{"id":16271,"date":"2025-06-10T18:57:35","date_gmt":"2025-06-10T18:57:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/kpmg-seis-tendencias-de-la-cadena-de-suministro-que-habra-que-tener-en-cuenta-en-2025\/"},"modified":"2025-06-10T18:57:35","modified_gmt":"2025-06-10T18:57:35","slug":"kpmg-seis-tendencias-de-la-cadena-de-suministro-que-habra-que-tener-en-cuenta-en-2025","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/kpmg-seis-tendencias-de-la-cadena-de-suministro-que-habra-que-tener-en-cuenta-en-2025\/","title":{"rendered":"KPMG: SEIS TENDENCIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO QUE HABR\u00c1 QUE TENER EN CUENTA EN 2025"},"content":{"rendered":"<div itemprop=\"articleBody\">\n<figure><figcaption>Escucha el Art\u00edculo Aqu\u00ed:<\/figcaption><audio src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/audios_articulos\/ed_146\/ed146_logistec_scm_kpmg.mp3\" controls=\"controls\" type=\"audio\/mpeg\"> <a href=\"https:\/\/www.revistalogistec.comhttps:\/\/www.revistalogistec.com\/audios_articulos\/ed_146\/ed146_logistec_scm_kpmg.mp3\"> Download audio <\/a> <\/audio><br \/>\n<\/figure>\n<p style=\"text-align: justify;\">Desde la gesti\u00f3n de costos hasta la mitigaci\u00f3n de riesgos, desde el Alcance 3 hasta las nuevas tecnolog\u00edas, se espera que este 2025 presente muchos desaf\u00edos para gestionar por parte de los l\u00edderes de la cadena de suministro.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Despu\u00e9s de varios a\u00f1os de desarrollar resiliencia y visibilidad en la cadena de suministro, los l\u00edderes de la misma ahora deben aportar valor genuino a la empresa en general. En 2025, lograr este impacto m\u00e1s amplio probablemente requerir\u00e1 que los l\u00edderes sean muy minuciosos en cuanto al costo de servicio de la cadena de suministro, que comprendan en profundidad las pr\u00e1cticas ambientales y sociales de sus proveedores y que eval\u00faen pragm\u00e1ticamente c\u00f3mo su tecnolog\u00eda est\u00e1 satisfaciendo estas necesidades.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Adem\u00e1s, los l\u00edderes de la cadena de suministro deber\u00e1n mirar hacia arriba y hacia afuera, siendo conscientes de la incertidumbre en torno a las cuestiones geopol\u00edticas, de c\u00f3mo la tecnolog\u00eda emergente podr\u00eda generar cambios profundos y de c\u00f3mo las transformaciones de la industria requerir\u00e1n de nuevos enfoques operativos y de fuerza laboral. Aqu\u00ed, analizamos con m\u00e1s detalle seis tendencias clave para 2025.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">1. COSTO DEL SERVICIO<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Este 2025, las organizaciones deber\u00edan recurrir a la cadena de suministro para ayudar a reducir los costos y mitigar los impactos de la inflaci\u00f3n y la inestabilidad global. Sin embargo, ahora que se han agotado los m\u00e9todos tradicionales de mejora de m\u00e1rgenes, los l\u00edderes de la cadena de suministro deber\u00e1n evaluar el costo del servicio a un nivel granular. Esto requerir\u00e1 comprender las implicancias de los costos de los diferentes productos, clientes y canales; los costos de cada nodo e instalaci\u00f3n de la cadena de suministro y los costos de cada ruta y ubicaci\u00f3n de env\u00edo. Esta claridad puede permitir la adopci\u00f3n de estrategias de precios que reflejen el costo real del servicio, destaquen flujos de productos alternativos y estrategias de env\u00edo, y brinden una gran perspectiva para flexibilizar otros costos de la cadena de suministro para adaptarse a las disrupciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Para respaldar esta comprensi\u00f3n profunda de los costos, los l\u00edderes de la cadena de suministro deber\u00e1n aprovechar al m\u00e1ximo los an\u00e1lisis avanzados, la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje autom\u00e1tico (ML). Deber\u00e1n adoptar tecnolog\u00eda que facilite el monitoreo, las alertas y el an\u00e1lisis predictivo, lo que les permitir\u00e1 adoptar un enfoque proactivo y casi en tiempo real.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00a0<\/p>\n<h3 style=\"text-align: JUSTIFY;\">2. GESTI\u00d3N DE RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO<\/h3>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Los directores ejecutivos consideran que la cadena de suministro es uno de los tres principales riesgos para las empresas (seg\u00fan la encuesta de KPMG 2024 CEO Outlook). Por lo tanto, este a\u00f1o, la gesti\u00f3n de riesgos de la cadena de suministro necesitar\u00e1 dedicaci\u00f3n en medio de crecientes desaf\u00edos geopol\u00edticos, presiones inflacionarias y continuas interrupciones de la cadena de suministro. Los l\u00edderes deber\u00e1n centrarse en los riesgos de las nuevas regulaciones ambientales y de sostenibilidad, y estar preparados para nuevas pol\u00edticas comerciales y arancelarias. Probablemente tambi\u00e9n habr\u00e1 riesgos relacionados con las herramientas de inteligencia artificial generativa (Gen AI), por ejemplo, adem\u00e1s de requisitos m\u00e1s estrictos de privacidad y de gesti\u00f3n de datos.