Noticias

Lo que era para Falabella su máxima apuesta por el canal online hoy está en reformulación. A pesar de que la unificación de sus sitios online ha sido uno de los proyectos más grandes de la compañía, algo sucedió que no dio los resultados esperados. Falabela.com como Marketplace da paso nuevamente a una mayor independencia de sus marcas: Linio, Falabella, Sodimac y Tottus.

El martes 24 de agosto de 2021, Falabella hacía noticia al presentar su nuevo logo. Se daba inicio a una nueva era con el color naranjo, bajo su emblemático proyecto de unificación de sitios que representaba la apuesta del grupo chileno por el e-Commerce. Por años se habló de la eventual preparación del retail chileno para hacer frente, a través de una potente estrategia comercial, al acelerado crecimiento de actores como Mercado Libre en el canal online y la siempre inminente amenaza de la llegada de Amazon al país.

El color naranjo se transformaría así en el distintivo de Falabella.com, dando paso a la nueva era online de la empresa, donde se buscaba potenciar la experiencia del cliente en el canal digital, posicionándose como el principal Marketplace de la industria en Chile. Con el diseño y la gráfica de esta nueva imagen -que contemplaba formas geométricas y terminaciones curvas- Falabella buscaba reflejar flexibilidad y dinamismo. El logo remata con el punto com; signo que representaría la unión de lo mejor de Falabella, Tottus, Linio y Sodimac.  

Con este Marketplace la compañía de los Solari esperaba competir con gigantes del comercio online como Amazon y Mercado Libre. Sin embargo, las luces de este lanzamiento dieron paso- a dos años- marcados por la incertidumbre y la dureza de los números. En octubre pasado, junto a la llegada de Enrique Ostalé a la gerencia general, luego de la renuncia de Gastón Bottazzini, la compañía anunció que reformularía su estrategia digital, entregando mayor autonomía a cada una de las marcas.  

Según publicó diario La Segunda, el pasado 02 de octubre, la compañía indicó que: “con el objetivo de profundizar nuestra estrategia de e-Commerce y mejorar la experiencia de los clientes estamos fortaleciendo los sitios de nuestros retailers, dándole más visibilidad a las marcas para que los usuarios tengan una experiencia que esté directamente asociada al formato, generando un acceso más directo y sin fricciones.

Estamos constantemente evaluando la experiencia que ofrecemos en la plataforma, para adaptarnos a las necesidades de los negocios y clientes”, añadieron. Otro anunció que remeció a la compañía fue la creación de una gerencia general Corporativa Omnicanal, cuya misión central es generar sinergias entre las marcas y generar mayor eficiencia y rentabilidad del ecosistema. La persona elegida para este cargo es Benoit de Grave.

 “Esta nueva forma de estructurarnos busca potenciar nuestra propuesta de valor hacia los clientes, combinando nuestros activos físicos y digitales de forma más tangible”, afirmó Bottazzini, quien hará efectiva su renuncia a contar del 1 de enero 2024. Tras estas declaraciones, este grande del retail chileno analiza su modelo online unificado y vuelve a poner sus ojos en el reforzamiento de sus marcas. ¿Qué sucedió? ¿Qué cambió en el mercado? ¿Se diseñó mal esta estrategia? En voces de tres analistas y académicos expertos en Retail ahondamos en las luces y sombras del modelo de Falabella.

¿QUÉ BUSCABA Y QUÉ LOGRÓ?

“El modelo era el correcto, pero demoró mucho en implementarse. Hubo y hay problemas tecnológicos y de organización detrás que tienen que ver en cómo los equipos miraban esta nueva estrategia online”, afirma José Ignacio Calle, consultor del mundo digital.

El ejecutivo reiteró que el modelo presentado por Falabella era complejo de implementar, ya que “existe una competencia entre las unidades de negocio y sus marcas por la venta. En términos lógicos juntar los sitios significa que la venta que antes pasaba por un sitio, ahora pasaba por otro y es ahí donde los número cambian, dado que los ingresos se ven afectados”.

Para entender el escenario actual, es necesario, comprender cuáles fueron los objetivos principales de este modelo. En esta línea, claro está que Falabella aspiraba, según comenta Verónica Díaz, académica de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, a “optimizar su infraestructura tecnológica y operacional y aprovechar las economías de escala”. Probablemente esperaban aprovechar la confianza y reconocimiento de la marca para atraer tanto a consumidores como a vendedores terceros. Además, querían competir directamente con grandes actores del e-Commerce”.

“Con la consolidación en su plataforma única, Falabella quería brindar a los clientes una experiencia de compra sin fisuras. Esta experiencia estaría respaldada por recomendaciones personalizadas basadas en sus hábitos y preferencias de compra”, asegura Díaz.

