisiones para responder a ellos.\u00a0<\/p>\n

Si bien antes hab\u00eda un inter\u00e9s estrat\u00e9gico por ofrecer un servicio log\u00edstico diferenciado a los clientes, el factor costo siempre entraba en juego, sin embargo, despu\u00e9s de la pandemia el est\u00e1ndar cambi\u00f3 y las empresas se han visto obligadas a repensar la operaci\u00f3n y buscar la forma de hacer todo de modo eficiente, pues el est\u00e1ndar de los consumidores cambi\u00f3.\u00a0<\/p>\n

\"SalgadoEs as\u00ed como la distribuci\u00f3n se ha visto impulsada por los cambios de los clientes, donde la mirada apunta constantemente a la rapidez de los procesos. Sin embargo, los ejecutivos se refirieron al rol de los clientes como generador de cambios, asegurando que ellos han impulsado las modificaciones y los redise\u00f1os a trav\u00e9s de sus exigencias y, por lo tanto, satisfacerlos se ha transformado en el desaf\u00edo de la industria.\u00a0<\/p>\n

Para Lleg\u00f3 un aspecto importante es la mirada directa de los clientes al transporte. Esta etapa log\u00edstica ha cobrado valor para los consumidores y se ha posicionado como un factor de servicio y experiencia. \u00a0<\/p>\n

\u201cLos clientes est\u00e1n m\u00e1s informados y se han convertido en usuarios directos del transporte, donde prima el cumplimiento del servicio y la experiencia de compra. Aquellas compa\u00f1\u00edas que no puedan cumplir con lo pactado y donde no tengan un desarrollo de procesos tanto operativos como cultural, se ver\u00e1n mayormente afectadas en el mercado competitivo actual\u201d.<\/p>\n

Otro factor que entra en juego, seg\u00fan Salgado, es la mirada tecnol\u00f3gica de los clientes. Los usuarios de distribuci\u00f3n y transporte -ya sean generadores de carga o \u00faltima milla- est\u00e1n cada vez m\u00e1s familiarizados con las tecnolog\u00edas que han calado hondo en la industria operacional.\u00a0<\/p>\n

\u201cHoy, uno de los aspectos m\u00e1s importantes para los clientes es la trazabilidad de la carga. Quieren visualizar su env\u00edo en l\u00ednea, cu\u00e1ndo sali\u00f3 a reparto, qui\u00e9n lo recibi\u00f3, etc. \u00a0Ya no basta s\u00f3lo con saber si se vendi\u00f3, sino que quieren que su proceso est\u00e9 en l\u00ednea. Por lo tanto, el desarrollo tecnol\u00f3gico es vital en la industria de hoy. El transporte y distribuci\u00f3n no puede quedar ajeno al desarrollo tecnol\u00f3gico que se vive, ya que cada una de las soluciones implementadas tiene la finalidad de hacer m\u00e1s eficiente, rentable y optimizar la operaci\u00f3n\u201d, profundiz\u00f3 \u00c1lvaro.\u00a0<\/p>\n

ADAPTACI\u00d3N A LOS NUEVOS TIEMPOS<\/p>\n

As\u00ed, los cambios se\u00f1alados reflejan un cambio en el ritmo log\u00edstico que, sin duda, vive un periodo de desaf\u00edos y retos que ha movido a los actores del sector, quienes han debido enfrentar ajustes, cambios, proyectos, etc.\u00a0<\/p>\n

Hoy todo apunta a la rapidez, sin embargo, como se\u00f1al\u00f3 Hidalgo, el principal reto del \u201ctransportista es llegar r\u00e1pido sin dejar de lado la importancia del cumplimiento y la experiencia de compra. La flexibilidad pasa a ser determinante para lograr adaptarse\u201d.<\/p>\n

Si de adaptaci\u00f3n hablamos, el gerente de Samex se refiere a los ajustes operacionales que se han enfrentado, ante un mercado cambiante. \u201cUno de los aspectos que hemos ajustado es el volumen de carga que se moviliza por cliente. Antes las empresas despachaban vol\u00famenes m\u00e1s grandes y hoy en d\u00eda las compa\u00f1\u00edas despachan vol\u00famenes m\u00e1s peque\u00f1os, pero con mayor frecuencia. Si eres flexible se puede entregar el servicio que se requiere\u201d.\u00a0<\/p>\n

As\u00ed ambos ejecutivos coincidieron en el valor de la flexibilidad en la oferta de servicio de transporte y distribuci\u00f3n. Este factor tan analizado por la industria se ha transformado en un elemento clave para la diferenciaci\u00f3n en un mercado competitivo como \u00e9ste.\u00a0<\/p>\n