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Los cambios en las preferencias de los consumidores tambi\u00e9n implicar\u00e1n riesgos, como la demanda de entregas m\u00e1s r\u00e1pidas, mayor personalizaci\u00f3n y abastecimiento \u00e9tico. Adem\u00e1s, ser\u00e1 necesario tener en cuenta los riesgos de escasez de mano de obra, en particular en el almacenamiento, el transporte y la fabricaci\u00f3n. Se espera que las amenazas a la ciberseguridad aumenten en todas las \u00e1reas de negocio, y las \u00e1reas d\u00e9biles de la cadena de suministro ser\u00e1n un punto de entrada clave de amenazas para los actores.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Para mitigar estos riesgos, los l\u00edderes de la cadena de suministro deber\u00e1n adoptar tecnolog\u00edas nuevas, predictivas y prescriptivas. Probablemente, ser\u00e1 vital aprovechar los macrodatos para obtener informaci\u00f3n y trabajar en colaboraci\u00f3n con los socios del ecosistema para compartir conocimientos. La visibilidad ampliada en profundidad de la cadena de suministro seguir\u00e1 siendo fundamental, con la necesidad de mapear las cadenas de suministro hasta el nivel 4 y m\u00e1s all\u00e1. Los l\u00edderes de la cadena de suministro deben utilizar la tecnolog\u00eda de gemelos digitales para mejorar la visualizaci\u00f3n de toda la cadena de valor y generar control de su huella de red.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: JUSTIFY;\">3. ESG\/ALCANCE 3<\/h3>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">En los \u00faltimos a\u00f1os, los requisitos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) han impuesto enormes exigencias a los l\u00edderes de la cadena de suministro, ya que esta es una v\u00eda clave para cumplir con los objetivos ESG organizacionales y las expectativas del Alcance 3. Se prev\u00e9 que esta responsabilidad contin\u00fae en 2025, pero a\u00fan m\u00e1s en la agenda.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Para empezar, los l\u00edderes de la cadena de suministro deber\u00e1n asegurarse de tener una comprensi\u00f3n integral de toda la cadena de valor. Los l\u00edderes deber\u00e1n identificar, capturar y validar datos sobre los socios para la concientizaci\u00f3n de los aspectos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), la mitigaci\u00f3n de riesgos y la presentaci\u00f3n de informes. Probablemente, habr\u00e1 demanda para mejorar los derechos humanos y otras implicaciones sociales de la cadena de suministro, al mismo tiempo que se navega por el complejo panorama de las regulaciones relacionadas con los aspectos ambientales, sociales y de gobernanza, como el Mecanismo de Ajuste en Frontera de Carbono (CBAM) y la Directiva de Debida Diligencia Corporativa en Materia de Sostenibilidad (CSDDD).<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">En 2025, tambi\u00e9n se espera que los l\u00edderes de la cadena de suministro conviertan los desaf\u00edos ESG y de Alcance 3 en oportunidades para un mejor desempe\u00f1o comercial y para ser un diferenciador competitivo. Adem\u00e1s, deber\u00e1n crear una econom\u00eda m\u00e1s circular, explorando c\u00f3mo se pueden devolver, reciclar o reinventar los productos, de modo que la empresa asuma una mayor responsabilidad por todo el ciclo de vida del producto.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: JUSTIFY;\">4. IA GENERATIVA<\/h3>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Ahora que la IA, la cadena de bloques y la Internet de las cosas (IoT) son partes integrales de la cadena de suministro, y la realidad virtual (RV) y los gemelos digitales cobran cada vez mayor importancia, los l\u00edderes deber\u00e1n seguir aprovechando estas capacidades mientras observan lo que se avecina en el horizonte tecnol\u00f3gico.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">En primer plano se encuentra la inteligencia artificial de \u00faltima generaci\u00f3n, que presenta un inmenso potencial para llevar la cadena de suministro al siguiente nivel durante 2025. La capacidad de la inteligencia artificial de \u00faltima generaci\u00f3n para aprovechar grandes conjuntos de datos, crear contenido r\u00e1pidamente y aprender por s\u00ed sola, podr\u00eda agilizar las tareas de adquisiciones, gesti\u00f3n de categor\u00edas, abastecimiento estrat\u00e9gico, gesti\u00f3n del ciclo de vida de los contratos, gesti\u00f3n de relaciones y riesgos con los proveedores y procesos desde la solicitud hasta la recepci\u00f3n y desde la factura hasta el pago. Si bien gran parte de esto se encuentra en la fase experimental, en 2025 los l\u00edderes de la cadena de suministro pueden comenzar a obtener un valor genuino de sus inversiones en inteligencia artificial de \u00faltima generaci\u00f3n.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.logistecshow.cl\/logistecshow2025\/registro_logistecshow_2025.