{"id":16280,"date":"2025-06-19T09:53:17","date_gmt":"2025-06-19T09:53:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/la-logistica-se-pone-a-prueba-fechas-de-alta-demanda-que-tensionan-la-operacion\/"},"modified":"2025-06-19T09:53:17","modified_gmt":"2025-06-19T09:53:17","slug":"la-logistica-se-pone-a-prueba-fechas-de-alta-demanda-que-tensionan-la-operacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/la-logistica-se-pone-a-prueba-fechas-de-alta-demanda-que-tensionan-la-operacion\/","title":{"rendered":"LA LOG\u00cdSTICA SE PONE A PRUEBA: FECHAS DE ALTA DEMANDA QUE TENSIONAN LA OPERACI\u00d3N"},"content":{"rendered":"
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En fechas clave como Navidad, el regreso a clases, el D\u00eda de la Madre o Fiestas Patrias, la log\u00edstica se convierte en un factor cr\u00edtico para el \u00e9xito comercial. La demanda se dispara, los tiempos se acortan y la presi\u00f3n sobre la operaci\u00f3n crece exponencialmente. En este escenario, \u00bfQu\u00e9 necesitan las empresas para superar con \u00e9xito estos periodos cr\u00edticos y transformar el peak en una ventaja competitiva?<\/p>\n

En log\u00edstica hay momentos en que la operaci\u00f3n se convierte en una carrera contra el tiempo. Son los llamados\u00a0peaks estacionales, fechas marcadas en el calendario comercial -como el regreso a clases, Navidad, el D\u00eda de la Madre, Fiestas Patrias o el D\u00eda del Ni\u00f1o- que provocan un aumento explosivo de la demanda en periodos acotados. Estos eventos no solo involucran categor\u00edas espec\u00edficas y ventanas de tiempo reducidas, sino tambi\u00e9n una fuerte carga emocional por parte del cliente: hay fechas que lo cambian todo.<\/p>\n

Las empresas que venden productos de alta rotaci\u00f3n enfrentan una presi\u00f3n log\u00edstica excepcional. La demanda se dispara en cuesti\u00f3n de d\u00edas y no hay margen para el error. Lo que normalmente se despacha en semanas, debe movilizarse en horas. En ese contexto, s\u00f3lo una operaci\u00f3n bien planificada puede sostener la promesa al cliente.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 se pone en juego en estos eventos? Mucho m\u00e1s que un incremento temporal de ventas. Las empresas deben demostrar su verdadera capacidad operativa: entregar a tiempo, sin errores, sin quiebres de stock y con una experiencia de compra impecable. Cumplir con esos est\u00e1ndares no solo determina los ingresos de la campa\u00f1a, sino que impacta directamente en la reputaci\u00f3n de la marca y la fidelizaci\u00f3n de sus clientes.<\/p>\n

Un pedido atrasado o una rotura de stock puede significar no solo la p\u00e9rdida de una venta, sino la de un cliente completo. Por eso, en temporadas altas, las \u00e1reas log\u00edsticas y de supply chain dejan de ser un \u00e1rea de soporte para convertirse en el coraz\u00f3n del negocio.<\/p>\n

Las empresas que lo entienden y se preparan adecuadamente logran una ventaja competitiva que trasciende la temporada.<\/p>\n

EL DESAF\u00cdO DE PLANIFICAR LO IMPREVISIBLE<\/h3>\n

Aunque las fechas claves se repiten a\u00f1o a a\u00f1o, cada peak tiene sus propias din\u00e1micas. Cambian los productos estrella, evolucionan las expectativas del consumidor y, por supuesto, las condiciones externas como feriados, inflaci\u00f3n, quiebres de stock, clima. En ese entorno, anticiparse se vuelve vital.<\/p>\n

\"rodrigoSiguiendo esta l\u00f3gica, de acuerdo con lo expuesto por Rodrigo Ram\u00edrez, gerente Supply Chain Arcoprime, filial de las marcas Punto y Pronto Copec, hay ciertos factores cr\u00edticos que se deben considerar para hacer frente a estos peaks de ventas estacionales para responder a los clientes y consumidores finales. \u201cel primero, es la capacidad de anticipaci\u00f3n, que permite proyectar con exactitud la demanda. En muchos casos, se trabaja con una anticipaci\u00f3n de 3 a 4 meses, especialmente cuando se requiere forecast colaborativo con proveedores. En segundo lugar, la agilidad log\u00edstica, ya que el tama\u00f1o de las bodegas muchas veces no permite acumular grandes vol\u00famenes, por lo que se requiere una reposici\u00f3n de alta frecuencia y baja latencia y, el tercer punto, la coordinaci\u00f3n con proveedores, ya que durante estos periodos tienden a priorizar a grandes clientes, pudiendo afectar la frecuencia o el cumplimiento de entregas para otros canales, generando quiebres de stock\u201d.<\/p>\n

Ya en un plano emp\u00edrico, Roberto Becerra, Gerente de Operaciones de Head, empresa que vive unos de sus mayores peaks al inicio del a\u00f1o escolar explic\u00f3 que \u201cpara nosotros, por ejemplo, el regreso a clases comienza en noviembre del a\u00f1o anterior. Hay que prever qu\u00e9 productos se van a demandar, qu\u00e9 formatos ofrecer y c\u00f3mo organizar los turnos para cubrir todo en febrero. La temporada escolar es un tsunami en t\u00e9rminos de movimiento\u201d.<\/p>\n

\u201cUn error en el pron\u00f3stico puede desarmar todo el plan\u201d, agrega el ejecutivo. En este tipo de campa\u00f1as, el inventario se convierte en el eje de la estrategia. Se debe definir cu\u00e1nto comprar, d\u00f3nde almacenarlo y c\u00f3mo moverlo al ritmo adecuado.\u00a0\u00a0<\/p>\n

\u201cEn nuestra empresa, donde el 100% de la mercader\u00eda es importada, planificamos a largo plazo con compras anticipadas. Nuestro principal foco es hacer una buena proyecci\u00f3n de ventas y forecast de compras\u201d, afirma Becerra.<\/p>\n

Otro de los momentos m\u00e1s relevantes del a\u00f1o es la campa\u00f1a de Navidad y Fiestas Patrias. En Dimerc, las tradicionales cajas de alimentos -ya un s\u00edmbolo cultural chileno de gratitud y celebraci\u00f3n- requieren una planificaci\u00f3n minuciosa.<\/p>\n

\u201cDespu\u00e9s de proyectar la demanda, definimos lo necesario para la operaci\u00f3n: empresas outsourcing, asignaci\u00f3n de m\u00b2 en bodegas, insumos, capacidad de l\u00ednea de producci\u00f3n, seg\u00fan fechas de entrega en Santiago y regiones\u201d, se\u00f1ala Ignacio Calvo, gerente de Log\u00edstica de Dimerc.<\/p>\n

Para Becerra, uno de los puntos cr\u00edticos es la correcta visibilidad del inventario. \u201cLos stocks deben estar finamente reflejados en los sistemas\u201d, especialmente en el canal e-Commerce, donde no hay espacio para errores. Ignacio coincide: \u201cEs un periodo que se suma a la operaci\u00f3n regular y que exige foco y compromiso total del equipo\u201d.<\/p>\n

TECNOLOG\u00cdAS Y EQUIPOS<\/h3>\n

La tecnolog\u00eda es un habilitador clave en lo referido a los denominados peaks estacionales de venta, explica, Rodrigo Ramirez, argumentando que \u201cherramientas de reposici\u00f3n autom\u00e1tica, forecast colaborativo y visibilidad en tiempo real de stock permiten tomar decisiones informadas y reaccionar r\u00e1pidamente ante desv\u00edos. En especial, el uso de modelos predictivos y plataformas colaborativas con proveedores marcan la diferencia en periodos donde cada hora cuenta\u201d.<\/p>\n

\"IgnacioDe esta forma, \u201cla tecnolog\u00eda permite centralizar stock estrat\u00e9gico, simular escenarios y ajustar la planificaci\u00f3n sobre la marcha con menor riesgo\u201d, puntualiz\u00f3 el ejecutivo de Arcoprime.<\/p>\n