\u201cLa diferencia la marcamos en cada operaci\u00f3n que realizamos bajo la flexibilidad y personalizaci\u00f3n de cada una, adem\u00e1s contamos con un equipo de profesionales dedicados a cada uno de nuestros clientes para brindarle la comunicaci\u00f3n y transparencia que la industria actualmente demanda, logrando as\u00ed un excelente nivel de servicio y destacarnos en la industria log\u00edstica\u201d, detall\u00f3 el gerente de Lleg\u00f3.\u00a0<\/p>\n

Por su parte, Salgado defini\u00f3 conceptos claves que mueven a la industria hoy y que hablan de la constante necesidad de estar atentos.\u00a0<\/p>\n

\u201cActualmente, el cliente es la pieza fundamental para que esto funcione (industria). En tanto, la flexibilidad es fundamental y se ha transformado en el factor que se busca constantemente y en esa b\u00fasqueda asoma la tecnolog\u00eda como un aliado, en tiempos en que el cliente demanda procesos digitales y eficientes, por lo tanto, un actor de esta industria sin uso de tecnolog\u00edas es un operador que se queda abajo del mercado\u201d.\u00a0<\/p>\n

Y como conclusi\u00f3n del momento que enfrenta la industria log\u00edstica, en cuanto al transporte y distribuci\u00f3n, es determinante entender que los ritmos cambian, que la mirada de los clientes es otra y que obliga a los actores de la industria a poner foco en el nivel de servicio que hoy ofrecen. Los desaf\u00edos sin duda continuar\u00e1n, m\u00e1s a\u00fan en un mundo incierto, pero la clave de \u00e9xito est\u00e1 entonces en la correcta lectura que se haga de los retos y la capacidad de las empresas de generar estrategias que respondan a las nuevas fuerzas y a las nuevas demandas.\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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Mucho antes de que atraves\u00e1ramos por una pandemia, que sucumbi\u00e9ramos ante el cierre de la \u201cfabrica del mundo\u201d, que asisti\u00e9ramos al cierre a la congesti\u00f3n de puertos en todo el mundo y enfrent\u00e1ramos un nivel de escasez de contenedores sin precedentes y alzas tarifarias navieras hist\u00f3ricas, la problem\u00e1tica de la planificaci\u00f3n de la cadena de suministro era un tema de alto impacto entre los l\u00edderes del sector log\u00edstico.<\/p>\n

Por cierto, frente a los eventos por todos conocidos (y padecidos) durante los \u00faltimos 3 a\u00f1os, resurge con mayor fuerza la necesidad de modernizar todos aquellos procesos relacionados con el pron\u00f3stico de la demanda y la planificaci\u00f3n para satisfacerla, sobre todo si tenemos en cuenta que a\u00fan las cadenas de suministro globales no se recuperan del todo de los traumas derivados de la mayor crisis socioecon\u00f3mica y sanitaria del presente siglo.<\/p>\n

Ahora bien, cuando hablamos de la necesidad de evoluci\u00f3n y modernizaci\u00f3n de los procesos de planificaci\u00f3n y pron\u00f3stico de la demanda, nos referimos \u2013 puntualmente- a ampliar el nivel de adopci\u00f3n de sistemas, herramientas y tecnolog\u00edas de \u00faltima generaci\u00f3n, tales como la Inteligencia Artificial, Machine Learning y Data Analytics, siguiendo el ejemplo de muchos l\u00edderes del sector supply chain que han tomado la batuta en materia de innovaci\u00f3n TI.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, y de acuerdo a lo expuesto por la prestigiosa consultora McKinsey & Company en su estudio \u201cTo improve your supply chain, modernize your supply-chain IT\u201d que reuni\u00f3 las opiniones de diversos l\u00edderes supply chain a nivel global, la necesidad de dicha modernizaci\u00f3n es un hecho, considerando que \u201ccuatro de cada cinco ejecutivos encuestados est\u00e1n en v\u00edas de usar o ya usan Inteligencia Artificial, Machine Learning y Data Analytic en sus procesos de planificaci\u00f3n, un factor clave para las implementaciones de TI en la cadena de suministro\u201d.<\/p>\n

Ahora bien, respecto de estos esfuerzos de modernizaci\u00f3n o adopci\u00f3n de nuevos sistemas de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro, el estudio de McKinsey indica que \u00e9stos deben ir acompa\u00f1ados de tres elementos o acciones cr\u00edticas: El dise\u00f1o de procesos con visi\u00f3n de futuro, una selecci\u00f3n de proveedores bien definida y una hoja de ruta de implementaci\u00f3n que sea escalable. \u201cPara maximizar la considerable inversi\u00f3n que representa una actualizaci\u00f3n de las herramientas TI para la planificaci\u00f3n y proyecci\u00f3n de la demanda, las empresas deben reforzar esos elementos con el cambio organizacional apropiado, actualizaciones de procesos comerciales y capacitaci\u00f3n\u201d, sostiene el reporte publicado a inicios del a\u00f1o en curso.<\/p>\n