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/imagen_evento_linkedin_febrero.jpg\" alt=\"imagen evento linkedin febrero\"><\/a><\/p>\n<h3 style=\"text-align: JUSTIFY;\">5. TECNOLOG\u00cdAS DE ADMISI\u00d3N Y ORQUESTACI\u00d3N<\/h3>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Cuando se trata de tecnolog\u00eda de adquisiciones, los l\u00edderes probablemente se encontrar\u00e1n con nuevas herramientas tecnol\u00f3gicas de admisi\u00f3n y orquestaci\u00f3n (I&#038;O) en 2025. Las herramientas de admisi\u00f3n se ubican delante de las aplicaciones existentes, lo que proporciona una forma sencilla de capturar datos esenciales, mientras que las herramientas de orquestaci\u00f3n se ubican por encima de las aplicaciones existentes, lo que permite el flujo de trabajo de procesos en m\u00faltiples soluciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Las soluciones de software para grandes empresas se enfrentan a estos nuevos retos, ya que ofrecen m\u00e1s flexibilidad, tiempos de implementaci\u00f3n m\u00e1s cortos y experiencias de usuario m\u00e1s sencillas. Muchas organizaciones est\u00e1n analizando las posibilidades que ofrecen las herramientas de I&#038;O antes de reemplazar las tecnolog\u00edas de adquisici\u00f3n tradicionales.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Es probable que, en respuesta a estas nuevas herramientas, las plataformas Source-to-Pay m\u00e1s grandes lancen su propia funcionalidad de I&#038;O a mediados de 2025. Tambi\u00e9n es probable que se formen nuevas asociaciones entre estas grandes plataformas y soluciones de I&#038;O especializadas.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: JUSTIFY;\">6. TRANSFORMACI\u00d3N DE LA INDUSTRIA<\/h3>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">La transformaci\u00f3n de la industria ha estado en marcha durante alg\u00fan tiempo, impulsada por la agenda de transici\u00f3n energ\u00e9tica, la tecnolog\u00eda avanzada y la rob\u00f3tica, y las r\u00e1pidas innovaciones de productos en algunos casos. Este entorno ha llevado a la necesidad de un cambio operativo a gran escala, que requiere nuevas habilidades y necesidades cambiantes de la fuerza laboral.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">En 2025, la transformaci\u00f3n de la industria probablemente requerir\u00e1 que el personal de la cadena de suministro y de adquisiciones se adapte a\u00fan m\u00e1s a las nuevas tecnolog\u00edas y est\u00e9 listo para mejorar y reciclarse. Facilitar nuevas responsabilidades para los roles de la cadena de suministro, como gerentes de transporte y log\u00edstica, gerentes de categor\u00edas, analistas de gastos y modeladores de datos e inteligencia artificial, probablemente se volver\u00e1 cada vez m\u00e1s importante para el \u00e9xito.<\/p>\n<p style=\"text-align: JUSTIFY;\">Cada vez m\u00e1s organizaciones adoptan modelos de trabajo h\u00edbridos para sus empleados y muchas est\u00e1n considerando la posibilidad de abrir centros de capacidades globales (GCC) o centros de excelencia (CoE) para ofrecer funciones de cadena de suministro y adquisiciones de manera eficiente. En 2025, este enfoque descentralizado podr\u00eda ayudar a aprovechar los grupos de talentos globales y fomentar la innovaci\u00f3n y la productividad.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div itemprop=\"articleBody\">\n<figure><figcaption>Escucha el Art\u00edculo Aqu\u00ed:<\/figcaption><audio src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/audios_articulos\/ed_146\/ed146_logistec_scm_roles.mp3\" controls=\"controls\" type=\"audio\/mpeg\"> <a href=\"https:\/\/www.revistalogistec.comhttps:\/\/www.revistalogistec.com\/audios_articulos\/ed_146\/ed146_logistec_scm_roles.mp3\"> Download audio <\/a> <\/audio><br \/>\n<\/figure>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201cA pesar de la importancia estrat\u00e9gica que Supply Chain ha demostrado tener en el \u00e9xito del negocio, algunas empresas chilenas todav\u00eda no la consideran una gerencia de primera l\u00ednea y sus ejecutivos tienen un rol m\u00e1s secundario. \u00bfQu\u00e9 podemos hacer para dejar de ser solo \u201cactores de reparto\u201d y asumir un rol m\u00e1s protag\u00f3nico en la alta direcci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda?\u201d, pregunta Cecilia Facetti, ejecutiva con amplia trayectoria en dise\u00f1o de estrategia de negocios, Supply Chain y como directora de empresas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Y aunque la respuesta incluye varios puntos, el primero paso es claro, a su juicio: \u201chay que entender el negocio, saber cu\u00e1les son los dolores de la empresa, preguntarle al gerente general d\u00f3nde quiere estar la compa\u00f1\u00eda en cinco a\u00f1os, qu\u00e9 necesita, qu\u00e9 le est\u00e1 pidiendo el directorio, etc. Las palabras, las conversaciones crean realidad.