Por su parte, tanto Becerra como Calvo coinciden en el valor de estas herramientas. \u201cHemos incorporado nuevas tecnolog\u00edas en plataformas, automatizaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n del personal. En 2021 sumamos putt o light, put to wall y mejoras al WMS para optimizar nuestra intralog\u00edstica\u201d, detalla el ejecutivo de Head.<\/p>\n

En Dimerc, en tanto, apostaron por una l\u00ednea de producci\u00f3n semi automatizada, con tecnolog\u00eda de apoyo que aument\u00f3 su capacidad en un 40%. \u201cLas tecnolog\u00edas son claves, especialmente aquellas que incrementan la productividad y reducen errores\u201d, sostiene Calvo.<\/p>\n

Pero junto a la tecnolog\u00eda, los equipos humanos son fundamentales. Tener colaboradores comprometidos, experimentados y bien capacitados puede marcar la diferencia. Ambos ejecutivos destacan el compromiso y permanencia de sus equipos como uno de los activos m\u00e1s valiosos para sortear estas temporadas con \u00e9xito.<\/p>\n

LOS DESAF\u00cdOS T\u00cdPICOS DE LOS PEAK<\/h3>\n

Cuando el volumen se dispara y el margen de error se reduce a cero:\u00a0Los per\u00edodos de alta demanda tensionan todos los eslabones de la cadena log\u00edstica. Aumenta el volumen, se reducen los tiempos y se multiplica la presi\u00f3n sobre los recursos humanos y tecnol\u00f3gicos. Identificar con claridad los desaf\u00edos m\u00e1s comunes es el primer paso para poder enfrentarlos.<\/p>\n

Incremento de \u00f3rdenes y despachos:<\/strong>\u00a0El n\u00famero de pedidos puede duplicarse o triplicarse en cuesti\u00f3n de d\u00edas. Esto exige una capacidad de procesamiento mucho mayor, tanto en el CD como en la \u00faltima milla, y obliga a redefinir ritmos, horarios y prioridades.<\/p>\n

Gesti\u00f3n de inventarios y reposiciones:<\/strong>\u00a0Tener stock no es suficiente: hay que tener el stock correcto, en el lugar y momento adecuados. El quiebre de inventario en estos d\u00edas es especialmente cr\u00edtico, porque no hay tiempo para reabastecer y se pierden ventas valiosas.<\/p>\n

Refuerzo de personal:\u00a0<\/strong>Muchas empresas recurren a contrataciones temporales, turnos extendidos o redistribuci\u00f3n interna de equipos. El desaf\u00edo es capacitar r\u00e1pidamente a los refuerzos y mantener la calidad operativa sin desbordes ni errores.<\/p>\n

Capacidad de transporte:<\/strong>\u00a0El cuello de botella muchas veces no est\u00e1 dentro del CD, sino en la calle. La capacidad de transporte \u2014propia o tercerizada\u2014 debe adaptarse al peak, con rutas optimizadas, seguimiento en tiempo real y coordinaci\u00f3n precisa con los operadores.<\/p>\n

Velocidad de respuesta y visibilidad del stock:<\/strong>\u00a0El cliente espera respuestas inmediatas: quiere saber si el producto est\u00e1 disponible, cu\u00e1ndo llegar\u00e1 y poder seguir su pedido. La visibilidad operativa se convierte en una ventaja competitiva, tanto hacia adentro (para tomar decisiones) como hacia el cliente final.<\/p>\n

Operar en un peak no significa simplemente \u2018hacer m\u00e1s\u2019, sino \u2018hacer mejor\u2019. Y eso requiere planificaci\u00f3n anticipada, sistemas flexibles, tecnolog\u00eda eficiente y, sobre todo, una cultura organizacional orientada al cumplimiento y la mejora continua.<\/p>\n

Al respecto, Ramirez aun\u00f3 los criterios antes expuestos, indicando que a nivel log\u00edstico este tipo de eventos \u201crequieren de la coordinaci\u00f3n integral entre planificaci\u00f3n, distribuci\u00f3n y operaci\u00f3n en tienda. A diferencia de otras \u00e9pocas, en estos peaks no solo sube la demanda: tambi\u00e9n coinciden factores como vacaciones del personal, mayor congesti\u00f3n en los canales de distribuci\u00f3n y tiendas funcionando al l\u00edmite\u201d.<\/p>\n

PREPARARSE PARA RESPONDER<\/h3>\n

El error m\u00e1s com\u00fan es prepararse tarde. Muchas empresas comienzan a planificar un mes antes, cuando ya deber\u00edan estar ejecutando. Tambi\u00e9n se suele subestimar la importancia de la comunicaci\u00f3n interna entre las \u00e1reas comercial, operaciones, log\u00edstica y servicio al cliente.<\/p>\n

\"rodrigo\u201cLa m\u00e1quina nunca para\u201d, asegura Becerra. Terminada una campa\u00f1a, las empresas ya est\u00e1n pensando en la siguiente. La temporada baja se utiliza para mejorar procesos, probar nuevas soluciones, cotizar servicios, analizar errores y capacitar al personal. Todo con el objetivo de estar mejor preparados para la pr\u00f3xima vez.<\/p>\n

Ram\u00edrez advierte que \u201cuna mala decisi\u00f3n log\u00edstica se multiplica en impacto. En ese contexto, evitar sobrestock en puntos de venta es tan importante como evitar quiebres. Tener un centro de distribuci\u00f3n \u00e1gil, visibilidad clara y flujos bien definidos puede marcar la diferencia entre una operaci\u00f3n eficiente y una saturada\u201d.<\/p>\n

En temporada alta, la log\u00edstica no solo mueve productos: sostiene promesas. Un regalo que no llega, un pedido incompleto o una entrega tard\u00eda en una fecha simb\u00f3lica tiene un impacto emocional profundo en el consumidor. Por eso, muchas empresas refuerzan sus canales de atenci\u00f3n, sistemas de seguimiento y notificaciones proactivas al cliente.<\/p>\n

Gestionar con \u00e9xito una temporada alta no deber\u00eda ser un esfuerzo aislado, sino parte de una estrategia continua de fortalecimiento log\u00edstico. Los peaks no son anomal\u00edas: son parte del ciclo natural del negocio y, como tales, deben estar integrados en la planificaci\u00f3n estructural de la empresa.<\/p>\n

Las compa\u00f1\u00edas que logran responder con eficacia a estos desaf\u00edos suelen tener algo en com\u00fan: han invertido en capacidades duraderas, no solo en respuestas puntuales. Han desarrollado modelos de operaci\u00f3n flexibles, equipos resilientes, sistemas colaborativos y alianzas estrat\u00e9gicas con proveedores y transportistas. Entienden que la log\u00edstica no solo entrega productos: entrega confianza, reputaci\u00f3n y continuidad operativa.<\/p>\n

La digitalizaci\u00f3n, la inteligencia artificial, la automatizaci\u00f3n y los modelos de an\u00e1lisis predictivo ya no son una opci\u00f3n, sino una necesidad para escalar y responder al dinamismo del mercado. Pero junto con la tecnolog\u00eda, es la cultura organizacional -basada en la mejora continua, la coordinaci\u00f3n entre \u00e1reas y el compromiso con el cliente- lo que realmente marca la diferencia en cada fecha cr\u00edtica.<\/p>\n

Considerando las cualidades de los mercados actuales, marcado por las expectativas del consumidor y la constante presentaci\u00f3n de campa\u00f1a tras campa\u00f1a, anticiparse, aprender de cada peak y evolucionar constantemente ser\u00e1 clave. Porque si bien el calendario no cambia, la forma en que las empresas enfrentan sus momentos de mayor presi\u00f3n define, cada vez m\u00e1s, su capacidad de crecer y consolidarse a largo plazo.<\/p>\n