\u00bfQU\u00c9 DETIENE LA MODERNIZACI\u00d3N?<\/p>\n

A pesar de las ventajas que ofrecen los modernos sistemas de TI para la planificaci\u00f3n de la cadena de suministro, de acuerdo con lo expuesto por McKinsey una gran mayor\u00eda de las empresas todav\u00eda utilizan m\u00e9todos manuales o herramientas que pronto quedar\u00e1n obsoletas. En esta l\u00ednea, seg\u00fan muestra el reporte, si bien el 90% los ejecutivos entrevistados planean implementar una nueva soluci\u00f3n en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os, s\u00f3lo un 23% asegura que ya est\u00e1 en esa senda de implementaci\u00f3n. En tanto, las principales aplicaciones para la IA y el Machine Learning incluyen la planificaci\u00f3n de la demanda, la planificaci\u00f3n de ventas y operaciones y la torre de control, entre otras.<\/p>\n

En lo referido a las herramientas m\u00e1s utilizadas en las tareas de planificaci\u00f3n y optimizaci\u00f3n de la demanda, los resultados plasmados en el estudio indican que un 73% de los encuestados reconoce que a\u00fan utiliza herramientas b\u00e1sicas, como hojas de c\u00e1lculo, para gestionar dichos procesos y otras funciones de la cadena de suministro. Adem\u00e1s, m\u00e1s de la mitad de los participantes (53%) del estudio indic\u00f3 que utiliza la herramienta la herramienta SAP Advanced Planning and Optimization (APO), \u201cmuy popular, pero anticuada aplicaci\u00f3n de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro que dicha compa\u00f1\u00eda present\u00f3 en 1998 y que dejar\u00e1 de admitir en 2027\u201d, indica el estudio.<\/p>\n

De acuerdo con lo descrito, cabe preguntarse acerca de aquellos desaf\u00edos o brechas que se interponen en el camino de la implementaci\u00f3n de nuevos sistemas de planificaci\u00f3n.<\/p>\n

En esta l\u00ednea, y a partir de las experiencias compartidas por los ejecutivos encuestados por McKinsey, el costo y el tiempo de implementaci\u00f3n suele ser uno de los fatores que se traduce en la resistencia al cambio. Al respecto, el estudio indica que \u201clas empresas se aferran a los sistemas m\u00e1s antiguos debido al tiempo y el dinero que se necesita para reemplazarlos, a\u00fan incluso si las actualizaciones trajeran beneficios sustanciales\u201d. En cuanto a los recursos necesarios para que una actualizaci\u00f3n de este tipo de se lleve a cabo, el informe estipula que \u201c\u00e9stos depender\u00e1n de la complejidad de la cadena de suministro de la empresa\u201d, agregando que las compa\u00f1\u00edas tardar\u00edan, en promedio, 2,8 a\u00f1os desde la selecci\u00f3n del proveedor hasta la implementaci\u00f3n completa de este tipo de herramientas.<\/p>\n

Con relaci\u00f3n a aquellas industrias que poseen cadenas de suministro muy complejas, como las farmac\u00e9uticas \u2013 por ejemplo- el informe estima que el tiempo de implementaci\u00f3n promedio puede extenderse por cuatro a seis a\u00f1os, con un costo aproximado de 62 a 125 millones de d\u00f3lares de d\u00f3lares, ello si se trata de un proyecto que apunte a implementar un nuevo sistema de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro. En tanto, aquellas industrias con cadenas de suministro menos complejas, como las de bienes de consumo empaquetados, por ejemplo, pueden gastar de dos a tres a\u00f1os en la implementaci\u00f3n de estas tecnolog\u00edas y alrededor de 17,5 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

Otro factor que incide en la decisi\u00f3n de implementar este tipo de tecnolog\u00edas de vanguardia es la selecci\u00f3n de proveedores que ofertan estas soluciones, elecci\u00f3n que \u2013 debido a los aspectos mencionados anteriormente- se vuelve cr\u00edtica y dif\u00edcil. Al respecto, el estudio sostiene que \u201ccuando se actualizan los sistemas de TI de planificaci\u00f3n, los l\u00edderes de la cadena de suministro eval\u00faan en promedio dos proveedores potenciales para determinar qu\u00e9 sistema se adapta mejor a sus desaf\u00edos de planificaci\u00f3n espec\u00edficos. No obstante, existen otras experiencias que hablan de hasta ocho proveedores analizados; situaci\u00f3n que podr\u00eda explicarse debido al valor estrat\u00e9gico que estos procesos tienen y al desconocimiento del alcance de este tipo de herramientas y la consecuente incertidumbre ante su implementaci\u00f3n.<\/p>\n