Si bien los objetivos planteados van en línea con cómo se mueve el comercio online, sus desafíos y sus oportunidades. Sin embargo, hay un factor clave para el éxito de estos proyectos: los equipos.

Calle profundiza sobre este factor y asegura que hubo una dificultad organizacional en la implementación del modelo. “Sodimac, Falabella verde, Tottus; todos  tenían un equipo que manejaba sus sitios, y en su mayoría mantuvieron esos equipos internos”. Lo anterior, no genero las sinergias que se esperaban, además el uso de los “Store in Store” no simplificaba la vida del cliente.

En la misma línea, Luciana de Araujo, académica de Facultad de Administración y Economía de la Universidad Diego Portales, reconoce que antes de pensar en implementar modelos de omnicanalidad, “el primer paso es, siempre, ordenarse internamente y ahí hay cosas que arreglar, pues de nada sirve ofrecer al cliente retirar en 50 lugares distintos, cuando lo real es la dificultad de mover el producto internamente”.
 
Los ejecutivos coincidieron en la importancia de los equipos para el éxito de los proyectos; aspecto que a juicio falló en este caso. Sin embargo, Luciana enfatiza en que, si bien el modelo presentado por el gigante del retail chileno iba en la línea correcta, pensando que la omnicanalidad asoma como el presente y futuro de las empresas, “debían tener claro que los beneficios del modelo sólo son visibles donde  y cuando están ajustados los engranajes internos”.

DE CARA AL CLIENTE

Mucho se habla del cliente como centro de los proyectos, de las estrategias y como motor de cambio de los procesos logísticos. “Los clientes al centro” esa frase también la escuchamos desde Falabella, pero ¿qué pasó?

Es innegable que en el último tiempo, las redes sociales -que si bien se sabe que son despiadadas en ocasiones, pero sirven de termómetro del momento – fueron duras con Falabella. Trending Topic en reiteradas ocasiones con reclamos de los clientes por despachos atrasados, cancelación de la compra o extensas demoras en la devolución del dinero tras una compra fallida dejaban entrever que algo estaba sucediendo y el cliente no estaba siendo atendido como se esperaba, más aun considerando que los objetivos centrales de este proyecto de unificación de los canales digitales de las distintas marcas apuntaban, como se señaló en su presentación, puntualmente a eso: mejorar la experiencia de compra de los consumidores.  

Analizando el escenario de Falabella, José Ignacio advierte que el “modelo era muy complejo para el consumidor, principalmente, porque no estaba claro a quien se le compraba y la experiencia no era fluida”.

“Si yo compro en Amazon siempre los reclamos son con Amazon. Cuando uno le compra a Falabella y es un 3P, terminas escuchando frases como ‘vamos a contactarlo y le damos una respuesta’. Hay muchas cosas que el modelo-si bien estratégicamente estaba correcto- el tiempo de implementación y tecnologías no fueron los mejores, dejando estas dificultades”.

Para la académica de la UAI, este ambicioso proyecto no estuvo exento de desafíos de cara al cliente. “Unificar distintas marcas, cada una con su identidad y público, en un sólo sitio pudo haber generado confusión entre los clientes. Los obstáculos operativos, como la gestión de inventarios y la coordinación de envíos, se sumaron a desafíos en la atención al cliente, donde se esperaba brindar un soporte unificado y eficiente para todas las marcas. En su intento por ser una ‘solución única’ en el e-Commerce, Falabella se arriesgó a añadir complejidad en lugar de simplicidad”, enfatiza Verónica.

Siempre en el mismo tema, la académica de la UDP asegura que, si bien, la compañía tiene un robusto ecosistema de puntos de entrega que dan al cliente facilidad en el proceso de despacho, apuntando a un modelo más rápido y simple, “eso por sí solo no soluciona problemas internos. Por ejemplo, hoy se vende algo online y a veces no está. En otras ocasiones, venden y prometen una fecha de entrega y después vuelven a gestionar hasta terminar finalmente en la devolución”, dejando obviamente una mala sensación en los consumidores.

Al intentar unificar todas sus marcas en una plataforma, Falabella enfrentó -a juicio de Verónica Díaz- desafíos como la posible dilución de la identidad única de cada marca. En el mundo digital actual, la experiencia del cliente es fundamental para el éxito de una empresa, especialmente en el e-Commerce. “Una mala experiencia no sólo puede resultar en una venta perdida, sino que puede tener efectos cascada a largo plazo”, advierte la académica de la UAI.
 
“Los clientes insatisfechos no sólo evitan repetir compras, sino que también es probable que compartan su insatisfacción a través de reseñas en línea, redes sociales y conversaciones con amigos y familiares, amplificando el impacto negativo. Esta publicidad adversa puede dañar seriamente la reputación de la marca, requiriendo esfuerzos y recursos adicionales para la recuperación”, agregó Verónica.  

