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Desde la gestión de costos hasta la mitigación de riesgos, desde el Alcance 3 hasta las nuevas tecnologías, se espera que este 2025 presente muchos desafíos para gestionar por parte de los líderes de la cadena de suministro.

Después de varios años de desarrollar resiliencia y visibilidad en la cadena de suministro, los líderes de la misma ahora deben aportar valor genuino a la empresa en general. En 2025, lograr este impacto más amplio probablemente requerirá que los líderes sean muy minuciosos en cuanto al costo de servicio de la cadena de suministro, que comprendan en profundidad las prácticas ambientales y sociales de sus proveedores y que evalúen pragmáticamente cómo su tecnología está satisfaciendo estas necesidades.

Además, los líderes de la cadena de suministro deberán mirar hacia arriba y hacia afuera, siendo conscientes de la incertidumbre en torno a las cuestiones geopolíticas, de cómo la tecnología emergente podría generar cambios profundos y de cómo las transformaciones de la industria requerirán de nuevos enfoques operativos y de fuerza laboral. Aquí, analizamos con más detalle seis tendencias clave para 2025.

1. COSTO DEL SERVICIO

Este 2025, las organizaciones deberían recurrir a la cadena de suministro para ayudar a reducir los costos y mitigar los impactos de la inflación y la inestabilidad global. Sin embargo, ahora que se han agotado los métodos tradicionales de mejora de márgenes, los líderes de la cadena de suministro deberán evaluar el costo del servicio a un nivel granular. Esto requerirá comprender las implicancias de los costos de los diferentes productos, clientes y canales; los costos de cada nodo e instalación de la cadena de suministro y los costos de cada ruta y ubicación de envío. Esta claridad puede permitir la adopción de estrategias de precios que reflejen el costo real del servicio, destaquen flujos de productos alternativos y estrategias de envío, y brinden una gran perspectiva para flexibilizar otros costos de la cadena de suministro para adaptarse a las disrupciones.

Para respaldar esta comprensión profunda de los costos, los líderes de la cadena de suministro deberán aprovechar al máximo los análisis avanzados, la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (ML). Deberán adoptar tecnología que facilite el monitoreo, las alertas y el análisis predictivo, lo que les permitirá adoptar un enfoque proactivo y casi en tiempo real.

2. GESTIÓN DE RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Los directores ejecutivos consideran que la cadena de suministro es uno de los tres principales riesgos para las empresas (según la encuesta de KPMG 2024 CEO Outlook). Por lo tanto, este año, la gestión de riesgos de la cadena de suministro necesitará dedicación en medio de crecientes desafíos geopolíticos, presiones inflacionarias y continuas interrupciones de la cadena de suministro. Los líderes deberán centrarse en los riesgos de las nuevas regulaciones ambientales y de sostenibilidad, y estar preparados para nuevas políticas comerciales y arancelarias. Probablemente también habrá riesgos relacionados con las herramientas de inteligencia artificial generativa (Gen AI), por ejemplo, además de requisitos más estrictos de privacidad y de gestión de datos.

Los cambios en las preferencias de los consumidores también implicarán riesgos, como la demanda de entregas más rápidas, mayor personalización y abastecimiento ético. Además, será necesario tener en cuenta los riesgos de escasez de mano de obra, en particular en el almacenamiento, el transporte y la fabricación. Se espera que las amenazas a la ciberseguridad aumenten en todas las áreas de negocio, y las áreas débiles de la cadena de suministro serán un punto de entrada clave de amenazas para los actores.

Para mitigar estos riesgos, los líderes de la cadena de suministro deberán adoptar tecnologías nuevas, predictivas y prescriptivas. Probablemente, será vital aprovechar los macrodatos para obtener información y trabajar en colaboración con los socios del ecosistema para compartir conocimientos. La visibilidad ampliada en profundidad de la cadena de suministro seguirá siendo fundamental, con la necesidad de mapear las cadenas de suministro hasta el nivel 4 y más allá. Los líderes de la cadena de suministro deben utilizar la tecnología de gemelos digitales para mejorar la visualización de toda la cadena de valor y generar control de su huella de red.