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Por eso, en la medida que el ejecutivo de Supply Chain Management (SCHM) sale a hablar estrat\u00e9gicamente, tambi\u00e9n tendr\u00e1 un espacio ah\u00ed. Pero si seguimos hablando solo de racks, esa va a ser la realidad en que nos vamos a mover\u201d, apunta.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Facetti, junto al empresario Ricardo Mewes (ex presidente de la CPC), participaron en la charla \u201cEl rol de la alta direcci\u00f3n en el SCHM del ma\u00f1ana\u201d, organizada por el Mag\u00edster en SCHM de la Escuela de Negocios UAI, en colaboraci\u00f3n con el Supply Chain Council de\u00a0Chile (SCCC).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Durante esta actividad -explica Alexander Czischke, profesor del M\u00e1ster y director del SCCC- se analiz\u00f3 el impacto actual del Supply Chain en las organizaciones y en particular \u201cc\u00f3mo los l\u00edderes de estas \u00e1reas pueden influir en la toma de decisiones estrat\u00e9gicas y alinearse mejor con los objetivos del negocio\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Para Jorge Hern\u00e1ndez, director del Mag\u00edster, este encuentro subray\u00f3 la importancia de contar con l\u00edderes capaces de adaptarse y responder de manera \u00e1gil y eficaz a las m\u00faltiples variables que pueden impactar en la cadena de suministro con una mirada integral y colaborativa\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Teniendo como punto de partida la tem\u00e1tica de esta charla, quisimos profundizar en las habilidades y competencias necesarias para llevar al Supply Chain \u201cal siguiente nivel\u201d en las empresas chilenas.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">HABILIDADES QUE SON UN PLUS<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Junto con el reconocimiento del rol estrat\u00e9gico del SCH en las empresas, se ha dado tambi\u00e9n una nueva mirada hacia los gerentes del \u00e1rea y a la importancia de sus habilidades, conocimientos y a su liderazgo en el manejo y motivaci\u00f3n de los equipos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En esa l\u00ednea, hoy se entiende que un l\u00edder de Supply Chain eficaz no solo debe gestionar la\u00a0log\u00edstica diaria, sino que tambi\u00e9n debe ser capaz de desarrollar e implementar estrategias que optimicen la eficiencia, reduzcan costos y fomenten la innovaci\u00f3n, as\u00ed como anticipar y abordar los desaf\u00edos a mediano y largo plazo, asegurando que la cadena de suministro est\u00e9 alineada con los objetivos comerciales generales.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Alexander_Czischke_SCCC.jpg\" alt=\"Alexander Czischke SCCC\" width=\"200\" style=\"margin: 10px; float: left;\">Adicionalmente, debe tener la capacidad de construir y mantener relaciones estrat\u00e9gicas que reconozcan la interconectividad de las cadenas de suministro globales y ser capaz de lidiar con la incertidumbre y las m\u00faltiples variables que pueden impactar en la cadena de suministro.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En otras palabras, el rol de l\u00edder de la cadena de suministro crece en complejidad y relevancia estrat\u00e9gica.\u00a0El \u201cvaso medio lleno\u201d en estas mayores exigencias es que muchas de las competencias y habilidades demandadas a los nuevos l\u00edderes de SCH son un plus a la hora de ascender o asumir nuevos retos dentro de la empresa. As\u00ed es como, por ejemplo, sus conocimientos sobre el proceso de cumplir con la promesa al cliente le brinda una ventaja competitiva frente a l\u00edderes de otras \u00e1reas de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En esa misma l\u00ednea, un informe de 2022 de McKinsey &#038; Company sostiene que trabajar en la cadena de suministro \u201cproporciona un camino m\u00e1s f\u00e1cil hacia el liderazgo de la industria, en comparaci\u00f3n con cargos similares en otras \u00e1reas\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Por un lado, la gesti\u00f3n de los distintos niveles de la cadena de suministro permiten al profesional de SCH tener, al menos, un conocimiento b\u00e1sico de la mayor\u00eda de las \u00e1reas de la empresa. Y por el otro, la experiencia de enfrentarse a cambios y riesgos constantes le ayudan al desarrollo de habilidades que pueden ser diferenciadoras en la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Knut Alicke, socio de McKinsey y coautor del libro From Source to Sold, que recopila testimonios de destacados directores ejecutivos que lideraron cadenas de suministro, afirma que las habilidades requeridas actualmente para desempe\u00f1ar el rol de gerente de SCH justifican plenamente su presencia en las reuniones de la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Y en sinton\u00eda con lo que se\u00f1ala Cecilia Facetti, este experto se pregunta: \u201csi los l\u00edderes de la cadena de suministro han demostrado una y otra vez que pueden dirigir con \u00e9xito la empresa durante una crisis, \u00bfpor qu\u00e9 no hay m\u00e1s de ellos capitaneando el barco de forma permanente, desde el escritorio del CEO?