TODO O NADA

“En un mundo en el cual es cliente debe estar al centro, Falabella hizo una apuesta fuerte, que requería que los equipos se integraran y jugaran juntos, pero aún existen diferencias entre los negocios y no han logrado el mayor valor para el cliente”, comenta Calle, quien asegura además que si la situación país y los resultados financieros fueran distintos, “la mirada hacia el proyecto sería diferente. Sin embargo, la inversión en tecnología ha sido alta y el retorno no ha estado a la vista, es por esto que las alertas estallan. Pero debemos destacar que es un acto de valentía reconocer que las cosas no se están dando”.

Por su parte, Luciana de Araujo reconoce que el camino avanza hacia la omnicanalidad, claro que advierte que ésta debe ser bien implementada. “Una buena omnicanalidad aumenta la competitividad de la empresa, pero si no hay una coordinación entre los canales puede ser un cuchillo en la espalda”, recalca.

El retail es quizás una de las industrias más competitivas, donde el nivel de servicio es vital, por lo tanto una mala experiencia puede marcar para siempre el desempeño de una compañía, por lo tanto, las apuestas deben ser muy bien pensadas.

“En este mercado es muy difícil que una mala experiencia no tenga efectos en términos de imagen. Hay mucha gente ofreciendo servicios impecables y eso deja en evidencia ante el consumidor a quienes no lo hacen bien. El consumidor tiene mucho poder y las empresas que reinaron por años no entendieron este nuevo escenario. Falabella es un elefante grande y eso complejiza los movimientos si no se hacen bien”, relata de Araujo de la UDP.  

Para que Falabella destaque en el ámbito omnicanal, necesita -según Díaz- asegurarse de que los clientes sientan una transición suave entre sus tiendas físicas, su página web y su app. “Todo, desde el diseño hasta los precios y el servicio, debe ser consistente. Tener una visión clara del inventario en tiempo real es esencial; que las devoluciones sean fáciles, ya sea que se hayan comprado los productos en línea o en persona, es un plus”, añadió.  

Para competir con Mercado Libre, el retail chileno debe capitalizar su profundo conocimiento del consumidor local, optimizando su cadena de suministro para garantizar entregas rápidas y devoluciones fáciles. La integración de experiencias físicas y virtuales, aprovechando la presencia de tiendas físicas, puede ofrecer un valor añadido que las plataformas puramente digitales no pueden.

De acuerdo a lo comentado por los académicos y analistas, la dificultad del modelo omnicanal y de Marketplace impulsado por Falabella responde a una multiplicidad de razones que va desde el diseño, la implementación tecnológica, lo organizacional y un importante factor cultural. “Empujar todo el barco hacia un mismo lado” esa clásica frase, al parecer, no estuvo del todo presente al interior del holding chileno.

¿Qué necesito para operar? ¿desde dónde quiero operar? ¿Cuánto espacio necesito? Estas preguntas abren un mundo de alternativas para las empresas y las respuestas son vitales para el éxito de las compañías, ya que es el primer paso para el diseño de su operación logística. La industria nacional de bodegaje ha respondido a las demandas con éxito, logrando cifras históricas.

No cabe duda de que el mundo del bodegaje ha sido también tremendamente desafiado en los últimos años, logrando hacer frente a la demanda de espacio por parte del mercado y a la constante búsqueda de flexibilidad por parte de sus clientes, tanto en términos de espacios, servicios y también contractuales.

Por eso se reconoce que el mercado nacional ha respondido bien a esa demanda, albergando a las empresas en sus momentos de mayor peak, donde el manejo del stock y el crecimiento del canal online llevaron al sector a niveles de vacancia en torno a cero, algo histórico para la industria, mostrando un sano desempeño, pese al oscilante escenario macroeconómico por el que atraviesa el país.

Bajo ese contexto, este mercado afronta importantes desafíos para que este tipo de activo siga manteniendo el buen desempeño que ha mostrado en los últimos años, el cual se refleja en cifras como las registradas el primer semestre de 2023 que muestra una tasa de vacancia del 1,2%, según reconoce GPS Property en su Reporte Global del Mercado de Centro de Bodegaje, correspondiente al primer semestre 2023.

Sin embargo, la sensibilidad de este mercado es máxima y está ligada estrechamente al comportamiento del consumo interno y de las estrategias desplegadas por los diversos actores de este segmento.

De acuerdo con GPS Property, la vacancia de los Centros de Bodegaje Clase I se mantuvo por tres períodos consecutivos por debajo del 1%. Si bien en este primer semestre se superó esa barrera, este indicador aún se sitúa en los rangos mínimos, considerando que en los últimos 8 años la tasa promedio de vacancia ha sido del 5%.