3. ESG/ALCANCE 3

En los últimos años, los requisitos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) han impuesto enormes exigencias a los líderes de la cadena de suministro, ya que esta es una vía clave para cumplir con los objetivos ESG organizacionales y las expectativas del Alcance 3. Se prevé que esta responsabilidad continúe en 2025, pero aún más en la agenda.

Para empezar, los líderes de la cadena de suministro deberán asegurarse de tener una comprensión integral de toda la cadena de valor. Los líderes deberán identificar, capturar y validar datos sobre los socios para la concientización de los aspectos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), la mitigación de riesgos y la presentación de informes. Probablemente, habrá demanda para mejorar los derechos humanos y otras implicaciones sociales de la cadena de suministro, al mismo tiempo que se navega por el complejo panorama de las regulaciones relacionadas con los aspectos ambientales, sociales y de gobernanza, como el Mecanismo de Ajuste en Frontera de Carbono (CBAM) y la Directiva de Debida Diligencia Corporativa en Materia de Sostenibilidad (CSDDD).

En 2025, también se espera que los líderes de la cadena de suministro conviertan los desafíos ESG y de Alcance 3 en oportunidades para un mejor desempeño comercial y para ser un diferenciador competitivo. Además, deberán crear una economía más circular, explorando cómo se pueden devolver, reciclar o reinventar los productos, de modo que la empresa asuma una mayor responsabilidad por todo el ciclo de vida del producto.

4. IA GENERATIVA

Ahora que la IA, la cadena de bloques y la Internet de las cosas (IoT) son partes integrales de la cadena de suministro, y la realidad virtual (RV) y los gemelos digitales cobran cada vez mayor importancia, los líderes deberán seguir aprovechando estas capacidades mientras observan lo que se avecina en el horizonte tecnológico.

En primer plano se encuentra la inteligencia artificial de última generación, que presenta un inmenso potencial para llevar la cadena de suministro al siguiente nivel durante 2025. La capacidad de la inteligencia artificial de última generación para aprovechar grandes conjuntos de datos, crear contenido rápidamente y aprender por sí sola, podría agilizar las tareas de adquisiciones, gestión de categorías, abastecimiento estratégico, gestión del ciclo de vida de los contratos, gestión de relaciones y riesgos con los proveedores y procesos desde la solicitud hasta la recepción y desde la factura hasta el pago. Si bien gran parte de esto se encuentra en la fase experimental, en 2025 los líderes de la cadena de suministro pueden comenzar a obtener un valor genuino de sus inversiones en inteligencia artificial de última generación.

5. TECNOLOGÍAS DE ADMISIÓN Y ORQUESTACIÓN

Cuando se trata de tecnología de adquisiciones, los líderes probablemente se encontrarán con nuevas herramientas tecnológicas de admisión y orquestación (I&O) en 2025. Las herramientas de admisión se ubican delante de las aplicaciones existentes, lo que proporciona una forma sencilla de capturar datos esenciales, mientras que las herramientas de orquestación se ubican por encima de las aplicaciones existentes, lo que permite el flujo de trabajo de procesos en múltiples soluciones.

Las soluciones de software para grandes empresas se enfrentan a estos nuevos retos, ya que ofrecen más flexibilidad, tiempos de implementación más cortos y experiencias de usuario más sencillas. Muchas organizaciones están analizando las posibilidades que ofrecen las herramientas de I&O antes de reemplazar las tecnologías de adquisición tradicionales.

Es probable que, en respuesta a estas nuevas herramientas, las plataformas Source-to-Pay más grandes lancen su propia funcionalidad de I&O a mediados de 2025. También es probable que se formen nuevas asociaciones entre estas grandes plataformas y soluciones de I&O especializadas.