La log\u00edstica, cuando se pone a prueba, revela no solo lo que una empresa puede hacer, sino en qu\u00e9 est\u00e1 realmente construida.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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De operador t\u00e1ctico a l\u00edder transformador: el gerente de supply chain enfrenta hoy un escenario donde la eficiencia ya no basta. La digitalizaci\u00f3n, la presi\u00f3n por la sostenibilidad, los cambios en el consumidor y la gesti\u00f3n del talento lo obligan a integrar visi\u00f3n estrat\u00e9gica, tecnolog\u00eda, liderazgo colaborativo y capacidad de adaptaci\u00f3n para garantizar cadenas de suministro resilientes, \u00e1giles y centradas en el cliente. \u00bfSabes c\u00f3mo debe ser el l\u00edder log\u00edstico actual? aver\u00edgualo a continuaci\u00f3n.<\/p>\n

En los \u00faltimos cinco a\u00f1os, las operaciones log\u00edsticas han experimentado cambios dram\u00e1ticos, los que han sido impulsados \u2013 principalmente – por las expectativas m\u00e1s altas de los clientes y consumidores finales, m\u00e1s exigentes e informados, la fuerte incorporaci\u00f3n de la transformaci\u00f3n digital a nivel operativo (digitalizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n) y una transmutaci\u00f3n de su objetivo cardinal: La eficiencia, dado que las cadenas de abastecimiento han dejado de enfocarse \u00fanicamente en el costo y la eficacia, para priorizar ahora la resiliencia, la capacidad de adaptaci\u00f3n r\u00e1pida, y la sostenibilidad, como respuesta a crisis globales, disrupciones log\u00edsticas y presiones externas.<\/p>\n

Por cierto, los factores mencionados no son los \u00fanicos que se instalan como impulsores de cambio en la actividad log\u00edstica y la cadena de suministro como las conoc\u00edamos. De hecho, algunos de estos factores se instalan como disruptores porque durante el periodo indicado su implementaci\u00f3n fue inusitadamente acelerada. Este es el caso de la denominada transformaci\u00f3n digital, fen\u00f3meno que se ven\u00eda asentando robustamente en periodos prepand\u00e9micos, y que tras la alerta sanitaria mundial se dispar\u00f3 a niveles nunca vistos. Para algunos expertos, la digitalizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n acelerada de los procesos ha revolucionado la log\u00edstica interna y externa; destacando en este plano, integraciones tecnol\u00f3gicas tales como: Sistemas WMS con radiofrecuencia (RF); el uso de inteligencia artificial y anal\u00edtica para estimar demanda y optimizar rutas; la implementaci\u00f3n masiva de la rob\u00f3tica en centros de distribuci\u00f3n o la trazabilidad en tiempo real mediante GPS e integraci\u00f3n de plataformas con niveles de precisi\u00f3n de alto est\u00e1ndar.<\/p>\n

Si hablamos del consumidor, en tanto protagonista indiscutido de la log\u00edstica actual, tenemos que al establecer como axioma m\u00e1ximo que: \u201cla experiencia del cliente es lo central\u201d, los l\u00edderes y actores del \u00e1mbito log\u00edstico han debido reformular su propuesta operativa, teniendo a la omnicanalidad como nueva norma, situaci\u00f3n que exige una alta coordinaci\u00f3n entre inventario, distribuci\u00f3n y atenci\u00f3n al cliente, para lograr una experiencia fluida y eficiente.<\/p>\n

Hace 20 a\u00f1os atr\u00e1s, durante los albores del comercio electr\u00f3nico en Chile, habl\u00e1bamos de un consumidor cada vez m\u00e1s informado, hace una d\u00e9cada, ya se instalaba un perfil de consumidor informado y exigente. Hoy, en tanto, el consumidor posee un perfil racional y estrat\u00e9gico, ya que planifica sus compras, compara precios, busca rese\u00f1as y espera fechas clave como el Cyber Monday o Black Friday para efectuar sus compras, sin actuaciones compulsivas. El cliente final actual exige valor por su dinero, sobre todo en contextos de inflaci\u00f3n o incertidumbre econ\u00f3mica como el que atravesamos. Igualmente, hablamos de un comprador altamente conectado y multicanal, que utiliza a m\u00faltiples dispositivos (smartphone, PC, tablet) y canales (apps, sitios web, RRSS) antes de tomar una decisi\u00f3n. Al mismo tiempo, la impaciencia se instala como otro rasgo a considerar cuando analizamos al consumidor actual, dado que exige respuestas r\u00e1pidas, tiempos de entrega cortos y seguimiento en tiempo real; requerimientos que de no ser satisfechos lo llevan a cambiar de proveedor sin pensarlo dos veces. Finalmente, otro de los rasgos que define el perfil del consumidor final actual es su conciencia medioambiental y responsabilidad social, dado que al momento de decidir su compra eval\u00faa aspectos como la sostenibilidad, el origen del producto, el empaquetado ecol\u00f3gico o el impacto social de la marca; un factor que no se debe perder de vista.<\/p>\n

Considerando los evidentes cambios que la actividad log\u00edstica ha experimentado y las exigencias a las que debe hacer frente, los l\u00edderes del sector tambi\u00e9n han experimentado cambios y debido desarrollar capacidades imprescindibles para afrontar los retos. A fin de analizar este fen\u00f3meno, Revista Logistec convoc\u00f3 a Cristi\u00e1n Castro, Gerente Retail & Ecommerce de Artel, Ricardo Luna, Gerente de Operaciones de MK, Ricardo Jungk, Gerente Supply Chain de K\u00fcpfer Hnos, y Tom\u00e1s Cox, Gerente General de EIT Log\u00edstica, cuatro destacados ejecutivos del medio log\u00edstico nacional, a fin de conocer cu\u00e1les son estas cualidades y a qu\u00e9 retos responden en el orden inmediato.<\/p>\n

UN ROL ESTRAT\u00c9GICO\u2026<\/h3>\n

En un entorno log\u00edstico cada vez m\u00e1s din\u00e1mico, globalizado y tecnol\u00f3gicamente avanzado, el rol del gerente de supply chain ha dejado de ser una funci\u00f3n meramente operativa para transformarse en un eje estrat\u00e9gico dentro de las organizaciones. As\u00ed, hoy se espera que estos l\u00edderes sean capaces de integrar visi\u00f3n de negocio, habilidades t\u00e9cnicas y competencias humanas para garantizar no solo la eficiencia de la cadena de suministro, sino tambi\u00e9n su resiliencia y capacidad de adaptaci\u00f3n frente a escenarios complejos e impredecibles.<\/p>\n

\"RicardoEn concordancia con lo anterior, Ricardo Jungk expuso que \u201cel rol de supply chain paso de ser t\u00e1ctico a uno estrat\u00e9gico, cuya importancia var\u00eda seg\u00fan la industria, pero me atrevo a decir que en la mayor\u00eda de las empresas se han dado cuenta de la relevancia del rol. Por ello, el gerente de supply chain no puede solo limitarse a las operaciones y abastecimiento, tiene que entender a cabalidad el negocio y ser capaz de agregar valor concreto al mismo, complementando su estrategia comercial\u201d.<\/p>\n

Igual reflexi\u00f3n expres\u00f3 al respecto, Ricardo Luna, indicando que este l\u00edder \u201cdebe combinar habilidades t\u00e9cnicas, estrat\u00e9gicas y humanas y estar muy orientado a la estrategia digital. Al mismo tiempo, debe ser resiliente, orientado al cliente y comprometido con la sostenibilidad, al tiempo que debe ser capaz de tomar decisiones r\u00e1pidas y basadas en datos en un entorno cambiante y complejo\u201d.<\/p>\n

De lo expuesto por los ejecutivos, se infiere que el nuevo gerente log\u00edstico o supply chain debe pensar como un estratega, actuar como un integrador y liderar como un transformador. En esta l\u00ednea, Cristi\u00e1n Castro indag\u00f3 a\u00fan m\u00e1s en este rol, manifestando que entre las muchas habilidades valiosas que debe tener este ejecutivo, hay tres competencias fundamentales que destacan por su impacto directo en el \u00e9xito de la gesti\u00f3n de la cadena y el negocio: Visi\u00f3n estrat\u00e9gica y pensamiento sist\u00e9mico, el dominio de tecnolog\u00edas y anal\u00edtica y capacidad de liderazgo y gesti\u00f3n colaborativa.<\/p>\n