“El aumento de la vacancia ha presionado los valores de lista a la baja, anotando una caída de este indicador en comparación al período anterior, pasando de 0,195 a 0,176 UF/m2. Sin embargo, se observa que los precios de cierre se mantienen en relación con el semestre pasado. La producción, en comparación al cierre del 2022, presenta una disminución, incorporando al inventario 63.029 m2 de nuevos espacios, frente a los 167.659 m2 que se sumaron al stock en el segundo semestre de 2022”, afirma el reporte.

Esta disminución en la ocupación encuentra su explicación en la liberación de superficie en centros, debido, principalmente, a la reducción del sobre stock del inventario por parte de algunos ocupantes.

EL MUNDO FLEX

El mercado logístico en el Gran Santiago sigue destacando por su resiliencia y diversificación, según el primer Informe de Bodegas Flex, desarrollado por Cushman & Wakefield, que da a conocer el panorama completo de este submercado que comprende espacios de almacenamiento compactos, de oficinas y/o locales comerciales en un mismo lugar.

Estas bodegas son módulos agrupados en condominios, que constan de una superficie total construida desde los 3.500 m2. Un proyecto está compuesto por más de 10 subdivisiones, y cada una mide entre 150 y 800 m2. Asimismo, destacan por contar con accesos seguros, áreas de circulación comunes y se pueden encontrar bajo copropiedad inmobiliaria.

Según el análisis, el primer semestre de este año cerró con una vacancia de 4,5%, que corresponde a 44.664 m2 disponibles para ser arrendados, los que están ubicados principalmente en la zona sur y norte de la capital. En tanto, de los proyectos de bodegas flex a la venta, hay 14.973 m2 en oferta en entrega inmediata, especialmente el submercado norte.

Rosario Meneses, líder en Investigación de Mercado de Cushman & Wakefield, señaló que “hemos observado que las pequeñas y medianas empresas están apostando por este formato flex para la última milla, lo que se ve reflejado en el aumento de inversiones por estas bodegas más pequeñas, pero más cercanas y personalizadas de cara al cliente. Su desarrollo, lo ha convertido en un producto muy rentable, ante el aumento de precio de terrenos industriales en sectores con mejor conectividad e imagen corporativa, lo que permite generar un canon de arriendo más alto que las bodegas tradicionales. Son óptimas para la omnicanalidad”.

Según el estudio de Cushman & Wakefield, a fines de 2024 se espera que entren al mercado un total de 268.638 m2, que corresponden a 11 centros nuevos y 2 ampliaciones de proyectos existentes, los que compartirán de forma casi equitativa la modalidad de arriendo y venta, con 48% y 52% respectivamente.

LAS MIRADA DE LOS ACTORES DE LA INDUSTRIA

Al hacer doble click sobre las cifras y análisis planteados anteriormente, llegamos al verdadero impulsor de cambios: el cliente. Los clientes han dicho y hecho mucho en cuanto al camino que ha tomado el desarrollo de este sector. Son ellos quienes han marcado la pauta en cuanto al ritmo de crecimiento, al desarrollo de servicios y, por tanto, a las características de los nuevos recintos de bodegaje.

¿Qué esperan los clientes? ¿Cómo ha avanzado la industria? y ¿Qué alternativas nos presenta el mercado? Son algunas de las ideas en las que ahondaron dos importantes actores del mundo del bodegaje, cada uno desde su perspectiva y desde su historia.  

Carlos Figueroa, gerente general de Central Bodegas, empresa de Bodegaje que ha tenido un importante proceso de crecimiento que lo ha llevado a posicionarse como alternativas en distintas comunas de Santiago -dejando atrás su tradicional vinculación con la zona Sur de la región- analizó a los clientes, sus dolores y sus búsquedas.

“Luego de varios años, en donde la logística ha estado desafiada, los clientes tienen mucho más claros sus dolores y, por lo tanto, lo que necesitan de una bodega. Si bien hoy buscan cosas más específicas y relacionadas a sus flujos de operación en resumen necesitan un lugar en donde puedan desarrollar su trabajo sin inconvenientes y que tenga la flexibilidad de poder adecuarse a los cambios”, afirmó.

En esta misma línea, Federico Barros, gerente comercial de Bodegas San Francisco (BSF) comentó que -considerando los cambios del mercado y las operaciones- los clientes necesitan “tener todo lo que requieren para su operación en un solo lugar”.

Ante este requerimiento, la propuesta de valor de BSF ha ido en esa línea, basándose, según Barros, en sus pilares de conectividad, ubicación estratégica, seguridad y flexibilidad; “todos reunidos en cada uno de nuestros centros logísticos”.