Con todo, seg\u00fan el informe, \u201clos l\u00edderes de la cadena de suministro suelen examinar a los proveedores utilizando requisitos funcionales, tales como: el nivel de integraci\u00f3n de estas herramientas con las aplicaciones existentes de la cadena de suministro y los costos iniciales y operativos. <\/p>\n

Un tercer aspecto que se establece como brecha en la implementaci\u00f3n, es la incertidumbre ante los resultados o, derechamente, el que los proyectos no salgan seg\u00fan lo planificado. En este \u00e1mbito, el estudio de McKinsey establece que, de los ejecutivos encuestados, \u201cel 45% dijo que la mayor barrera para lanzar un proyecto era la falta de consenso sobre los requisitos t\u00e9cnicos y de proceso de un nuevo sistema. Otro 35% manifest\u00f3 que el impacto de un nuevo sistema de planificaci\u00f3n no cumpli\u00f3 con las expectativas, y el 28% dijo que lucharon para crear un caso de negocios convincente para justificar el cambio a un nuevo sistema.<\/p>\n

C\u00d3MO SER EXITOSOS EN LA IMPLEMENTACI\u00d3N<\/p>\n

De acuerdo con los expertos del \u00e1mbito tecnol\u00f3gico, el fallo o fracaso de los proyectos de implementaci\u00f3n de TI en los procesos de planificaci\u00f3n y proyecci\u00f3n de la demanda, se deber\u00edan a procesos de implementaci\u00f3n mal dise\u00f1ados, carencia de las capacidades necesarias o la mala administraci\u00f3n del cambio. La pregunta que subyace entonces es \u00bfc\u00f3mo las empresas pueden superar los desaf\u00edos y aumentar las posibilidades de que un sistema de TI de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro tenga \u00e9xito?, interrogante ante la cual, los expertos de McKinsey identifican los siguientes elementos clave en el proceso de implementaci\u00f3n:<\/p>\n

1. Un dise\u00f1o de proceso de planificaci\u00f3n bien articulado. \u201cAgregar automatizaci\u00f3n no soluciona m\u00e1gicamente los procesos rotos. Para aprovechar al m\u00e1ximo los nuevos sistemas, las empresas primero deben implementar procesos de planificaci\u00f3n bien definidos. Para eso, necesitan comprender sus objetivos y crear descripciones detalladas de las actividades de planificaci\u00f3n que un nuevo sistema cubrir\u00e1 para cumplir con esos objetivos\u201d, estima el estudio.<\/p>\n

Para dise\u00f1ar los procesos completos, correctamente, desde McKinsey proponen realizar las siguientes preguntas:<\/p>\n

\u2022 \u00bfCu\u00e1les son nuestros principales puntos d\u00e9biles?
\u2022 \u00bfC\u00f3mo ser\u00eda nuestro sistema ideal de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro?
\u2022 \u00bfQu\u00e9 partes del sistema actual deben cambiar para convertirlo en nuestro sistema ideal?
\u2022 \u00bfQu\u00e9 indicadores de desempe\u00f1o debemos usar para medir el \u00e9xito?<\/p>\n

A partir de ah\u00ed, se podr\u00eda determinar, por ejemplo: qu\u00e9 procesos de bajo nivel podr\u00edan automatizarse para que el recurso humano disponible se ocupe de problemas m\u00e1s complejos, como la gesti\u00f3n del inventario o la reposici\u00f3n de materias primas; o tambi\u00e9n, se podr\u00eda determinar en qu\u00e9 parte del proceso se debe la IA, por ejemplo, a fin de avanzar en tareas complejas con las que las personas suelen tener dificultades, como pronosticar la demanda de los clientes.<\/p>\n

2. Los l\u00edderes pueden revisar los pasos existentes en los procesos de planificaci\u00f3n para determinar c\u00f3mo los nuevos sistemas podr\u00edan respaldar cada uno de ellos. En este plano, el estudio establece que \u201cpara la planificaci\u00f3n de la demanda, por ejemplo, un nuevo sistema podr\u00eda proporcionar pron\u00f3sticos iniciales basados en an\u00e1lisis avanzados que los expertos revisen y adapten para crear un pron\u00f3stico \u00fanico para todas las actividades posteriores. En el caso de la planificaci\u00f3n del suministro, por ejemplo, un nuevo sistema podr\u00eda ayudar a identificar y gestionar posibles cuellos de botella. En tanto, la incorporaci\u00f3n de un marco de torre de control en la TI de su cadena de suministro puede resolver los desequilibrios entre la oferta y la demanda a corto plazo al proporcionar informaci\u00f3n prospectiva sobre posibles desabastecimientos\u201d.<\/p>\n