\u201cEn torno a la primera competencia indicada (visi\u00f3n estrat\u00e9gica y pensamiento anal\u00edtico), este ejecutivo debe tener la capacidad para comprender la cadena de suministro como un sistema integral, que va desde los proveedores hasta el cliente final; poseer la habilidad para alinear las decisiones log\u00edsticas y operativas con los objetivos estrat\u00e9gicos del negocio y tener la visi\u00f3n para anticipar riesgos, identificar oportunidades de mejora e innovar en procesos, modelos y alianzas. En cuanto al dominio de tecnolog\u00edas y anal\u00edtica, este profesional debe conocer y tener experiencia en el uso efectivo de herramientas como ERP, TMS, WMS, anal\u00edtica avanzada, IoT, inteligencia artificial y automatizaci\u00f3n, al tiempo que debe tener la capacidad para analizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. Adem\u00e1s, debe comprender c\u00f3mo la tecnolog\u00eda puede mejorar la eficiencia, la trazabilidad y la experiencia del cliente\u201d.<\/p>\n

En torno a la tercera competencia identificada: Capacidad de liderazgo y gesti\u00f3n colaborativa, Castro sostuvo que este profesional debe tener la habilidad para liderar equipos multidisciplinarios y promover una cultura de mejora continua. \u201cEste ejecutivo debe tener la capacidad de trabajar en colaboraci\u00f3n con proveedores, socios log\u00edsticos, otras \u00e1reas del negocio y clientes. Por tanto, entre las competencias esenciales a su haber se encuentran: la comunicaci\u00f3n efectiva, gesti\u00f3n del cambio y enfoque en el desarrollo de talento en entornos diversos y a menudo remotos o distribuidos\u201d.<\/p>\n

\"tomasEn resumen, este profesional debe entender profundamente las expectativas del cliente final, anticiparse a los riesgos y alinear cada decisi\u00f3n log\u00edstica con los objetivos comerciales, financieros y sostenibles de la empresa. As\u00ed, lo expuso Tom\u00e1s Cox, gerente general de EIT y actual Presidente del Supply Chain Council Chile, puntualizando que, en definitiva, se trata de un perfil integral, preparado para liderar el flujo completo de la mercader\u00eda; lo que termina por darle un rol protag\u00f3nico en la propuesta de valor de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

\u201cPara cumplir con estas expectativas, este profesional debe poseer capacidad de negociaci\u00f3n, tanto para el entorno externo, con proveedores y otros stakeholders, como en el interno, logrando hacer que las otras gerencias de la compa\u00f1\u00eda se alineen y trabajen coordinadamente. Adem\u00e1s, debe poseer una alta capacidad anal\u00edtica de los indicadores estrat\u00e9gicos y operativos del negocio, que le permita tomar decisiones oportunas y bien informadas, de manera de aprovechar las oportunidades o evitar los riesgos del entorno actual. Finalmente, un gerente de Supply Chain debe ser capaz de ver el negocio integralmente, entendiendo y participando desde la propuesta de valor desde un punto de vista comercial hasta ver y gestionar los impactos financieros que la gesti\u00f3n log\u00edstica y de inventarios conllevan\u201d, expuso Cox.<\/p>\n

PRACTICAS ESENCIALES PARA LA LOG\u00cdSTICA ACTUAL<\/h3>\n

Siempre en torno al perfil actual del gerente log\u00edstico \/ Supply Chain, los entrevistados identificaron las siguientes pr\u00e1cticas esenciales que todo l\u00edder del \u00e1mbito debe realizar de cara a la operaci\u00f3n y al cliente final.<\/p>\n

En l\u00ednea con lo anterior, de acuerdo con lo expuesto por Ricardo Jungk, una pr\u00e1ctica clave de este rol es \u201cgenerar capacidades de control que permitan tener visibilidad de la cadena completa, a fin de activar acciones a tiempo sobre cualquier evento que este condicionando el cumplimiento de la propuesta de valor construida. Hoy hay muchas herramientas y servicios que facilitan este control y visibilidad y todas van de la mano de la digitalizaci\u00f3n de los procesos\u201d.<\/p>\n

En concordancia con Jungk, Cristi\u00e1n Castro indic\u00f3 que, en el entorno actual, \u201clas mejores pr\u00e1cticas de un gerente de operaciones log\u00edsticas se centran en: usar datos para mejorar, construir procesos adaptables y liderar personas con foco colaborativo. El equilibrio entre eficiencia, flexibilidad y alineaci\u00f3n humana es la verdadera ventaja operativa\u201d, expuso.<\/p>\n

Ricardo Luna, por su parte, fue m\u00e1s lejos, proponiendo que, en la actualidad, un gerente de operaciones debe ser capaz de integrar eficiencia operativa con orientaci\u00f3n al cliente final. \u201cEsto implica pr\u00e1cticas esenciales como la gesti\u00f3n eficiente de procesos, que incluye el mapeo, la mejora continua y la estandarizaci\u00f3n para reducir desperdicios; y el aseguramiento de la calidad, estableciendo est\u00e1ndares y sistemas de control que recojan retroalimentaci\u00f3n del cliente para perfeccionar productos y servicios. Adem\u00e1s, resulta clave una coordinaci\u00f3n efectiva de la cadena de suministro, manteniendo niveles \u00f3ptimos de inventario y relaciones claras con proveedores mediante acuerdos de servicio (SLA)\u201d, sostuvo.<\/p>\n

\"CristianPor otro lado, Luna sostuvo que el enfoque estrat\u00e9gico tambi\u00e9n exige una gesti\u00f3n s\u00f3lida del talento operativo, asegurando formaci\u00f3n, motivaci\u00f3n y sentido de prop\u00f3sito en los equipos; junto con un enfoque centrado en el cliente, adaptando procesos para entregar rapidez, confiabilidad y personalizaci\u00f3n. Todo esto debe estar soportado por la gesti\u00f3n de indicadores clave (KPIs) y el uso inteligente de tecnolog\u00edas y automatizaci\u00f3n. \u201cLa comunicaci\u00f3n transversal, la gesti\u00f3n de riesgos y la capacidad de innovar y adaptarse r\u00e1pidamente completan el perfil de pr\u00e1cticas esenciales que garantizan una operaci\u00f3n alineada con los objetivos de negocio y las expectativas del mercado\u201d, expuso el ejecutivo de MK.<\/p>\n

Siempre en torno a las pr\u00e1cticas esenciales actuales del rol gerencial log\u00edstico, Tom\u00e1s Cox sostuvo que estos l\u00edderes \u201cdeben rodearse de indicadores que le permitan estudiar y entender lo ocurrido, y en base a eso, proyectar escenarios y anticiparse a los cambios del entorno del negocio. Un buen ejecutivo log\u00edstico, no puede ser sorprendido\u201d.<\/p>\n

Por otro lado, destac\u00f3 el gerente general de EIT, \u201cdebe empoderar a su equipo para que todos los eslabones de la cadena est\u00e9n bien custodiados y gestionados. El entorno cambiante va desafiando a los distintos procesos, y ninguno puede quedar descuidado. La delegaci\u00f3n y el empoderamiento son clave en equipos tan grandes, diversos y complejos, por lo que el gerente debe ser el director t\u00e9cnico de este grupo de profesionales, m\u00e1s que el delantero que mete los goles\u201d.<\/p>\n

As\u00ed, a partir de lo analizado por los entrevistados, a medida que el entorno global se vuelve m\u00e1s complejo e incierto, los l\u00edderes de supply chain deber\u00e1n romper con los paradigmas tradicionales.<\/p>\n