En tanto, para el ejecutivo de Central Bodegas, las necesidades del mercado se resumen en: “Ubicación, hoy +70% del costo de la logística se lo lleva el transporte, por lo que hay que “acercarse” al cliente. El segundo punto es la Seguridad, ya que los clientes no solo buscan un lugar donde realizar tranquilos sus trabajos, sino también donde sus transportistas, muchos que operan de noche, puedan llegar sin miedo a sufrir algún problema, y el tercer aspecto son Requerimientos específicos que dependen de su operación, tales como, altura de la bodega, cantidad de puertas/andenes, factibilidad de oficinas/camarines, patio de maniobra, estacionamiento de camiones/empleados, protocolos y equipamientos para extinción de incendio, entre otros”.

EL ESPACIO ADECUADO

El desarrollo del canal online ha sido un factor clave en el momento de la industria. La relevancia estratégica que ha tomado el e-Commerce para las empresas es lo que lleva a que el lugar donde se desenvuelve esta operación (CD) debe contar con las cualidades que le permita cumplir con la promesa al cliente, al menor costo posible.  

“Es importante que el CD cumpla con ambos requerimientos, no solo con que sea funcional o a bajo costo. El cumplir con la promesa al cliente o el user experience es fundamental para la sostenibilidad del negocio. La logística no debe olvidar al cliente y la experiencia que tiene con la empresa, y esto se construye también desde el CD”, destacó Figueroa.

Un punto destacado por Barros son las necesidades de distintos sectores empresariales. En ese sentido, el ejecutivo aseguró que BSF se ha acercado a distintos tipos de clientes, quienes “han descubierto las ventajas que entregan los centros logísticos para optimizar su operación, y nosotros los invitamos a ‘pensar en grande’. En nuestros espacios, pequeñas, medianas y grandes empresas almacenan y distribuyen sus productos”.  

Otro factor para destacar, según el gerente comercial de BSF, es las posibilidades que abre el modelo de Centros Logísticos Multiempresas en la interacción entre clientes y proveedores dentro de estos condominios de bodegas, lo que “ofrece importantes ventajas operativas y también un positivo impacto en la sostenibilidad de las ciudades”.

Así, la relevancia que han adquirido los CD deja atrás esa idea de ver la bodega como el patio trasero de las empresas. Hoy no se entiende el desempeño de las compañías sin un trabajo de las distintas áreas y ahí está Supply Chain y Logística.

“Antes nos referíamos a la bodega y ahora nos referimos al mismo espacio como Centro de Distribución. Físicamente las bodegas no han cambiado mucho, sin embargo, al tener mayor visibilidad y presupuesto han ido incorporando nuevos procesos, tecnología y personal más idóneo”, aseveró el gerente general de Central Bodegas.

En palabras de Federico Barros, en tanto, el centro logístico de hoy debe ser una solución para las empresas (clientes), reuniendo “todo lo que necesitan para operar de manera eficiente y segura. Pero, sobre todo, un buen centro logístico debe ser un aporte real para el buen funcionamiento de las ciudades”, dejando en evidencia la mirada de futuro del sector.  

¿Y EL FUTURO?

Proyectar es quizás la tarea más difícil para las empresas hoy, considerando lo complejo de los mercados y sus constantes variaciones. Sin embargo, ambos ejecutivos se dieron la tarea de mirar el futuro, mostrando señales de confianza, en cuanto al desarrollo del mercado con sello en el servicio y en la sostenibilidad.

“BSF tiene un rol estratégico en la cadena de abastecimiento de la población y nuestro objetivo es cumplirlo de la mejor manera, incorporando cada vez más iniciativas que nos permitan avanzar hacia una logística más verde. Junto con consolidar nuestra posición a nivel sudamericano, BSF se pone a disposición de los requerimientos de la industria logística como una empresa comprometida con contribuir en los grandes desafíos del país”, enfatizó Barros.

En esta línea, el gerente comercial de BSF reconoció que como país tenemos un desafío enorme. “Se requiere contar con una estructura de abastecimiento potente capaz de superar imponderables de la naturaleza o eventos inesperados como fue la pandemia del covid-19, pero con una variable nueva: hacerlo de forma sustentable, considerando la realidad ambiental de hoy”, agregó.

Por su parte, Figueroa reconoció el buen momento de la compañía que los ha llevado a “duplicar nuestros metros cuadrados arrendados y nos hemos diversificado en zonas geográficas y tipología de productos y clientes”.

“Seguimos creyendo en el potencial que tiene la industria, por lo que en nuestro plan estratégico sigue estando presente el crecimiento, pero sin perder nuestro valor más preciado que es la Cercanía. A su vez, proyectamos una empresa más sostenible y amigable con el medio ambiente. Por último, la tecnología es un pilar estratégico sobre el que vamos a seguir invirtiendo”.

¡CENTRAL BODEGA DESTACA!

Actualmente Invinsa está desarrollando dos nuevos centros de bodegaje multi cliente que sumarán en total +80.000 m2. Ambos están muy bien ubicados, ya que se encuentran sobre la Ruta 5, en las comunas de Lampa y San Bernardo. El proyecto ya cuenta con los permisos de edificación y las obras deberían comenzar pronto.