3. Generar un proceso de selecci\u00f3n de proveedores bien definido. Una vez que los l\u00edderes han identificado los procesos que debe cubrir un sistema de planificaci\u00f3n, pueden crear un marco para evaluar a los posibles proveedores de las soluciones que se implementar\u00e1n. Dicho proceso de selecci\u00f3n de proveedores, en opini\u00f3n de McKinsey debe constar de tres partes<\/p>\n

\u2022 Generar una lista de requisitos comerciales. Un conjunto sucinto de requisitos cubre el alcance completo de la aplicaci\u00f3n, as\u00ed como las funciones imprescindibles y agradables.
\u2022 Criterios de evaluaci\u00f3n claros. Los proveedores con sistemas que cumplen con los requisitos comerciales b\u00e1sicos pueden evaluarse frente a aspectos m\u00e1s detallados del dise\u00f1o del proceso, por ejemplo, para ver c\u00f3mo las caracter\u00edsticas o herramientas espec\u00edficas se adaptan a las necesidades de la empresa.
\u2022 Dos o tres casos de uso “imprescindibles”. El equipo de la cadena de suministro puede pedir a los posibles proveedores que demuestren c\u00f3mo manejar\u00edan sus sistemas en casos de uso prioritarios, mediante una presentaci\u00f3n de ventas para ver qu\u00e9 tan bien funciona la aplicaci\u00f3n. En dichas demostraciones, los usuarios pueden pedir a los proveedores que simulen puntos d\u00e9biles comunes o problemas con los que se enfrentan diariamente, a fin de tener una idea realista de c\u00f3mo funcionar\u00eda el sistema en su entorno.<\/p>\n

Adem\u00e1s, los expertos de McKinsey sostienen que \u201cen lugar de permitir que los l\u00edderes sean los \u00fanicos involucrados en las evaluaciones y demostraciones de los proveedores, las empresas podr\u00edan considerar incluir empleados que brinden una perspectiva de primera l\u00ednea\u201d. En este plano, se recomienda que estos colaboradores sean aquellos que utilizan los sistemas de planificaci\u00f3n existente y quienes usar\u00edan las nuevas soluciones.<\/p>\n

Finalmente, para que la modernizaci\u00f3n de los procesos de planificaci\u00f3n y proyecci\u00f3n de la demanda tenga \u00e9xito, los expertos de McKinsey propusieron los siguientes consejos:<\/p>\n

\u2022 Mantener al cliente en el centro del cambio. Establezca objetivos claros al comienzo de la transformaci\u00f3n que explique c\u00f3mo mejorar\u00e1 la experiencia del cliente. Para cada decisi\u00f3n, preg\u00fantese: “\u00bfC\u00f3mo afectar\u00eda este cambio a nuestros clientes?”
\u2022 Desarrollar capacidades internas. Capacitar al personal sobre las nuevas formas de trabajar que requiere el nuevo sistema hace que el traspaso de proveedores sea m\u00e1s f\u00e1cil y r\u00e1pido y deja a la organizaci\u00f3n menos dependiente de la ayuda externa a largo plazo.
\u2022 Utilice el aprendizaje en persona y en l\u00ednea. Para que el trabajo de nuevas formas se mantenga, use el aprendizaje experiencial, el modelo de influencia y cree un espacio seguro.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

\n

Escuchar activamente a los clientes y hacer grato su viaje de compra son algunos de los ingredientes que facilitan la rentabilidad y la diferenciaci\u00f3n en el mercado. Ponerlos al centro y responder a sus demandas es la receta que comparte la mayor\u00eda en el mundo log\u00edstico.<\/p>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os, la innovaci\u00f3n y la tecnolog\u00eda han pasado a ser protagonistas en el llamado \u201cviaje del cliente\u201d. Y es que escindir la rentabilidad de la satisfacci\u00f3n de los consumidores es imposible en estos d\u00edas. De hecho, para reconocer iniciativas relacionadas con servicios digitales capaces de satisfacer las necesidades de servicio y\u00a0experiencia\u00a0de sus consumidores en el mercado B2B y B2C se realiz\u00f3 el Demo Day\u00a0de la tercera edici\u00f3n de la convocatoria \u201cInventing the Future\u201d.<\/p>\n