De cara al futuro, en tanto, la necesidad de pensar distinto y cuestionar lo establecido ser\u00e1 clave para mantenerse competitivos en un mercado en constante evoluci\u00f3n. Esto implicar\u00e1 asumir con decisi\u00f3n el desaf\u00edo de adaptar las operaciones a un contexto laboral cambiante, con nuevas generaciones, marcos regulatorios m\u00e1s exigentes, y presiones crecientes por productividad. En este escenario, la gesti\u00f3n del talento humano, junto con la automatizaci\u00f3n, se alzan como piezas fundamentales para sostener los m\u00e1rgenes y la eficiencia operativa.<\/p>\n

De acuerdo con lo analizado por los ejecutivos, la transformaci\u00f3n digital y la resiliencia operativa se consolidan como pilares estrat\u00e9gicos. La trazabilidad, la automatizaci\u00f3n en centros de distribuci\u00f3n, el dominio de tecnolog\u00edas como la inteligencia artificial, y la log\u00edstica de \u00faltima milla son ya factores cr\u00edticos para lograr niveles de servicio acordes a un consumidor m\u00e1s exigente y omnicanal. Al mismo tiempo, las disrupciones globales \u2013desde pandemias hasta ciberataques\u2013 seguir\u00e1n exigiendo agilidad, planificaci\u00f3n de contingencia y capacidad de respuesta ante situaciones de crisis, sin perder de vista la eficiencia.<\/p>\n

Finalmente, el liderazgo en supply chain no solo estar\u00e1 marcado por la capacidad t\u00e9cnica, sino tambi\u00e9n por la visi\u00f3n estrat\u00e9gica, la adaptaci\u00f3n al cambio y la sostenibilidad. La presi\u00f3n por reducir costos convivir\u00e1 con exigencias regulatorias m\u00e1s estrictas, expectativas ambientales y mayor transparencia hacia el cliente. Los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os demandar\u00e1n de los gerentes de supply chain un enfoque integral: capaces de equilibrar eficiencia con resiliencia, tecnolog\u00eda con humanidad, y rentabilidad con responsabilidad. El \u00e9xito estar\u00e1 en quienes logren transformar estos desaf\u00edos en ventajas competitivas duraderas.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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Esta herramienta se ha posicionado como una de las estrategias m\u00e1s relevantes para enfrentar la complejidad actual de los negocios. Permite alinear ventas, operaciones, finanzas y log\u00edstica en torno a un plan com\u00fan. Sin embargo, su impacto real no depende solo de la herramienta o del software que se utilice, sino de una cultura organizacional colaborativa y de una mirada estrat\u00e9gica compartida. S&OP no es una receta milagrosa, pero s\u00ed puede ser un factor determinante.<\/p>\n

No es una moda ni una tendencia pasajera: el Sales and Operations Planning<\/em> (S&OP) se ha convertido en una herramienta vital para la gesti\u00f3n moderna de la cadena de suministro. En un entorno vol\u00e1til, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en ingl\u00e9s), donde las interrupciones son la nueva normalidad, planificar no solo permite reaccionar: permite sobrevivir y, mejor a\u00fan, anticiparse para ganar.<\/p>\n

S&OP act\u00faa como el sistema nervioso de la operaci\u00f3n empresarial. Su misi\u00f3n es clara: alinear ventas, operaciones, finanzas y log\u00edstica en torno a un \u00fanico plan consensuado que mire al futuro. Pero su valor real est\u00e1 en otro lado: en su capacidad para adaptar la organizaci\u00f3n al cambio constante y minimizar los impactos que pueden afectar el rendimiento del negocio.<\/p>\n

Tania Bustos, subgerente de S&OP en AquaChile, nos recuerda que, aunque el t\u00e9rmino comenz\u00f3 a utilizarse en los a\u00f1os 80, la planificaci\u00f3n ya era clave mucho antes para lograr un plan estrat\u00e9gico s\u00f3lido. “Lo importante no es tener el mejor plan, sino aquel que realmente importa para la empresa\u201d, afirma la ejecutiva en su presentaci\u00f3n en Logistec Show 2025.<\/p>\n

\"TaniaEste proceso permite equilibrar inventarios, comprender el impacto financiero de nuestras decisiones y conocer a fondo el portafolio de productos desde una perspectiva de marketing. Es, en esencia, una mirada multidisciplinaria de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Desde empresas globales hasta compa\u00f1\u00edas locales en plena transformaci\u00f3n digital, el S&OP ha dejado de ser una opci\u00f3n para convertirse en un factor estrat\u00e9gico. Es fundamental, para seguir avanzando, conocer el impacto de esta estrategia, su evoluci\u00f3n, los desaf\u00edos de su implementaci\u00f3n y el papel que cumple como articulador entre \u00e1reas para dar forma a una cadena de suministro resiliente, flexible y preparada para enfrentar lo que viene.<\/p>\n

UN LENGUAJE COM\u00daN<\/h3>\n

Hist\u00f3ricamente, ventas y operaciones han funcionado en compartimentos separados. Mientras los equipos comerciales buscan crecer en volumen y conquistar mercados, las operaciones luchan por cumplir con los compromisos sin reventar costos ni capacidades.<\/p>\n

En medio de esta tensi\u00f3n, surge el S&OP como un puente indispensable. Su principal m\u00e9rito: ofrecer un lenguaje com\u00fan para alinear lo que se quiere vender con lo que realmente se puede producir, abastecer y entregar. Este proceso, cuando se implementa de forma madura, conecta tambi\u00e9n al \u00e1rea financiera, log\u00edstica y de compras, estableciendo una visi\u00f3n compartida del futuro.<\/p>\n

Desde Demafront lo expresan con claridad en el documento titulado \u201cP\u201d: \u201cuna de las grandes virtudes del proceso S&OP, y una de las principales razones de su \u00e9xito, es que ayuda a resolver los conflictos entre \u00e1reas\u201d. y a\u00f1aden: \u201ccuando este proceso se internaliza, desaparecen las fricciones innecesarias entre ventas, operaciones y finanzas, y se gana velocidad, coherencia y foco en los objetivos reales del negocio\u201d.<\/p>\n

LA DIFERENCIA ENTRE REACCIONAR Y ANTICIPARSE<\/h3>\n

Diversos estudios y experiencias coinciden: un S&OP robusto puede mejorar los niveles de servicio, reducir el inventario excesivo, optimizar recursos y generar decisiones m\u00e1s \u00e1giles y rentables. En otras palabras, permite pasar de un modelo reactivo a uno verdaderamente anticipativo.<\/p>\n

\u201cSin perjuicio de lo anterior, hay ciertas caracter\u00edsticas que deber\u00edan tener la mayor\u00eda de las cadenas de abastecimiento para poder lograr los objetivos de la compa\u00f1\u00eda: cadenas de abastecimiento \u00e1giles y resilientes, procesos colaborativos con los proveedores y clientes estrat\u00e9gicos, y no menos importante, tener un proceso de S&OP\/IBP implementado\u201d, subraya Gustavo R\u00edos. \u201cEl proceso peri\u00f3dico de S&OP\/IBP es fundamental para tener a toda la organizaci\u00f3n alineada y enfocada en cumplir el plan de negocio definido por la compa\u00f1\u00eda\u201d, agrega.<\/p>\n

\"GustavoSeg\u00fan plantea Demafront en su art\u00edculo: \u201choy ya no basta con mirar el retrovisor. Las organizaciones m\u00e1s exitosas son las que han aprendido a operar en base a escenarios, con herramientas que permiten anticipar disrupciones, medir riesgos y replanificar sobre la marcha\u201d.<\/p>\n

Implementar S&OP, sin embargo, no es solo cuesti\u00f3n de software. Se trata de un cambio cultural que implica liderazgo, confianza, buenos datos y, sobre todo, una actitud colaborativa entre \u00e1reas.<\/p>\n