“Estos proyectos consideran bodegas de 12 metros de altura a hombro, andenes, pilares de hormigón, factibilidad para instalar paneles solares en los techos, la última tecnología en materia de seguridad, entre otras”.

¡BODEGAS SAN FRANCISCO DESTACA!

Queremos dar un impulso a las medianas y pequeñas empresas que quieren “pensar en grande”, por lo que contamos con ofertas especiales para estos clientes. En este segmento nuestro pilar de “flexibilidad” es sumamente relevante, ya que podemos ofrecer contratos que se ajustan al crecimiento de cada cliente, aumentando o disminuyendo los metros cuadrados arrendados.  Un ejemplo del sello de BSF es el Centro Logística Vespucio, que está ubicado en Vespucio 400, junto a la carretera Autopista Vespucio Norte Express.

Mirar hacia zonas emergentes, embarcarse en un Join Venture o reciclar espacios urbanos, son tres estrategias que los desolladores de bodegas han debido implementar ante la problemática de la escasez y el alto valor de suelo urbano; un fenómeno que se ha visto agravado en la última década debido las restricciones de construcción impuestas por las autoridades incumbentes en los planes reguladores, al incipiente desarrollo de la industria de bodegaje en dicho periodo debido a la alta demanda de almacenamiento logístico; factores que a la fecha han derivado en la nula vacancia de mt2 en los últimos 24 meses.

A finales de julio, las principales consultoras del sector inmobiliario industrial liberaron sus tradicionales reportes semestrales del mercado de bodegaje, instrumentos que nos permiten conocer el estado del arte, rangos tarifarios, puntos de vistas y nuevas tendencias para este sector que, a la fecha, transita en un contexto económico marcado por la volatilidad e incertidumbre económica que ha derivado en un ajuste a la baja en los niveles de inventario almacenado e importado y un importante descenso en el consumo privado.

En este contexto, cabe destacar los datos publicados por la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Chile (CNC) que indican que en el primer trimestre de 2023 el volumen de importaciones de los productos de retail se desaceleró en un 41,3 % en el comparativo anual, tras caer un 40,5 % en el último trimestre del año pasado. En torno al consumo, en tanto, la CNC informó que, en el segundo trimestre de 2023, las ventas minoristas cayeron un 11,9% real, tras descender un 14,1% en el primer trimestre. Así, el primer semestre del presente año cerró con una baja en las ventas del 13%.

A partir de lo expuesto y entrando en materia, las cifras del mercado inmobiliario industrial -referidas al desempeño del sector durante el primer semestre de 2023- ciertamente se ven afectadas por los factores descritos previamente, sobre todo en lo atingente a los niveles de vacancia y producción de nuevos mt2 de bodegas. En esta línea, al cierre del primer semestre del año en curso, los reportes de bodegaje industrial elaborados por Colliers International, GPS Property Solutions y Cushman & Wakefield exponen un alza muy moderada en el índice de vacancia de bodegas y abordan otras tendencias que pasamos a detallar.

DE LA VACANCIA Y TARIFAS

Respecto a la dimensión de Vacancia, el reporte de Cushman&Wakefield concluye que “el primer semestre del año 2023 cierra con una vacancia de 1,02%, marcando un incremento del 500% respecto al semestre anterior (0,17%). Según la consultora, esta alza se debe a términos de contratos de superficies de almacenamiento, en su mayoría inferiores a 2.000 m²., 72% de las cuales pertenecen a centros clase B. “Esta inestabilidad se estaba observando desde fines del año 2022, en los cuales distintos ocupantes decidieron no renovar sus contratos debido a los altos precios de arriendo y a la disminución de sus stocks de productos. Esto no fue perceptible en primera instancia, debido a la alta demanda existente. Esto ha cambiado paulatinamente, observándose una dilatación en los tiempos de espera de nuevos ocupantes y por consiguiente una caída en el precio de arriendo pedido”.

Por otra parte, GPS Property Solutions (1,2%) en su reporte de bodegas del 1S2023, manifiesta que “pese a que este mercado representa más 5 MM de m², en la actualidad la superficie disponible es mínima producto de una demanda que se ha mantenido sostenida en los últimos años, registrando una vacancia del 1,2%”. Al mismo tiempo, la consultora estima que “el aumento de la vacancia ha presionado los valores de lista a la baja, anotando una caída de este indicador en comparación al período anterior, pasando de 0,195 a 0,176 UF/m². Sin embargo, se observa que los precios de cierre se mantienen en relación con el semestre pasado”.