Dicha iniciativa, impulsada por\u00a0Entel, ChileGlobal Ventures y Fundaci\u00f3n Chile incluy\u00f3 gesti\u00f3n digital de devoluci\u00f3n y cambio de productos; y\u00a0gesti\u00f3n digital de solicitudes y reclamos que han resultado ser puntos cr\u00edticos en el mundo log\u00edstico. Por lo mismo, una de los ganadoras de la convocatoria fue Schaman, compa\u00f1\u00eda que desarroll\u00f3 una herramienta SaaS (Software as a Service)\u00a0\u00a0de diagn\u00f3stico y resoluci\u00f3n autom\u00e1tica de incidencias de clientes, para entregar altos niveles de eficiencia y satisfacci\u00f3n gracias a un planteamiento basado en la detecci\u00f3n de la causa ra\u00edz de la interacci\u00f3n del\u00a0cliente.<\/p>\n

En tanto, la otra ganadora fue\u00a0Getback, una startup que cuenta con un servicio SaaS & BPO (Business Process Outsourcing)\u00a0que ayuda a organizar a todos los actores de la cadena de log\u00edstica inversa y se compromete con el aumento de ventas, fidelizaci\u00f3n de clientes, mejora de m\u00e1rgenes de devoluci\u00f3n y sustentabilidad.<\/p>\n

Seg\u00fan Paul Trench, gerente comercial de EIT Log\u00edstica, experiencia del cliente y rentabilidad son dos factores que deben relacionarse y fluir correctamente para dar viabilidad y proyectar el \u00e9xito de las empresas. \u00bfC\u00f3mo lograr el equilibrio? \u201cLo primero es lograr un entendimiento profundo de nuestros clientes De esta manera, se logran identificar de mejor manera sus necesidades, para as\u00ed ofrecer una mejor experiencia\u201d, sostiene el ejecutivo.<\/p>\n

\"CarolinaLo anterior, implica prestar nuevos servicios para satisfacer las necesidades, generando una relaci\u00f3n ganar-ganar que permite al cliente obtener un mejor servicio a trav\u00e9s de un solo interlocutor y generar un mayor valor al prestar m\u00e1s servicios.
En segundo lugar, Paul Trench, destaca la comunicaci\u00f3n activa y efectiva con los clientes, lo cual conlleva la solicitud de una retroalimentaci\u00f3n continua que permite hacer los ajustes necesarios para mejorar la experiencia. Adicionalmente, el gerente comercial de EIT Log\u00edstica valora el poder de los datos en la toma de decisiones. \u201cEsto facilita el an\u00e1lisis del comportamiento de los clientes, las ventas y otras m\u00e9tricas que nos ayudan a identificar oportunidades, mejorando la experiencia y generando rentabilidad\u201d, comenta.<\/p>\n

En resumen, se requiere una combinaci\u00f3n de estrategia, comunicaci\u00f3n y an\u00e1lisis de datos para lograr este equilibrio entre experiencia y rentabilidad. \u201cEn la log\u00edstica, hay tres grandes complejidades en relaci\u00f3n con el viaje del cliente. La primera tiene que ver con las expectativas, donde a veces son poco realistas o cambiantes de parte del cliente, lo que puede tener un impacto directo en la experiencia de servicio; y la segunda con los cambios de \u00faltimo minuto que pueden ser dif\u00edciles de manejar e incluso de atender, si no se tiene el grado de flexibilidad para adaptarse r\u00e1pidamente; la tercera -que es transversal a las dos primeras- tiene que ver con la comunicaci\u00f3n o los malos entendidos\u201d, explica Paul Trench.<\/p>\n

C\u00d3MO MEJORAR LA RENTABILIDAD<\/p>\n

El gerente comercial de EIT Log\u00edstica comparte seis recomendaciones que pueden ayudar a quienes se mueven en el mundo log\u00edstico a mejorar la rentabilidad.<\/p>\n

    \n
  • Optimizar los procesos de distribuci\u00f3n y entrega: una distribuci\u00f3n eficiente puede ayudar a reducir costos y aumentar la productividad.<\/li>\n
  • Utilizar tecnolog\u00eda y an\u00e1lisis de datos para tomar decisiones informadas: la tecnolog\u00eda y el an\u00e1lisis de datos pueden ayudar a identificar oportunidades de mejora y a tomar decisiones basadas en datos en lugar de suposiciones.<\/li>\n
  • Establecer alianzas estrat\u00e9gicas y acuerdos de colaboraci\u00f3n: las alianzas estrat\u00e9gicas y los acuerdos de colaboraci\u00f3n pueden ayudar a compartir costos y aprovechar sinergias.<\/li>\n
  • Reducir el tiempo de almacenamiento y la rotaci\u00f3n de inventario: disminuir el tiempo de almacenamiento y rotaci\u00f3n de inventario puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia.<\/li>\n
  • Mejorar la gesti\u00f3n de la cadena de suministro: una gesti\u00f3n eficiente de la cadena de suministro puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia.<\/li>\n
  • Ofrecer servicios de valor agregado: servicios como el embalaje personalizado o los de seguimiento puede ayudar a generar ingresos adicionales.<\/li>\n<\/ul>\n