6. TRANSFORMACIÓN DE LA INDUSTRIA

La transformación de la industria ha estado en marcha durante algún tiempo, impulsada por la agenda de transición energética, la tecnología avanzada y la robótica, y las rápidas innovaciones de productos en algunos casos. Este entorno ha llevado a la necesidad de un cambio operativo a gran escala, que requiere nuevas habilidades y necesidades cambiantes de la fuerza laboral.

En 2025, la transformación de la industria probablemente requerirá que el personal de la cadena de suministro y de adquisiciones se adapte aún más a las nuevas tecnologías y esté listo para mejorar y reciclarse. Facilitar nuevas responsabilidades para los roles de la cadena de suministro, como gerentes de transporte y logística, gerentes de categorías, analistas de gastos y modeladores de datos e inteligencia artificial, probablemente se volverá cada vez más importante para el éxito.

Cada vez más organizaciones adoptan modelos de trabajo híbridos para sus empleados y muchas están considerando la posibilidad de abrir centros de capacidades globales (GCC) o centros de excelencia (CoE) para ofrecer funciones de cadena de suministro y adquisiciones de manera eficiente. En 2025, este enfoque descentralizado podría ayudar a aprovechar los grupos de talentos globales y fomentar la innovación y la productividad.

“A pesar de la importancia estratégica que Supply Chain ha demostrado tener en el éxito del negocio, algunas empresas chilenas todavía no la consideran una gerencia de primera línea y sus ejecutivos tienen un rol más secundario. ¿Qué podemos hacer para dejar de ser solo “actores de reparto” y asumir un rol más protagónico en la alta dirección de una compañía?”, pregunta Cecilia Facetti, ejecutiva con amplia trayectoria en diseño de estrategia de negocios, Supply Chain y como directora de empresas.

Y aunque la respuesta incluye varios puntos, el primero paso es claro, a su juicio: “hay que entender el negocio, saber cuáles son los dolores de la empresa, preguntarle al gerente general dónde quiere estar la compañía en cinco años, qué necesita, qué le está pidiendo el directorio, etc. Las palabras, las conversaciones crean realidad.

Por eso, en la medida que el ejecutivo de Supply Chain Management (SCHM) sale a hablar estratégicamente, también tendrá un espacio ahí. Pero si seguimos hablando solo de racks, esa va a ser la realidad en que nos vamos a mover”, apunta.

Facetti, junto al empresario Ricardo Mewes (ex presidente de la CPC), participaron en la charla “El rol de la alta dirección en el SCHM del mañana”, organizada por el Magíster en SCHM de la Escuela de Negocios UAI, en colaboración con el Supply Chain Council de Chile (SCCC).

Durante esta actividad -explica Alexander Czischke, profesor del Máster y director del SCCC- se analizó el impacto actual del Supply Chain en las organizaciones y en particular “cómo los líderes de estas áreas pueden influir en la toma de decisiones estratégicas y alinearse mejor con los objetivos del negocio”.

Para Jorge Hernández, director del Magíster, este encuentro subrayó la importancia de contar con líderes capaces de adaptarse y responder de manera ágil y eficaz a las múltiples variables que pueden impactar en la cadena de suministro con una mirada integral y colaborativa”.

Teniendo como punto de partida la temática de esta charla, quisimos profundizar en las habilidades y competencias necesarias para llevar al Supply Chain “al siguiente nivel” en las empresas chilenas.

HABILIDADES QUE SON UN PLUS

Junto con el reconocimiento del rol estratégico del SCH en las empresas, se ha dado también una nueva mirada hacia los gerentes del área y a la importancia de sus habilidades, conocimientos y a su liderazgo en el manejo y motivación de los equipos.

En esa línea, hoy se entiende que un líder de Supply Chain eficaz no solo debe gestionar la logística diaria, sino que también debe ser capaz de desarrollar e implementar estrategias que optimicen la eficiencia, reduzcan costos y fomenten la innovación, así como anticipar y abordar los desafíos a mediano y largo plazo, asegurando que la cadena de suministro esté alineada con los objetivos comerciales generales.