\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Radu Palamariu, el otro autor de \u201cFrom Source to Sold\u201d se suma a este punto de vista, argumentando que el lugar que tuvieron los ejecutivos de SCH en las reuniones directivas durante la pandemia debe ser permanente. \u201cSi bien la urgencia no es la misma que durante el Covid, las cadenas de suministro globales siguen enfrentando m\u00faltiples y continuos desaf\u00edos y contin\u00faan agregando valor a las estrategias comerciales exitosas\u201d, indica Palamariu en un art\u00edculo de The Ceo Magazine.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En base a las entrevistas recopiladas en este libro, los autores concluyen que existen cinco componentes o caracter\u00edsticas que pueden convertir a un l\u00edder de la cadena de suministro en una opci\u00f3n v\u00e1lida para un ascenso en la compa\u00f1\u00eda: ser colaborativo, hol\u00edstico, adaptable, influyente y con dominio de las narrativas para transmitir la visi\u00f3n de su organizaci\u00f3n, as\u00ed como para poder comunicar el lenguaje empresarial.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.logistecshow.cl\/logistecshow2025\/registro_logistecshow_2025.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/imagen_evento_linkedin_febrero.jpg\" alt=\"imagen evento linkedin febrero\"><\/a><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00bfUN LEONARDO DA VINCI?<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Como hemos visto, el l\u00edder de SCH debe tener un perfil muy integral, con amplias y m\u00faltiples competencias. Una especie de Da Vinci corporativo del siglo XXI. \u201cSe suele decir que hay que entender bien de qu\u00e9 se trata el negocio, pero cuando los temas son tan complejos como los de la cadena de suministro no es f\u00e1cil. No solo hay que considerar a la organizaci\u00f3n como tal, sino tambi\u00e9n muchas organizaciones que tienen diferentes culturas, lenguajes, objetivos e integrar a todos ellos, incluyendo los factores que no se pueden manejar. Es un objetivo bastante complejo, pero que genera un valor a\u00f1adido si se logra\u201d, explica Jorge Hern\u00e1ndez.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Jorge_Hernandez_Magister_UAI.jpg\" alt=\"Jorge Hernandez Magister UAI\" width=\"200\" height=\"200\" style=\"margin: 10px; float: right;\">Aqu\u00ed es donde entra en juego el concepto de interoperatividad, esto es, la\u00a0capacidad de intercambiar informaci\u00f3n, independiente de los l\u00edmites geogr\u00e1ficos, pol\u00edticos u organizativos. \u201cEn otras palabras, c\u00f3mo hago para lograr que muchos sistemas de informaci\u00f3n diferentes se integren\u201d, precisa.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dentro de este esquema multi-foco -agrega- se debe considerar la mirada de la sostenibilidad del negocio y el an\u00e1lisis de situaciones potenciales, para poder gestionar riesgos inherentes a la cadena. \u201cAdem\u00e1s de la mirada log\u00edstica, la internacional y la capacidad de negociar, el gerente de SCH debe tener la capacidad de innovar y de resolver conflictos, en diferentes niveles\u201d, detalla Hern\u00e1ndez.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">L\u00eda Vera, Gerente de Negocio de CMPC Edipac SpA se\u00f1ala que \u201cen el contexto de las din\u00e1micas mundiales de continuo cambio, donde las cadenas de suministro se ven muy afectadas por los conflictos geo-pol\u00edticos, las econom\u00edas en crisis y los desastres naturales, el l\u00edder de SCH debe tener una mirada global, estando atento a los distintos factores que pueden afectar el desempe\u00f1o de la cadena en la que participa\u201d. En este sentido, menciona un concepto que se ha incorporado en los nuevos liderazgos, denominado &#8220;acument bussiness&#8221;, entendido como la capacidad de tomar buenos juicios y decisiones r\u00e1pidas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En tanto, para poder ejercer su liderazgo con una base t\u00e9cnica adecuada, la ejecutiva de\u00a0CMPC Edipac SpA estima que el profesional de SCH debe contar con un piso base de conocimiento en los procesos clave de la cadena de suministro. \u201cPor ejemplo, haber pasado al menos dos a\u00f1os, por tres procesos relacionados con supply chain, roles de S&#038;OP y en el \u00e1rea de log\u00edstica y\/o servicio al cliente\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Desde su perspectiva, \u201cel l\u00edder de la cadena de abastecimiento tambi\u00e9n est\u00e1 llamado a unir silos dentro de la organizaci\u00f3n. Una interacci\u00f3n cl\u00e1sica es la de las \u00e1reas de ventas y las operacionales, donde las competencias del gerente de SCH son clave para equilibrar el logro de ventas, de una forma operacionalmente eficiente\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Lia_Vera_Gerente_Supply_Chain_CMPC_Packaging.jpg\" alt=\"Lia Vera Gerente Supply Chain CMPC Packaging\" width=\"200\" style=\"margin: 10px; float: left;\">Estar conectado a comunidades de profesionales