    \u201cPara nosotros la experiencia del cliente en las entregas que realizamos est\u00e1 en el centro y foco de todo lo que gestionamos. Hacerlo bien y con dedicaci\u00f3n nos lleva, en consecuencia, a entregar un servicio de alto nivel que represente y personifique\u00a0de la mejor manera el sello de nuestros clientes en la entrega final de los productos\u201d, se\u00f1ala Carolina Rey, gerente de Nuevos Negocios de Transvip.<\/p>\n

    Adem\u00e1s, en la empresa procuramos mantener una buena comunicaci\u00f3n y gesti\u00f3n con sus repartidores, a quienes consideran muy importantes en la tangibilizaci\u00f3n final del servicio. \u201cTambi\u00e9n buscamos generar en su trabajo buenas experiencias y facilitar herramientas que impulsen eficiencias en los recorridos diarios que realizan y hacen posible que -con trabajo en equipo- logremos ofrecer niveles de servicio por sobre un 98,7% en forma sostenida\u201d, a\u00f1ade la ejecutiva.<\/p>\n

    Lo anterior, genera una rentabilidad sana en una compa\u00f1\u00eda que tarifas y pagos sean acordes al mercado, tanto para clientes como para\u00a0conductores. \u201cCreemos firmemente en que hacer nuestro trabajo de forma impecable, nos lleva a mantener nuestra posici\u00f3n, a fidelizar y captar nuevos clientes; y a mantener y sumar a nuestra red de repartidores a los mejores, alcanzando por tanto un crecimiento sostenido a\u00f1o a a\u00f1o\u201d, dice Carolina Rey.<\/p>\n

    LOS SECRETOS DEL \u00c9XITO EN EL B2B<\/p>\n

    La pandemia no solo provoc\u00f3 un aumento significativo en el uso del comercio electr\u00f3nico en el sector B2C -entre el negocio y el consumidor- sino tambi\u00e9n en el segmento B2B, es decir, entre empresas. De hecho, seg\u00fan un estudio de Statista, el mercado global de comercio electr\u00f3nico entre compa\u00f1\u00edas ya hab\u00eda alcanzado los $US 14,9 billones en 2021, lo que representaba cinco veces m\u00e1s que el volumen movido en el mercado hacia el consumidor final.<\/p>\n

    \"Paul\u201cEl COVID-19 ha tenido un gran impacto en este segmento, acelerando la adopci\u00f3n de las compras en l\u00ednea y cambiando la forma en que las empresas venden productos, siendo algunos de los cambios m\u00e1s notables, el aumento de la demanda, flexibilidad en sus m\u00e9todos de compra y entrega, adopci\u00f3n de distintas tecnolog\u00edas en l\u00ednea y una mayor importancia a la atenci\u00f3n al\u00a0cliente\u201d, dice Sergio Gajardo, director comercial de Brandlive by Infracommerce.
    \u00a0
    Y la tendencia contin\u00faa en aumento, tal como revel\u00f3 la encuesta \u201cFuture of Sales\u201d realizada por Gartner, que estim\u00f3 que para 2025 el 80% de las interacciones de ventas B2B se realizar\u00e1n a trav\u00e9s de canales digitales. Lo anterior, se deber\u00eda, principalmente, a los cambios en los h\u00e1bitos de los consumidores. No obstante, el avance es distinto en Am\u00e9rica Latina, pues el modelo de plataforma B2B se encuentra hoy en el punto en que estaba el B2C hace 10 a\u00f1os.<\/p>\n