\u201cOrganizaciones que no cuentan con un proceso de planificaci\u00f3n integrado generalmente no tienen una colaboraci\u00f3n robusta entre las \u00e1reas, estas trabajan en silos y \u2018desconf\u00edan\u2019 unas de otras, y donde cada una tiene su propio plan para cumplir los objetivos\u201d, advierte Gustavo R\u00edos. \u201cLo anterior genera altos inventarios, disrupciones en la cadena de abastecimiento, costos altos de suministro, bajo nivel de servicio, ineficiencias operativas, resultados financieros inesperados, y tiempos excesivos en el lanzamiento de nuevos productos, entre otras consecuencias\u201d.<\/p>\n

Los principales desaf\u00edos que enfrentan las empresas en este camino son:\u00a0Falta de compromiso transversal,\u00a0Procesos burocr\u00e1ticos o simb\u00f3licos, sin decisiones reales,\u00a0Calidad deficiente de los datos,\u00a0Poca integraci\u00f3n con los objetivos financieros y estrat\u00e9gicos,\u00a0El error m\u00e1s com\u00fan es pensar que S&OP es una reuni\u00f3n mensual para revisar cifras. Su verdadero valor est\u00e1 en fomentar conversaciones dif\u00edciles, en tomar decisiones alineadas y anticiparse a los cambios del entorno.<\/p>\n

\u201cNunca vamos a tener una bolita m\u00e1gica ni el plan perfecto, por eso es clave contar con planes establecidos que nos den visibilidad, agilidad y colaboraci\u00f3n para tomar decisiones en contextos inciertos\u201d, sostiene Bustos.<\/p>\n

\u201cS&OP no es un proceso exclusivo de supply chain, como muchos piensan, sino de toda la empresa. Su valor radica en conectar las distintas \u00e1reas bajo un mismo lenguaje y prop\u00f3sito estrat\u00e9gico. Algunas compa\u00f1\u00edas pueden tener procesos similares con otras siglas, pero la diferencia est\u00e1 en la profundidad e integraci\u00f3n. Gartner define distintos niveles de madurez del proceso, desde un enfoque t\u00e1ctico hasta un nivel de “orquesta”, donde solo el 1% de las empresas ha logrado llegar\u201d, a\u00f1ade la ejecutiva de AquaChile.<\/p>\n

La ejecutiva defini\u00f3 en su presentaci\u00f3n tres grandes aprendizajes tras implementar S&OP<\/p>\n

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  1. 1. Alineaci\u00f3n gerencial: El principal motor \u2014y a veces freno\u2014 del proceso es la cultura organizacional. \u201cCuando los procesos fallan, no es por la herramienta, es por las personas\u201d, asegura Bustos. Se necesita disciplina, comunicaci\u00f3n y que todos comprendan el valor de alinearse a una estrategia com\u00fan.<\/li>\n
  2. 2. Entender que es un proceso perfectible: S&OP exige romper silos, y para eso es fundamental que las gerencias cuenten con un business plan claro y compartido, con foco en el destino estrat\u00e9gico y c\u00f3mo llegar a \u00e9l. En un entorno de incertidumbre, la clave est\u00e1 en planificar con flexibilidad, colaborar activamente, medir los procesos y mejorar de forma continua.<\/li>\n
  3. 3. El rol clave de Finanzas: Lejos de ser un actor secundario, Finanzas es \u201cel amigo m\u00e1s cercano\u201d del proceso. Es quien traduce la planificaci\u00f3n en impactos reales: mejoras en servicio, reducci\u00f3n de quiebres de stock, mayor efectividad en promociones y lanzamientos. Estas mejoras se traducen en cifras concretas:\u00a0Crecimiento de ventas del 2 al 4%,\u00a0Reducci\u00f3n del inventario de productos terminados entre un 20 y 30%,\u00a0Disminuci\u00f3n de stock de seguridad en materias primas y\u00a0Reducci\u00f3n de costos asociados al movimiento de inventario y mejora en productividad.<\/li>\n<\/ol>\n

    OTRAS METODOLOG\u00cdAS QUE FORTALECEN LA PLANIFICACI\u00d3N<\/h3>\n

    Aunque el S&OP es una de las estrategias m\u00e1s completas, no est\u00e1 sola. Existen otras metodolog\u00edas que complementan la planificaci\u00f3n integrada y permiten una visi\u00f3n m\u00e1s precisa de la operaci\u00f3n:<\/p>\n

    MRP (Material Requirements Planning): clave para la planificaci\u00f3n de materiales y componentes en entornos productivos.
    DRP (Distribution Requirements Planning): permite anticipar necesidades de reposici\u00f3n en toda la red log\u00edstica.
    Demand Planning: se basa en modelos predictivos para estimar la demanda futura. Es una entrada fundamental para S&OP.
    IBP (Integrated Business Planning): evoluci\u00f3n del S&OP que integra proyecciones financieras, riesgos y estrategia de negocio.<\/p>\n

    No importa cu\u00e1l sea la metodolog\u00eda adoptada. Lo verdaderamente relevante es contar con una cultura de planificaci\u00f3n arraigada que promueva la colaboraci\u00f3n interdepartamental para maximizar la capacidad de respuesta y minimizar los riesgos.<\/p>\n

    Seg\u00fan Demafront: \u201cLo importante es construir una visi\u00f3n de futuro com\u00fan. El valor del S&OP radica en su capacidad de articular las diferentes \u00e1reas de la organizaci\u00f3n en torno a una narrativa compartida, sustentada en datos y conversaciones significativas. La planificaci\u00f3n no es una funci\u00f3n, es una competencia organizacional clave\u201d.<\/p>\n

    AVANZANDO HACIA UNA INTELIGENCIA PREDICTIVA<\/h3>\n

    Hoy, la evoluci\u00f3n natural del S&OP es el Integrated Business Planning (IBP), una metodolog\u00eda m\u00e1s sofisticada que suma variables financieras, escenarios de riesgo y sostenibilidad. Paralelamente, tecnolog\u00edas como la inteligencia artificial, el an\u00e1lisis predictivo y las plataformas colaborativas est\u00e1n transformando los modelos de planificaci\u00f3n.<\/p>\n

    Tania reconoce que aunque ya se trabaja con inteligencia artificial y herramientas avanzadas, la tecnolog\u00eda no cambiar\u00e1 el proceso por s\u00ed sola. El cambio real vendr\u00e1 de cu\u00e1n clara est\u00e9 la estrategia y cu\u00e1n preparados est\u00e9 como organizaci\u00f3n. La tecnolog\u00eda ser\u00e1 el medio para acelerar y optimizar: procesamiento de datos, machine learning, identificaci\u00f3n de escenarios y mejora en los pron\u00f3sticos de demanda.<\/p>\n

    \u201cS&OP no es un proceso tallado en piedra. No hay un paso a paso universal. Es un mundo entero, que combina visi\u00f3n de largo plazo con decisiones del d\u00eda a d\u00eda\u201d, agrega. El futuro est\u00e1 en sistemas capaces de modelar escenarios, identificar alertas tempranas y facilitar decisiones en tiempo real.<\/p>\n

    \u00bfEs el S&OP determinante? S\u00ed, pero no por s\u00ed solo. Lo determinante es la planificaci\u00f3n en s\u00ed misma: el ejercicio disciplinado de proyectar, dialogar, consensuar y ajustar. No hay \u00e9xito sin planificaci\u00f3n, y no hay planificaci\u00f3n efectiva sin colaboraci\u00f3n entre \u00e1reas.<\/p>\n

    En definitiva, las empresas que logran planificar de verdad -m\u00e1s all\u00e1 del m\u00e9todo que usen- son aquellas que estrechan lazos entre sus equipos, alinean visi\u00f3n y acci\u00f3n, y se preparan para lo \u00fanico constante: el cambio.<\/p>\n

    En este camino, el liderazgo juega un rol crucial. Las compa\u00f1\u00edas que han logrado consolidar un proceso de S&OP maduro coinciden en un factor com\u00fan: l\u00edderes que promueven la colaboraci\u00f3n, que facilitan la toma de decisiones basadas en datos y que fomentan una visi\u00f3n de futuro compartida. No se trata solo de conducir reuniones, sino de orquestar conversaciones estrat\u00e9gicas donde cada \u00e1rea aporte su visi\u00f3n y se comprometa con el resultado. El verdadero \u00e9xito del S&OP ocurre cuando el proceso deja de percibirse como una obligaci\u00f3n operativa y se convierte en una pr\u00e1ctica natural de gesti\u00f3n empresarial.<\/p>\n