de Supply Chain es otro requisito relevante, sostiene: \u201cen Chile, existe el Council de Supply Chain (SCCC), una organizaci\u00f3n sin fines de lucro que agrupa a m\u00e1s de 100 ejecutivos senior del pa\u00eds y que conecta a los profesionales del \u00e1rea para compartir buenas pr\u00e1cticas, actualizarse con las \u00faltimas tendencias y aportar al pa\u00eds en instancias del mundo gubernamental y acad\u00e9mico\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ignacio Espinoza, Gerente de Supply Chain de Westfalia Fruit se\u00f1ala que para ser l\u00edder de SCH \u201chay que tener mucha resiliencia frente a las m\u00faltiples eventualidades y capacidad para absorber cr\u00edticas y quejas, tanto internas como externas. Adem\u00e1s, templanza y mucho liderazgo con tu equipo, que por lo general est\u00e1 sometido a alta presi\u00f3n, por lo que tienes que ser un l\u00edder muy motivador y contenedor\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A ello suma estar informado de la contingencia local y global, de las tecnolog\u00edas y los mercados de importaciones y exportaciones, de las pol\u00edticas p\u00fablicas, las normativas de sostenibilidad y entender lo que est\u00e1 pasando en distintas partes del mundo y de qu\u00e9 formas pueden impactar.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201cEl profesional de SCH debe tener un perfil muy transversal, que combine habilidades blandas y duras, con capacidad para tomar decisiones \u00e1giles e informadas, asumiendo el desaf\u00edo de la transformaci\u00f3n digital y el de la sustentabilidad\u201d, precisa.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Del mismo modo, sostiene que debe \u201cestar cerca del Gerente General para convencerlo de la importancia estrat\u00e9gica de la cadena de suministro, que es lo que va a dar continuidad y competitividad al negocio. Muchos ya lo han entendido, pero hay otros directivos a los que hay que convencer y un buen ejecutivo es capaz de hacerlo\u201d, explica.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A su juicio, los profesionales de la cadena de suministro tienen muchas habilidades duras, \u201cpero les faltan las habilidades blandas, por lo que corren el riesgo de no darle suficiente visibilidad a la cadena de suministro. Saber interactuar con distintos actores y poder vender tus ideas es parte esencial de este rol\u201d, concluye.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">HABILIDADES CR\u00cdTICAS DEL SCHM<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aunque un porcentaje importante de los profesionales del \u00e1rea ya cuentan con algunas o varias de estas habilidades, los especialistas recalcan la importancia de ser conscientes de aquellas \u00e1reas en que se pueden requerir mejoras. \u201cEn entornos altamente din\u00e1micos y complejos es especialmente relevante desarrollar habilidades estrat\u00e9gicas y t\u00e1cticas que permitan manejar de manera \u00e1gil e integral la cadena de suministro y proponer soluciones que potencien la adaptabilidad y competitividad empresarial\u201d, apunta Alexander Czischke. A continuaci\u00f3n, resumimos estas habilidades en ocho puntos:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/Ignacio_Espinoza_Westfalia.jpg\" alt=\"Ignacio Espinoza Westfalia\" width=\"200\" style=\"margin: 10px; float: right;\"><strong>1. Capacidad de adaptar r\u00e1pidamente las estrategias y operaciones en respuesta a los cambios del mercado.<\/strong> Esto implica, entre otras medidas, aplicar principios \u00e1giles para responder m\u00e1s r\u00e1pidamente y con flexibilidad a los desaf\u00edos de la cadena de suministro\u200b.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>2. Liderazgo en cambios y gesti\u00f3n de crisis:<\/strong> La capacidad para liderar y manejar crisis es esencial en SCH e implica medidas como establecer protocolos claros de comunicaci\u00f3n durante las interrupciones y mantener a todas las partes interesadas informadas durante las crisis\u200b. Tambi\u00e9n considera poder detallar c\u00f3mo las operaciones de supply chain influyen en la eficiencia, los costos, la satisfacci\u00f3n del cliente y, en \u00faltima instancia, en los resultados financieros de la empresa. De esta forma contribuye a que la alta direcci\u00f3n tome decisiones bien informadas que apoyen los objetivos estrat\u00e9gicos de la empresa y promuevan un funcionamiento \u00f3ptimo de la cadena de suministro.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>3. Fomentar la transformaci\u00f3n digital:<\/strong> La digitalizaci\u00f3n de la cadena de suministro es fundamental para mejorar la eficiencia y precisi\u00f3n. Esto implica adoptar herramientas como IoT, blockchain y gemelos digitales para mejorar la visibilidad y la eficiencia operativa\u200b.