Finalmente, en torno a cómo se comportará la tendencia de vacancia para el resto del año y 2024, Reinaldo Gleisner, vicepresidente de Colliers International indicó que “el mercado seguirá con muy bajo nivel de vacancias, considerando que el ingreso de nuevas ofertas está bastante limitado. Por su lado, los altos costos de arriendo de espacio de bodegas, obliga a los usuarios a optimizar su espacio, y proceder en muchos casos a subarriendos por parte del espacio”, agregando que “dado que el transporte internacional está operando a niveles cercanos a la normalidad, la planificación de los stocks es más viable y con ello, los espacios de bodegaje requeridos”. En tanto, a nivel tarifario, el reporte de Colliers indica que “los precios observados durante este primer semestre nuevamente registran una leve disminución en comparación con el semestre anterior (2S 2022), pero manteniéndose todavía en niveles superiores a los observados durante el año 2021, alcanzando un valor de 0,168 UF/m²”.

LA ESCASEZ DE SUELO Y LA PRODUCCIÓN FUTURA

Si consideramos la relación entre la nula vacancia y la dimensión de producción futura de nuevos m² de bodegas para el mercado nacional, tenemos que el desempeño de estos indicadores en los últimos 10 años no sólo se ha relacionado con factores como la sostenida demanda de almacenamiento logístico, sino también con otro fenómeno que preocupa y ocupa a los actores del ámbito inmobiliario industrial: la escasez de suelo en la RM.

En este contexto, las consultoras del ámbito inmobiliario industrial han alertado constantemente respecto de este fenómeno, proponiendo que entre las principales barreras que se observan para el desarrollo de nuevos proyectos se encuentran tanto el alto valor como la escasez de suelo en sectores industriales consolidados, lo que a su vez ha derivado en la generación de nuevos polos industriales en “zonas en ascenso”.

¿A qué se debe esta escasez de suelo industrial para desarrollos logísticos en la RM? Según lo expuesto por Reinaldo Gleisner, “la disponibilidad de suelo en la RM, como en todo el país, está sujeta a los planes reguladores comunales, intercomunales o regionales. La normativa de uso de suelo condiciones de construcción, se complejiza por otras normas que se deben respetar, que son las normas ambientales y de transporte.

Consecuentemente, la responsabilidad principal radica en las normativas dictadas por la autoridad”. Ahondando en el análisis, Gleisner apoya su tesis, tomando como referencia lo expuesto por el destacado urbanista Marcial Echenique, quién aseveró recientemente que “en Chile se generó una escasez artificial de terrenos; debido a que a inicios de los años 90 se restringió el desarrollo urbano y se puso un límite alrededor de las ciudades”. Según Gleisner, “los terrenos industriales son parte de los terrenos urbanos y, por tanto, está limitado en su extensión al límite urbano. Esta condición lleva concentrar los desarrollos logísticos, generando naturalmente, alzas de precios del suelo sucesivos, en este contexto de “escasez artificial” mencionado”.

Consecuentemente, el vicepresidente de Colliers International indicó “es lógico que se deba cuidar el medio ambiente y, en especial, en el caso del transporte y bodegaje, se debe cuidar la calidad de vida de las personas. Sin embargo, esto no puede ser impedimento para incorporar nuevas áreas al desarrollo de la ciudad y en particular la industria del almacenamiento que es parte insustituible del desarrollo del país”.

Siempre en torno al fenómeno de la escasez de suelo, Mathieu Méot, Broker Industrial en Cushman & Wakefield Chile coincide con lo expuesto por Gleisner, respecto a las limitantes derivadas de los planes reguladores metropolitanos y comunales que han definido las áreas industriales, agregando a este factor, el hecho de que “en los últimos ocho años se ha incrementado en más del 40% el stock total de bodegas en la RM y por otro lado, tenemos que las áreas residenciales se están expandiendo, restando terreno a la industria que se está arrinconando cada vez más hacia la periferia de la ciudad”.

En esta línea, un cuarto factor que explicaría la escasez de suelo según Méot, es el hecho de que, en la Región Metropolitana, la industria logística y la manufactura comparten (y compiten por) el espacio industrial. En el caso de la manufactura, específicamente, se trata de terrenos que fueron adquiridos hace más de 50 años, amplios paños que en muchos casos están en desuso y hoy son altamente codiciados por la industria del almacenaje logístico ya que se encuentran en zonas estratégicas.

Si a lo anterior se suma el alza de las contribuciones de los terrenos, el incremento de los costos de construcción (30% en 2022) y de las tasas de financiamiento, tenemos que la industria inmobiliaria industrial enfrenta un escenario complejo que, en la práctica, hace prácticamente inviable un desarrollo de nuevos proyectos bodegaje en ubicaciones tradicionales en torno a los ejes estructurantes. ¿Qué hacer entonces?