Adicionalmente, debe tener la capacidad de construir y mantener relaciones estratégicas que reconozcan la interconectividad de las cadenas de suministro globales y ser capaz de lidiar con la incertidumbre y las múltiples variables que pueden impactar en la cadena de suministro.

En otras palabras, el rol de líder de la cadena de suministro crece en complejidad y relevancia estratégica. El “vaso medio lleno” en estas mayores exigencias es que muchas de las competencias y habilidades demandadas a los nuevos líderes de SCH son un plus a la hora de ascender o asumir nuevos retos dentro de la empresa. Así es como, por ejemplo, sus conocimientos sobre el proceso de cumplir con la promesa al cliente le brinda una ventaja competitiva frente a líderes de otras áreas de la compañía.

En esa misma línea, un informe de 2022 de McKinsey & Company sostiene que trabajar en la cadena de suministro “proporciona un camino más fácil hacia el liderazgo de la industria, en comparación con cargos similares en otras áreas”.

Por un lado, la gestión de los distintos niveles de la cadena de suministro permiten al profesional de SCH tener, al menos, un conocimiento básico de la mayoría de las áreas de la empresa. Y por el otro, la experiencia de enfrentarse a cambios y riesgos constantes le ayudan al desarrollo de habilidades que pueden ser diferenciadoras en la alta dirección.

Knut Alicke, socio de McKinsey y coautor del libro From Source to Sold, que recopila testimonios de destacados directores ejecutivos que lideraron cadenas de suministro, afirma que las habilidades requeridas actualmente para desempeñar el rol de gerente de SCH justifican plenamente su presencia en las reuniones de la alta dirección.

Y en sintonía con lo que señala Cecilia Facetti, este experto se pregunta: “si los líderes de la cadena de suministro han demostrado una y otra vez que pueden dirigir con éxito la empresa durante una crisis, ¿por qué no hay más de ellos capitaneando el barco de forma permanente, desde el escritorio del CEO?”.

Radu Palamariu, el otro autor de “From Source to Sold” se suma a este punto de vista, argumentando que el lugar que tuvieron los ejecutivos de SCH en las reuniones directivas durante la pandemia debe ser permanente. “Si bien la urgencia no es la misma que durante el Covid, las cadenas de suministro globales siguen enfrentando múltiples y continuos desafíos y continúan agregando valor a las estrategias comerciales exitosas”, indica Palamariu en un artículo de The Ceo Magazine.

En base a las entrevistas recopiladas en este libro, los autores concluyen que existen cinco componentes o características que pueden convertir a un líder de la cadena de suministro en una opción válida para un ascenso en la compañía: ser colaborativo, holístico, adaptable, influyente y con dominio de las narrativas para transmitir la visión de su organización, así como para poder comunicar el lenguaje empresarial.

¿UN LEONARDO DA VINCI?

Como hemos visto, el líder de SCH debe tener un perfil muy integral, con amplias y múltiples competencias. Una especie de Da Vinci corporativo del siglo XXI. “Se suele decir que hay que entender bien de qué se trata el negocio, pero cuando los temas son tan complejos como los de la cadena de suministro no es fácil. No solo hay que considerar a la organización como tal, sino también muchas organizaciones que tienen diferentes culturas, lenguajes, objetivos e integrar a todos ellos, incluyendo los factores que no se pueden manejar. Es un objetivo bastante complejo, pero que genera un valor añadido si se logra”, explica Jorge Hernández.

Aquí es donde entra en juego el concepto de interoperatividad, esto es, la capacidad de intercambiar información, independiente de los límites geográficos, políticos u organizativos. “En otras palabras, cómo hago para lograr que muchos sistemas de información diferentes se integren”, precisa.

Dentro de este esquema multi-foco -agrega- se debe considerar la mirada de la sostenibilidad del negocio y el análisis de situaciones potenciales, para poder gestionar riesgos inherentes a la cadena. “Además de la mirada logística, la internacional y la capacidad de negociar, el gerente de SCH debe tener la capacidad de innovar y de resolver conflictos, en diferentes niveles”, detalla Hernández.