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>4. Toma de decisiones basada en datos:<\/strong> La habilidad para analizar grandes vol\u00famenes de datos y convertirlos en decisiones estrat\u00e9gicas pr\u00e1cticas es cada vez m\u00e1s necesaria. Esto incluye el uso de herramientas de an\u00e1lisis y plataformas de IA para prever comportamientos de clientes y ajustar las operaciones en tiempo real\u200b<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>5. Incorporar la sostenibilidad:<\/strong> los gerentes de la cadena de suministro deben optimizar rutas de transporte, reducir desechos de empaque y adoptar opciones de transporte verde para cumplir con los est\u00e1ndares de cumplimiento ESG\u200b y satisfacer a clientes cada vez m\u00e1s exigentes en este \u00e1mbito.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>6. Comunicaci\u00f3n:<\/strong> es fundamentales para articular conceptos complejos y fomentar la colaboraci\u00f3n dentro y fuera de la organizaci\u00f3n. En particular, el l\u00edder de SCH debe saber comunicar, en t\u00e9rminos sencillos y efectivos, la importancia e impacto de la cadena de suministro y c\u00f3mo su gesti\u00f3n efectiva puede convertirse en una ventaja competitiva estrat\u00e9gica para la empresa y mejorar su rendimiento global.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>7. Resiliencia y proactividad:<\/strong> La capacidad para gestionar y mitigar eficazmente las interrupciones, aprovechando la tecnolog\u00eda y la innovaci\u00f3n, es crucial. Los l\u00edderes de SCH deben estar preparados para enfrentar desaf\u00edos operativos y estrat\u00e9gicos, manteniendo la cadena de suministro \u00e1gil y adaptable.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>8. Aprendizaje\/ educaci\u00f3n continuos:<\/strong> Mantenerse actualizado con las \u00faltimas tendencias, desaf\u00edos y soluciones en la gesti\u00f3n de la cadena de suministro es igualmente esencial.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>9.\u00a0Debe tener un perfil integral y\u00a0transversal.<\/strong> Entre las primeras se\u00a0encuentran la capacidad de construir\u00a0y mantener relaciones estrat\u00e9gicas\u00a0con distintos actores y estar al d\u00eda en aspectos\u00a0tan diversos como la contingencia\u00a0local y global, las pol\u00edticas p\u00fablicas y los\u00a0aspectos financieros de su empresa.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div itemprop=\"articleBody\">\n<p><figure><figcaption>Escucha el Art\u00edculo Aqu\u00ed:<\/figcaption><audio controls src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/audios_articulos\/ed_145\/scm_ed145_logistec_estrategia_3.mp3\"><br \/>\n    <a href=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/audios_articulos\/ed_145\/scm_ed145_logistec_estrategia_3.mp3\"> Download audio <\/a><br \/>\n  <\/audio><br \/>\n<\/figure>\n<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Esta estrategia se est\u00e1 configurando como una tendencia a largo plazo. Aunque las empresas pueden volver a evaluar sus decisiones en funci\u00f3n de cambios en el mercado, la adaptabilidad y la resiliencia que proporciona esta estrategia parecen alinearse bien con los desaf\u00edos actuales y futuros.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En los \u00faltimos a\u00f1os, la globalizaci\u00f3n ha atravesado cambios significativos. La pandemia, la disrupci\u00f3n en las cadenas de suministro y las tensiones comerciales entre las grandes potencias han motivado a las empresas a reconsiderar sus estrategias de producci\u00f3n. Entre las soluciones emergentes, el &#8220;nearshoring&#8221; se presenta como una alternativa eficiente y sostenible para hacer frente a estos desaf\u00edos. \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1 transformando la industria global?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El nearshoring es una estrategia de negocio mediante la cual las empresas trasladan sus operaciones de fabricaci\u00f3n o servicios a pa\u00edses cercanos a su mercado principal, en lugar de depender de ubicaciones lejanas como Asia o Europa Oriental. Por ejemplo, una empresa en Estados Unidos puede optar por establecer sus operaciones en M\u00e9xico o Centroam\u00e9rica en vez de China, benefici\u00e1ndose de la proximidad geogr\u00e1fica y de las similitudes culturales y econ\u00f3micas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los beneficios de esta estrategia son fundamentales m\u00e1s a\u00fan cuando la continuidad operacional es vital para el \u00e9xito de las empresas en mercados competitivos como los actuales. Entre las consecuencias de la aplicaci\u00f3n de esta estrategia est\u00e1 la reducci\u00f3n de costos y tiempo en la cadena de suministro, lo que es especialmente valioso para industrias que dependen de tiempos de entrega r\u00e1pidos, como la moda, la tecnolog\u00eda y el comercio minorista. Adem\u00e1s, aporta menor riesgo a la Cadena de Suministro al permitir a las empresas ser menos dependientes de una cadena de suministro global y m\u00e1s flexibles ante situaciones de emergencia.