    As\u00ed, el S&OP no es un fin en s\u00ed mismo, sino un habilitador del prop\u00f3sito organizacional. A trav\u00e9s de una planificaci\u00f3n rigurosa, una cultura de colaboraci\u00f3n y el uso inteligente de la tecnolog\u00eda, las empresas no solo logran enfrentar mejor la incertidumbre, sino que construyen una ventaja competitiva sostenible. Planificar para ganar, en definitiva, es planificar para evolucionar, para conectar talento con estrategia, y para avanzar con sentido en un entorno donde la \u00fanica constante es el cambio.<\/p>\n<\/p><\/div>\n

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    Cada medicamento debe llegar en el momento y condiciones precisas. Descubre c\u00f3mo la tecnolog\u00eda, la sostenibilidad y la eficiencia redefinen la log\u00edstica en un sector donde no hay margen de error.<\/p>\n

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    La salud no solo representa la ausencia de enfermedades, sino tambi\u00e9n el bienestar f\u00edsico, mental y social que permite a los individuos desarrollar su potencial, disfrutar de sus actividades cotidianas y contribuir a la sociedad. En este mundo, la operaci\u00f3n log\u00edstica juega un papel crucial. Desde la distribuci\u00f3n de medicamentos hasta el manejo eficiente de insumos m\u00e9dicos, la log\u00edstica busca asegurar que cada paciente reciba el tratamiento que necesita en el momento oportuno.<\/p>\n

    Esta operaci\u00f3n ha crecido exponencialmente en los \u00faltimos a\u00f1os y as\u00ed lo entiende Claudio Sep\u00falveda, Supply Chain Director de Synthon\u00a0y Renzo Andreani, ejecutivo con experiencia en log\u00edstica farmac\u00e9utica ahondan en los desaf\u00edos del sector, el futuro de la industria y el rol que tienen los proveedores de servicios log\u00edsticos para sacar adelante esta estrat\u00e9gica operaci\u00f3n.<\/p>\n

    Lo primero es comprender que la distribuci\u00f3n de productos farmac\u00e9uticos, insumos m\u00e9dicos y vacunas no solo implica mover cajas de un lugar a otro; se trata de garantizar que estos productos lleguen en condiciones \u00f3ptimas para preservar vidas y promover el bienestar; y es esta premisa la que genera desaf\u00edos operacionales importantes que tanto las farmac\u00e9uticas y laboratorios como los partner log\u00edsticos deben considerar en el dise\u00f1o de sus operaciones.<\/p>\n

    \u201cLos principales desaf\u00edos log\u00edsticos en el mundo farmac\u00e9utico hoy son cinco: 1) garantizar la cadena de fr\u00edo para productos sensibles, 2) cumplir con estrictas normativas internacionales, 3) optimizar costos operativos sin comprometer la calidad, 4) gestionar inventarios para evitar vencimientos, y 5) asegurar la trazabilidad en tiempo real\u201d, explica Andreani.<\/p>\n

    Junto con estos desaf\u00edos estructurales, existen factores contingentes. \u201cActualmente, la cadena log\u00edstica farma se ha visto afectada por temas como los aranceles y las tensiones geopol\u00edticas, incluyendo guerras, que complican a\u00fan m\u00e1s las cadenas de suministro, generando interrupciones en el transporte y aumentando los costos de producci\u00f3n. Estos retos exigen innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica y estrategias resilientes para mantener la seguridad y disponibilidad de los medicamentos\u201d, agrega.<\/p>\n

    La innovaci\u00f3n se presenta no solo como una necesidad competitiva, sino como una exigencia para cumplir con los est\u00e1ndares m\u00e1s altos de calidad y seguridad que obliga el sector farmac\u00e9utico.<\/p>\n

    TENDENCIAS E INNOVACI\u00d3N<\/h3>\n

    En una industria donde la precisi\u00f3n es esencial, los desaf\u00edos son innumerables. Sin embargo, tambi\u00e9n surgen oportunidades para innovar y optimizar los procesos. En esta l\u00ednea, los ejecutivos analizan las tendencias que marcar\u00e1n la log\u00edstica farmac\u00e9utica.<\/p>\n

    “Este a\u00f1o la log\u00edstica farmac\u00e9utica ser\u00e1 m\u00e1s resiliente, gracias al an\u00e1lisis predictivo y la IA para optimizar inventarios y demanda. La sostenibilidad ser\u00e1 clave, con embalajes reciclables y reducci\u00f3n de emisiones. Adem\u00e1s, la entrega de \u00faltima milla se consolidar\u00e1 para llevar los productos m\u00e1s cerca del paciente final, haciendo la distribuci\u00f3n m\u00e1s eficiente”, enfatiz\u00f3 Claudio Sep\u00falveda.<\/p>\n

    \"ClaudioAndreani, por su parte, destaca la relevancia de la log\u00edstica en toda la cadena de valor del sector: \u201cLa log\u00edstica es esencial para el desarrollo del mundo farmac\u00e9utico, buscando garantizar la entrega eficiente y segura de medicamentos, junto con entender y tener en el centro del foco al consumidor final. Por eso es clave gestionar inventarios \u00f3ptimos y garantizar la trazabilidad para la seguridad de los productos\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

    El ejecutivo tambi\u00e9n enfatiza el impacto de la digitalizaci\u00f3n: \u201cLa incorporaci\u00f3n de la inteligencia artificial ha tenido un rol importante, colaborando en la optimizaci\u00f3n de procesos log\u00edsticos, tales como la predicci\u00f3n de la demanda, la gesti\u00f3n en tiempo real de inventarios y la planificaci\u00f3n de rutas de transporte. Esto mejora la eficiencia, reduce costos y asegura la disponibilidad de medicamentos en todo momento\u201d.<\/p>\n

    Al igual que otros sectores, el mundo farmac\u00e9utico tambi\u00e9n busca avanzar en materia de sostenibilidad y en ese sentido, los procesos log\u00edsticos se ven tambi\u00e9n obligados a asumir acciones tendientes a mejorar su impacto, ya sea a trav\u00e9s de la incorporaci\u00f3n de veh\u00edculos el\u00e9ctricos y de bajas emisiones para la distribuci\u00f3n de medicamentos, la reducci\u00f3n del material de empaque y uso de materiales sostenibles, la adopci\u00f3n de modelos de econom\u00eda circular, en los que los productos y materiales se reutilizan, reciclan o regeneran, reduciendo la necesidad de recursos nuevos y la generaci\u00f3n de desechos. El uso de energ\u00eda renovable y eficiencia energ\u00e9tica.<\/p>\n

    COLABORACI\u00d3N ESTRAT\u00c9GICA<\/h3>\n

    El sector farmac\u00e9utico enfrenta una r\u00e1pida transformaci\u00f3n en su cadena de suministro. Con un panorama cada vez m\u00e1s complejo y exigente, los operadores log\u00edsticos y proveedores de soluciones deben adaptarse r\u00e1pidamente a las necesidades emergentes del mercado.\u00a0\u00a0<\/p>\n

    \u201cLa industria farmac\u00e9utica espera que los proveedores de soluciones log\u00edsticas ofrezcan servicios altamente especializados y adaptables a sus necesidades, es decir, buscan flexibilidad\u201d, sostiene Andreani.<\/p>\n

    En esa l\u00ednea, Renzo detalla las principales demandas que hoy se hacen a los socios log\u00edsticos:<\/p>\n

    \u2022 Trazabilidad en tiempo real: implementar sistemas avanzados que permitan monitorear y rastrear los productos en toda la cadena de suministro.
    \u2022 Cumplimiento regulatorio: asegurar que las operaciones log\u00edsticas cumplan con las normativas locales e internacionales.
    \u2022 Innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica: incorporar herramientas como Inteligencia Artificial, IoT y Blockchain para optimizar procesos y mejorar la eficiencia.
    \u2022 Flexibilidad y capacidad de respuesta: adaptarse r\u00e1pidamente a cambios en la demanda y situaciones de emergencia, garantizando la continuidad del suministro.<\/p>\n