Lía Vera, Gerente de Negocio de CMPC Edipac SpA señala que “en el contexto de las dinámicas mundiales de continuo cambio, donde las cadenas de suministro se ven muy afectadas por los conflictos geo-políticos, las economías en crisis y los desastres naturales, el líder de SCH debe tener una mirada global, estando atento a los distintos factores que pueden afectar el desempeño de la cadena en la que participa”. En este sentido, menciona un concepto que se ha incorporado en los nuevos liderazgos, denominado “acument bussiness”, entendido como la capacidad de tomar buenos juicios y decisiones rápidas.

En tanto, para poder ejercer su liderazgo con una base técnica adecuada, la ejecutiva de CMPC Edipac SpA estima que el profesional de SCH debe contar con un piso base de conocimiento en los procesos clave de la cadena de suministro. “Por ejemplo, haber pasado al menos dos años, por tres procesos relacionados con supply chain, roles de S&OP y en el área de logística y/o servicio al cliente”.

Desde su perspectiva, “el líder de la cadena de abastecimiento también está llamado a unir silos dentro de la organización. Una interacción clásica es la de las áreas de ventas y las operacionales, donde las competencias del gerente de SCH son clave para equilibrar el logro de ventas, de una forma operacionalmente eficiente”.

Estar conectado a comunidades de profesionales de Supply Chain es otro requisito relevante, sostiene: “en Chile, existe el Council de Supply Chain (SCCC), una organización sin fines de lucro que agrupa a más de 100 ejecutivos senior del país y que conecta a los profesionales del área para compartir buenas prácticas, actualizarse con las últimas tendencias y aportar al país en instancias del mundo gubernamental y académico”.

Ignacio Espinoza, Gerente de Supply Chain de Westfalia Fruit señala que para ser líder de SCH “hay que tener mucha resiliencia frente a las múltiples eventualidades y capacidad para absorber críticas y quejas, tanto internas como externas. Además, templanza y mucho liderazgo con tu equipo, que por lo general está sometido a alta presión, por lo que tienes que ser un líder muy motivador y contenedor”.

A ello suma estar informado de la contingencia local y global, de las tecnologías y los mercados de importaciones y exportaciones, de las políticas públicas, las normativas de sostenibilidad y entender lo que está pasando en distintas partes del mundo y de qué formas pueden impactar.

“El profesional de SCH debe tener un perfil muy transversal, que combine habilidades blandas y duras, con capacidad para tomar decisiones ágiles e informadas, asumiendo el desafío de la transformación digital y el de la sustentabilidad”, precisa.

Del mismo modo, sostiene que debe “estar cerca del Gerente General para convencerlo de la importancia estratégica de la cadena de suministro, que es lo que va a dar continuidad y competitividad al negocio. Muchos ya lo han entendido, pero hay otros directivos a los que hay que convencer y un buen ejecutivo es capaz de hacerlo”, explica.

A su juicio, los profesionales de la cadena de suministro tienen muchas habilidades duras, “pero les faltan las habilidades blandas, por lo que corren el riesgo de no darle suficiente visibilidad a la cadena de suministro. Saber interactuar con distintos actores y poder vender tus ideas es parte esencial de este rol”, concluye.

HABILIDADES CRÍTICAS DEL SCHM

Aunque un porcentaje importante de los profesionales del área ya cuentan con algunas o varias de estas habilidades, los especialistas recalcan la importancia de ser conscientes de aquellas áreas en que se pueden requerir mejoras. “En entornos altamente dinámicos y complejos es especialmente relevante desarrollar habilidades estratégicas y tácticas que permitan manejar de manera ágil e integral la cadena de suministro y proponer soluciones que potencien la adaptabilidad y competitividad empresarial”, apunta Alexander Czischke. A continuación, resumimos estas habilidades en ocho puntos:

1. Capacidad de adaptar rápidamente las estrategias y operaciones en respuesta a los cambios del mercado. Esto implica, entre otras medidas, aplicar principios ágiles para responder más rápidamente y con flexibilidad a los desafíos de la cadena de suministro​.