    En el caso de Chile, por ejemplo, se vive una evoluci\u00f3n que se caracteriza por el surgimiento de ecosistemas omnicanal sofisticados, con uso de Business Intelligence, Big Data, soluciones de IA, CRMs personalizados, red log\u00edstica completa y entrega ultrarr\u00e1pida. Todo esto con el objetivo de\u00a0ofrecer una experiencia de compra superior y mejorar la toma de decisiones y la automatizaci\u00f3n.
    \u00a0
    En este sentido, los analistas predicen una ola de digitalizaci\u00f3n B2B en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, aumentando la penetraci\u00f3n del segmento al 9% del total, tras lo cual Sergio Gajardo subraya al menos cuatro factores de \u00e9xito a tener en cuenta:
    \u00a0
    1) Los precios, las promociones y la relevancia son elementos clave para la adopci\u00f3n en l\u00ednea en la etapa inicial por parte de\u00a0clientes\u00a0y proveedores. Los\u00a0clientes\u00a0deben ver claros beneficios y ventajas al comprar en l\u00ednea
    \u00a0
    2) Los\u00a0clientes\u00a0son el enfoque principal, pero las necesidades de los distribuidores y representantes de ventas deben tenerse en cuenta en el dise\u00f1o de cualquier soluci\u00f3n.
    \u00a0
    3) Los puntos de venta deben encontrar recursos valiosos que satisfagan sus necesidades. Los programas de lealtad, el reembolso y las soluciones financieras pueden ser el mayor diferenciador en la retenci\u00f3n de\u00a0clientes.
    \u00a0
    4) Toda la cadena de valor debe trabajar en conjunto con el\u00a0cliente\u00a0en el centro de las decisiones. La entrega de un nivel excepcional de servicio es esencial para el \u00e9xito del mercado y la lealtad de su base.
    \u00a0
    \"SergioEn relaci\u00f3n con los proveedores, entre las caracter\u00edsticas que m\u00e1s buscan figura la necesidad de crear una vitrina de productos con un cat\u00e1logo completo y detallado, que todo se procese mediante una navegaci\u00f3n intuitiva para los compradores. Adicionalmente, las plataformas B2B deben garantizar un robusto soporte en back-end para ayudar a impulsar las solicitudes y las ventas, prediciendo con precisi\u00f3n la demanda y planificando el surtido futuro.<\/p>\n

    \u201cEn conclusi\u00f3n, el \u00e9xito en el comercio electr\u00f3nico B2B se basa en la capacidad de las empresas para entender y satisfacer las necesidades de sus\u00a0clientes\u00a0mediante procesos de compra y entrega eficientes, una experiencia de compra personalizada y un servicio al\u00a0cliente\u00a0excepcional. Adem\u00e1s, el uso de tecnolog\u00edas avanzadas como Inteligencia Empresarial, Big Data e inteligencia artificial son fundamentales para mejorar la eficiencia, la toma de decisiones y la competitividad\u201d, concluye Gajardo.<\/p>\n

    DESAF\u00cdOS 2023<\/p>\n

    Al menos seis son los desaf\u00edos que identifica Paul Trench, gerente comercial de EIT Log\u00edstica, para este a\u00f1o:<\/p>\n

      \n
    • Cambio clim\u00e1tico y sostenibilidad: La log\u00edstica se enfrentar\u00e1 a la necesidad de reducir su huella de carbono y de adoptar pr\u00e1cticas sostenibles.<\/li>\n
    • Volatilidad de los precios de la energ\u00eda: Los precios de la energ\u00eda, especialmente el petr\u00f3leo, pueden ser vol\u00e1tiles y tener un impacto significativo en los costos log\u00edsticos.<\/li>\n
    • Escasez de mano de obra: La falta de mano de obra calificada puede ser un desaf\u00edo para la log\u00edstica, especialmente en \u00e1reas con una tasa de desempleo baja.<\/li>\n
    • Cambios en los patrones de consumo: Los cambios en los patrones de consumo, como el aumento del comercio electr\u00f3nico, pueden requerir una reevaluaci\u00f3n de los procesos de distribuci\u00f3n y entrega.<\/li>\n
    • Mayor regulaci\u00f3n gubernamental: La mayor regulaci\u00f3n gubernamental, especialmente en materia de medio ambiente y seguridad, puede tener un impacto en los costos log\u00edsticos.<\/li>\n
    • Mayor demanda de transparencia: Los consumidores y las empresas demandan cada vez m\u00e1s transparencia en la cadena de suministro, lo que requerir\u00e1 una mayor trazabilidad y transparencia.<\/li>\n<\/ul><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Siempre se quiere operar de la mejor forma posible en t\u00e9rminos log\u00edsticos y siempre se busca ser un actor destacado no s\u00f3lo por los clientes sino tambi\u00e9n reconocido por sus pares. As\u00ed, la anhelada excelencia operacional se ha transformado el leitmotiv de la industria log\u00edstica. Pero \u00bfc\u00f3mo avanzamos para alcanzar ese nivel? Aqu\u00ed la mirada<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":16025,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[60],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16024"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16024"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16024\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16025"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16024"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16024"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16024"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}