    \u201cEstas expectativas reflejan la necesidad de alianzas estrechas y estrat\u00e9gicas que impulsen la eficiencia y la sostenibilidad de la industria farmac\u00e9utica\u201d, concluye.<\/p>\n

    \"RenzoSep\u00falveda advierte que la creciente complejidad de las cadenas de suministro globales presenta una oportunidad para que los operadores log\u00edsticos ofrezcan \u201cinfraestructura compartida y servicios especializados, optimizando costos y capacidades\u201d. Sin embargo, a pesar del nivel de desarrollo que han experimentado los operadores log\u00edsticos a\u00fan oportunidades significativas para mejorar en t\u00e9rminos de tecnolog\u00edas avanzadas, digitalizaci\u00f3n, formaci\u00f3n especializada, sostenibilidad y agilidad.<\/p>\n

    “La industria est\u00e1 pidiendo a gritos un socio log\u00edstico que combine experiencia t\u00e9cnica con capacidad de adaptaci\u00f3n y con un enfoque en la innovaci\u00f3n. Si bien el progreso es notable, la creciente demanda de soluciones personalizadas y resilientes deja claro que a\u00fan hay espacio para evolucionar, entendiendo las necesidades de optimizar la eficiencia operativa para reducir costos y tiempos de entrega, la implementaci\u00f3n de tecnolog\u00edas en tiempo real y la integraci\u00f3n de soluciones que garanticen el cumplimiento normativo”, destaca el ejecutivo de Synthon.<\/p>\n

    Un socio ideal no solo debe ofrecer soluciones innovadoras, sino tambi\u00e9n ser capaz de adaptar sus procesos a las necesidades espec\u00edficas de productos sensibles. El llamado a los proveedores es a ser capaces de adaptar r\u00e1pidamente sus operaciones a nuevas circunstancias y para eso tener personal capacitado en la gesti\u00f3n de crisis y la log\u00edstica de emergencia es fundamental.<\/p>\n

    Finalmente, el futuro de la log\u00edstica farmac\u00e9utica est\u00e1 marcado por una profunda colaboraci\u00f3n entre las farmac\u00e9uticas y los proveedores log\u00edsticos. El \u00e9xito depender\u00e1 de c\u00f3mo ambos actores se adapten a las demandas del mercado, sin perder de vista la calidad, la seguridad y la eficiencia operativa. Frente a este panorama, los proveedores de soluciones log\u00edsticas tienen la responsabilidad de estar a la vanguardia, comprender las complejidades de esta industria y renovar su compromiso con la innovaci\u00f3n para lograr modelos log\u00edsticos flexibles y eficientes que marquen diferencias. Es tarea de los operadores log\u00edsticos crear modelos que respondan a las demanda de una industria vital.<\/p>\n

    ADAPTACI\u00d3N Y EVOLUCI\u00d3N: LA RESPUESTA DE LA LOG\u00cdSTICA AL AUMENTO DE LA DEMANDA<\/h3>\n

    El crecimiento del sector log\u00edstico ha tra\u00eddo consigo desaf\u00edos significativos, especialmente en industrias altamente reguladas como la farmac\u00e9utica y la de productos de alto valor. Para responder a esta realidad, los operadores log\u00edsticos han implementado una serie de ajustes operativos que les permiten garantizar calidad, cumplimiento normativo y eficiencia en sus operaciones.<\/p>\n

    Uno de los cambios clave ha sido la adopci\u00f3n de tecnolog\u00edas avanzadas para mejorar la trazabilidad y el monitoreo en tiempo real. Sistemas como GPS, sensores IoT y plataformas de gesti\u00f3n de flotas permiten un control m\u00e1s preciso del estado de los productos durante el transporte y almacenamiento, asegurando que se mantengan dentro de los par\u00e1metros exigidos por las normativas vigentes.<\/p>\n

    \"DavidDavid Miranda, Gerente General de Transgamboa, enfatiza que la tecnolog\u00eda es clave para responder a los desaf\u00edos actuales: \u201cA trav\u00e9s de los sistemas de monitoreo, podemos asegurar que cualquier incidencia sea detectada de inmediato, lo que nos permite reaccionar r\u00e1pidamente y ofrecer una mayor certeza a nuestros clientes\u201d.<\/p>\n

    Asimismo, la optimizaci\u00f3n de procesos ha sido fundamental. La digitalizaci\u00f3n ha permitido automatizar tareas, reducir tiempos de respuesta y mejorar la precisi\u00f3n en la planificaci\u00f3n de rutas. Esto se traduce en una mayor eficiencia operativa y en la capacidad de atender el incremento de la demanda sin comprometer la calidad del servicio.<\/p>\n

    Sebasti\u00e1n Gorgas, L\u00edder del Sector de Life Science & Healthcare en DHL Supply Chain Chile, destaca la importancia de la gesti\u00f3n en tiempo real: \u201cUno de los factores clave para una operaci\u00f3n exitosa es la gesti\u00f3n en tiempo real de los procesos. Esto permite garantizar la calidad de los productos, el cumplimiento de normativas sanitarias y una respuesta \u00e1gil ante cambios en la demanda\u201d.<\/p>\n

    El cumplimiento normativo sigue siendo una prioridad para los operadores log\u00edsticos. Para ello, se han fortalecido los protocolos de auditor\u00eda y control, garantizando que cada etapa del proceso log\u00edstico cumpla con las regulaciones nacionales e internacionales. Adem\u00e1s, la capacitaci\u00f3n continua de los equipos de trabajo asegura que las mejores pr\u00e1cticas se apliquen de manera consistente.<\/p>\n

    Miranda subraya la importancia de la regulaci\u00f3n en la industria: \u201cEl cumplimiento normativo no es negociable. Las regulaciones son estrictas porque est\u00e1n dise\u00f1adas para proteger la salud de las personas, y como actores en esta industria, nuestra responsabilidad es asegurarnos de que cada env\u00edo cumpla con esas normas\u201d.<\/p>\n

    \"SebastianFinalmente, la sostenibilidad se ha convertido en un eje estrat\u00e9gico. La optimizaci\u00f3n de rutas para reducir emisiones, el uso de embalajes ecol\u00f3gicos y la incorporaci\u00f3n de flotas con menor impacto ambiental son algunas de las medidas que las empresas est\u00e1n adoptando para hacer frente a los desaf\u00edos del futuro.<\/p>\n

    Para Gorgas, el futuro de la log\u00edstica est\u00e1 marcado por la resiliencia y la digitalizaci\u00f3n: \u201cSi bien la pandemia ocurri\u00f3 hace cinco a\u00f1os, dej\u00f3 en evidencia la importancia de la resiliencia en la cadena de suministro. Hoy, m\u00e1s que nunca, la industria debe estar preparada para adaptarse a nuevos desaf\u00edos, integrar tecnolog\u00edas avanzadas y garantizar la continuidad operativa\u201d.<\/p>\n

    En un entorno de constante evoluci\u00f3n, los operadores log\u00edsticos est\u00e1n demostrando su capacidad de adaptaci\u00f3n, combinando innovaci\u00f3n y eficiencia para garantizar que la log\u00edstica siga siendo un pilar clave en la cadena de suministro global.<\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    En fechas clave como Navidad, el regreso a clases, el D\u00eda de la Madre o Fiestas Patrias, la log\u00edstica se convierte en un factor cr\u00edtico para el \u00e9xito comercial. La demanda se dispara, los tiempos se acortan y la presi\u00f3n sobre la operaci\u00f3n crece exponencialmente. En este escenario, \u00bfQu\u00e9 necesitan las empresas para superar con<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":16281,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[60],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16280"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16280"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16280\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16281"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16280"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16280"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.flx-logistics.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16280"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}