2. Liderazgo en cambios y gestión de crisis: La capacidad para liderar y manejar crisis es esencial en SCH e implica medidas como establecer protocolos claros de comunicación durante las interrupciones y mantener a todas las partes interesadas informadas durante las crisis​. También considera poder detallar cómo las operaciones de supply chain influyen en la eficiencia, los costos, la satisfacción del cliente y, en última instancia, en los resultados financieros de la empresa. De esta forma contribuye a que la alta dirección tome decisiones bien informadas que apoyen los objetivos estratégicos de la empresa y promuevan un funcionamiento óptimo de la cadena de suministro.

3. Fomentar la transformación digital: La digitalización de la cadena de suministro es fundamental para mejorar la eficiencia y precisión. Esto implica adoptar herramientas como IoT, blockchain y gemelos digitales para mejorar la visibilidad y la eficiencia operativa​.

4. Toma de decisiones basada en datos: La habilidad para analizar grandes volúmenes de datos y convertirlos en decisiones estratégicas prácticas es cada vez más necesaria. Esto incluye el uso de herramientas de análisis y plataformas de IA para prever comportamientos de clientes y ajustar las operaciones en tiempo real​

5. Incorporar la sostenibilidad: los gerentes de la cadena de suministro deben optimizar rutas de transporte, reducir desechos de empaque y adoptar opciones de transporte verde para cumplir con los estándares de cumplimiento ESG​ y satisfacer a clientes cada vez más exigentes en este ámbito.

6. Comunicación: es fundamentales para articular conceptos complejos y fomentar la colaboración dentro y fuera de la organización. En particular, el líder de SCH debe saber comunicar, en términos sencillos y efectivos, la importancia e impacto de la cadena de suministro y cómo su gestión efectiva puede convertirse en una ventaja competitiva estratégica para la empresa y mejorar su rendimiento global.

7. Resiliencia y proactividad: La capacidad para gestionar y mitigar eficazmente las interrupciones, aprovechando la tecnología y la innovación, es crucial. Los líderes de SCH deben estar preparados para enfrentar desafíos operativos y estratégicos, manteniendo la cadena de suministro ágil y adaptable.

8. Aprendizaje/ educación continuos: Mantenerse actualizado con las últimas tendencias, desafíos y soluciones en la gestión de la cadena de suministro es igualmente esencial.

9. Debe tener un perfil integral y transversal. Entre las primeras se encuentran la capacidad de construir y mantener relaciones estratégicas con distintos actores y estar al día en aspectos tan diversos como la contingencia local y global, las políticas públicas y los aspectos financieros de su empresa.

Esta estrategia se está configurando como una tendencia a largo plazo. Aunque las empresas pueden volver a evaluar sus decisiones en función de cambios en el mercado, la adaptabilidad y la resiliencia que proporciona esta estrategia parecen alinearse bien con los desafíos actuales y futuros.

En los últimos años, la globalización ha atravesado cambios significativos. La pandemia, la disrupción en las cadenas de suministro y las tensiones comerciales entre las grandes potencias han motivado a las empresas a reconsiderar sus estrategias de producción. Entre las soluciones emergentes, el “nearshoring” se presenta como una alternativa eficiente y sostenible para hacer frente a estos desafíos. ¿Por qué está transformando la industria global?

El nearshoring es una estrategia de negocio mediante la cual las empresas trasladan sus operaciones de fabricación o servicios a países cercanos a su mercado principal, en lugar de depender de ubicaciones lejanas como Asia o Europa Oriental. Por ejemplo, una empresa en Estados Unidos puede optar por establecer sus operaciones en México o Centroamérica en vez de China, beneficiándose de la proximidad geográfica y de las similitudes culturales y económicas.