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin embargo, a pesar de sus beneficios, el nearshoring tambi\u00e9n presenta desaf\u00edos como la infraestructura adecuada que deben tener los pa\u00edses para soportar un aumento de fabricaci\u00f3n y log\u00edstica; el costo de mano de obra y la disponibilidad de talento calificado.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">NEARSHORING EN LATINOAM\u00c9RICA: UNA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Conocido es el caso de la industria automotriz estadounidense que ha aprovechado esta estrategia para instalar plantas en M\u00e9xico para reducir costos de transporte y beneficiarse de la mano de obra calificada. Asimismo, la industria tecnol\u00f3gica est\u00e1 viendo una creciente oportunidad en Am\u00e9rica Latina para establecer centros de desarrollo y servicios, impulsada por la alta demanda de talento en programaci\u00f3n y desarrollo de software.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">As\u00ed, Am\u00e9rica Latina se ha convertido en un destino atractivo para el nearshoring, debido a su proximidad a mercados clave y a la amplia oferta de talento joven y especializado. Pa\u00edses como M\u00e9xico, Colombia y Brasil est\u00e1n implementando pol\u00edticas de atracci\u00f3n de inversi\u00f3n, promoviendo incentivos fiscales y mejorando la infraestructura log\u00edstica para facilitar la instalaci\u00f3n de empresas extranjeras.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin embargo, Chile no se queda atr\u00e1s de esta tendencia. Un informe realizado por JLL Research estudi\u00f3 el potencial de cada pa\u00eds latinoamericano, analizando diversas dimensiones de la relocalizaci\u00f3n de operaciones empresariales, ubicando a Chile entre los pa\u00edses mejor posicionados. El estudio llamado &#8220;Nearshoring \u2013 Develando el Potencial de Am\u00e9rica Latina&#8221; analiz\u00f3 a diez pa\u00edses latinoamericanos: M\u00e9xico, Guatemala, Costa Rica, Panam\u00e1, Rep\u00fablica Dominicana, Colombia, Per\u00fa, Brasil, Chile y Argentina.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Las siete dimensiones o impulsoras de nearshoring evaluadas fueron: Entorno Empresarial, Trayectoria en Materia de Inversi\u00f3n, Fuerza Laboral, Potencial de Mercado, Infraestructura Inmobiliaria, Proximidad a Estados Unidos, Desempe\u00f1o Log\u00edstico.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"https:\/\/bit.ly\/logistecshow\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/images\/images\/banner_promocion_ls2025.jpg\" alt=\"banner promocion ls2025\"><\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">De las siete dimensiones evaluadas, el estudio elabor\u00f3 un TOP 5, destacando a las cinco mejores en cada dimensi\u00f3n. Santiago destaca en el primer lugar en las categor\u00edas \u201cEntorno Empresarial\u201d y \u201cTrayectoria en Materia de Inversi\u00f3n\u201d. En segundo lugar, en \u201cInfraestructura Inmobiliaria\u201d; en tercer lugar, en \u201cDesempe\u00f1o Log\u00edstico\u201d y en quinto lugar en \u201cFuerza Laboral\u201d. Sin embargo, no qued\u00f3 dentro del ranking en las categor\u00edas \u201cPotencial de Mercado\u201d y \u201cProximidad a Estados Unidos\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La evaluaci\u00f3n de \u201cEntorno Empresarial\u201d, una de las dos categor\u00edas en que mejor sali\u00f3 evaluado Chile, incluy\u00f3 datos que dan cuenta de la percepci\u00f3n de corrupci\u00f3n, facilidad para hacer negocios y el riesgo pa\u00eds. De acuerdo con lo que indica el estudio de JLL, \u201cChile se destaca por brindar un escenario favorable para las empresas extranjeras. Sobresale en transparencia, tiene el riesgo crediticio m\u00e1s bajo de la regi\u00f3n y ofrece servicios sencillos relacionados con procedimientos de negocios\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mientras que para la segunda dimensi\u00f3n en que mejor fue evaluado el pa\u00eds, \u201cTrayectoria en Materia de Inversi\u00f3n\u201d, JLL analiz\u00f3 tres variables que miden la presencia e importancia de la inversi\u00f3n extranjera directa medido por las cuentas nacionales de cada pa\u00eds.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El nearshoring representa una alternativa inteligente para las empresas que buscan reducir costos, mejorar su sostenibilidad y minimizar riesgos en la cadena de suministro. A medida que el mundo cambia, esta estrategia sigue ganando popularidad, ofreciendo una soluci\u00f3n pr\u00e1ctica y adaptable en un entorno global cada vez m\u00e1s incierto. Para muchas empresas, mirar hacia sus vecinos ya no es solo una opci\u00f3n, sino una ventaja competitiva que les permitir\u00e1 mantenerse relevantes en el mercado global.<\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Escucha el Art\u00edculo Aqu\u00ed: Download audio Desde la gesti\u00f3n de costos hasta la mitigaci\u00f3n de riesgos, desde el Alcance 3 hasta las nuevas tecnolog\u00edas, se espera que este 2025 presente muchos desaf\u00edos para gestionar por parte de los l\u00edderes de la cadena de suministro. 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