Los beneficios de esta estrategia son fundamentales más aún cuando la continuidad operacional es vital para el éxito de las empresas en mercados competitivos como los actuales. Entre las consecuencias de la aplicación de esta estrategia está la reducción de costos y tiempo en la cadena de suministro, lo que es especialmente valioso para industrias que dependen de tiempos de entrega rápidos, como la moda, la tecnología y el comercio minorista. Además, aporta menor riesgo a la Cadena de Suministro al permitir a las empresas ser menos dependientes de una cadena de suministro global y más flexibles ante situaciones de emergencia.

Sin embargo, a pesar de sus beneficios, el nearshoring también presenta desafíos como la infraestructura adecuada que deben tener los países para soportar un aumento de fabricación y logística; el costo de mano de obra y la disponibilidad de talento calificado.

NEARSHORING EN LATINOAMÉRICA: UNA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO

Conocido es el caso de la industria automotriz estadounidense que ha aprovechado esta estrategia para instalar plantas en México para reducir costos de transporte y beneficiarse de la mano de obra calificada. Asimismo, la industria tecnológica está viendo una creciente oportunidad en América Latina para establecer centros de desarrollo y servicios, impulsada por la alta demanda de talento en programación y desarrollo de software.

Así, América Latina se ha convertido en un destino atractivo para el nearshoring, debido a su proximidad a mercados clave y a la amplia oferta de talento joven y especializado. Países como México, Colombia y Brasil están implementando políticas de atracción de inversión, promoviendo incentivos fiscales y mejorando la infraestructura logística para facilitar la instalación de empresas extranjeras.

Sin embargo, Chile no se queda atrás de esta tendencia. Un informe realizado por JLL Research estudió el potencial de cada país latinoamericano, analizando diversas dimensiones de la relocalización de operaciones empresariales, ubicando a Chile entre los países mejor posicionados. El estudio llamado “Nearshoring – Develando el Potencial de América Latina” analizó a diez países latinoamericanos: México, Guatemala, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Colombia, Perú, Brasil, Chile y Argentina.

Las siete dimensiones o impulsoras de nearshoring evaluadas fueron: Entorno Empresarial, Trayectoria en Materia de Inversión, Fuerza Laboral, Potencial de Mercado, Infraestructura Inmobiliaria, Proximidad a Estados Unidos, Desempeño Logístico.

De las siete dimensiones evaluadas, el estudio elaboró un TOP 5, destacando a las cinco mejores en cada dimensión. Santiago destaca en el primer lugar en las categorías “Entorno Empresarial” y “Trayectoria en Materia de Inversión”. En segundo lugar, en “Infraestructura Inmobiliaria”; en tercer lugar, en “Desempeño Logístico” y en quinto lugar en “Fuerza Laboral”. Sin embargo, no quedó dentro del ranking en las categorías “Potencial de Mercado” y “Proximidad a Estados Unidos”.

La evaluación de “Entorno Empresarial”, una de las dos categorías en que mejor salió evaluado Chile, incluyó datos que dan cuenta de la percepción de corrupción, facilidad para hacer negocios y el riesgo país. De acuerdo con lo que indica el estudio de JLL, “Chile se destaca por brindar un escenario favorable para las empresas extranjeras. Sobresale en transparencia, tiene el riesgo crediticio más bajo de la región y ofrece servicios sencillos relacionados con procedimientos de negocios”.

Mientras que para la segunda dimensión en que mejor fue evaluado el país, “Trayectoria en Materia de Inversión”, JLL analizó tres variables que miden la presencia e importancia de la inversión extranjera directa medido por las cuentas nacionales de cada país.

El nearshoring representa una alternativa inteligente para las empresas que buscan reducir costos, mejorar su sostenibilidad y minimizar riesgos en la cadena de suministro. A medida que el mundo cambia, esta estrategia sigue ganando popularidad, ofreciendo una solución práctica y adaptable en un entorno global cada vez más incierto. Para muchas empresas, mirar hacia sus vecinos ya no es solo una opción, sino una ventaja competitiva que les permitirá mantenerse relevantes en el mercado global.