ESTRATEGIAS FRENTE A LA ESCASEZ DE SUELO

Consultados respecto a las estrategias que los desarrolladores de bodegas han debido poner en marcha para hacer frente al fenómeno de la escasez y el alto valor del suelo, los expertos de Colliers International y Cushmann & Wakefield coinciden en tres iniciativas específicas: Desarrollo0llar proyectos en las denominadas Zonas en Acenso; desarrollar Join Venture con propietarios de terrenos y embarcarse en proyectos de reciclaje Industrial.

En lo relacionado a la primera estrategia, y tal como ha ocurrido en otros países, tenemos que en los últimos años los nuevos ingresos de mt2 de bodegas en la RM se han circunscrito principalmente en los denominados polos incipientes o “en acenso”, en ejes estructurantes más alejados. Esta estrategia, que seguirá en curso, no ha implicado la pérdida de accesibilidad y conectividad, según los expertos, ya que han ido de la mano de mejoras viales para garantizar su vinculación eficiente con los principales terminales portuarios de la región de Valparaíso y con el Aeropuerto AMB. Ahora bien, cabe destacar que estos terrenos requieren más trámites en términos de permisos, lo que en general implica dos o tres años de inversión que -sin duda- impactan en la rentabilidad del proyecto.

Respecto de esta estrategia, Méot indicó que “hay muchos desarrolladores de bodegas que ya tienen comprados sitios en sectores pocos desarrollados como rinconada de Maipú, el norte de Lampa, San Bernardo, entre otros. Se trata de terrenos más económicos que tienen la limitante de ser terrenos agrícolas o estar definidos como zonas urbanas condicionadas (ZUC), por lo cual su tramitología para la construcción del proyecto es más compleja”. De acuerdo a lo expuesto por Méot, para obtener los permisos de edificación de proyectos inmobiliarios industriales en estas zonas, se deben presentar, al menos, un anteproyecto, informes de mitigación vial (IMIV) y eventualmente una Declaración de Impacto ambiental (DIA) para demostrar que no se está desperdiciando un buen suelo agrícola, “por lo tanto, la tramitología para un sitio de estas características puede tomar de 12 a 18 meses incluso, mientras que para construir en un terreno urbano el plazo es de 6 a 8 meses. No obstante, si estos proyectos se trabajan con tiempo suelen ser muy rentables”, indicó.

A este respecto, Reinaldo Gleisner agregó que “dada la complejidad normativa, los suelos disponibles se compran condicionado a las aprobaciones cruciales previamente, en muchos casos, sujeto Permisos de Edificación.

Indudablemente, esto ralentiza y hace mucho menos fluido el mercado del suelo. Debe considerarse, además, la tardanza enorme en la aprobación de los permisos y autorizaciones. Así, la falta de fluidez del mercado incide en el alza de precios del del bodegaje y sus cánones de arriendo”.

Ahora bien, en torno a la segunda estrategia, denominada Join Venture, tenemos que esta implica la asociación entre el dueño de un paño industrial y una empresa desarrolladora de proyectos inmobiliarios. De acuerdo con lo descrito por Méot, existen varias fórmulas para llevar a cabo un Join Venture. “La empresa desarrolladora puede proponer comprar su parte al dueño del terreno en un plazo acotado o se pueden otorgar acciones o participación en el proyecto; o pagar al dueño en unidades (bodegas). Un ejemplo emblemático de este tipo de estrategia en el mercado nacional es ENEA, que es uno de los principales dueños de terrenos en la zona poniente. Ellos tienen terrenos muy cotizados, que en muchos casos es capital inmovilizado. Entonces para capitalizar el terreno, cuando ellos participan en proyectos de este tipo, al final son dueños de una bodega que pueden rentabilizar. Son dueños de un producto mucho más líquido, con una plusvalía mas alta y participan en un mercado más dinámico”.

En torno al Join Venture, Gleisner explicó que “se trata de una estrategia importante, habida consideración de la permanente alza de precio del suelo. Ningún dueño de suelo apto quiere renunciar a la plusvalía de su terreno en el tiempo, plusvalía que históricamente ha sido mucho mayor que el rendimiento promedio de inversiones financieras”, explicó. Razón por la cual este tipo de “aventuras” resulta tan interesante.

Finalmente, en lo referido a la tercera estrategia de Reciclaje Industrial, Méot indicó que los principales exponentes de estas iniciativas son Megacentro y Central Bodegas. En torno a la complejidad de esta estrategia indica que “lo primero a considerar es que las especificaciones técnicas del inmueble que se compra sean reciclables, es decir, que sea una estructura sólida, con una buena altura y buen radier para reutilizar dichas partes del edificio. Además, la tramitología de este tipo de proyectos es menos engorrosa ya que estos edificios tienen recepción final; entonces lo que se debe presentar a la autoridad es una modificación de obra menor o mayor; y si lo que se desea es ampliar la superficie de construcción debo solicitar un permiso de edificación nuevo, trámite que en general es menos complejo ya que estamos hablando de una zona urbana”.

De acuerdo con lo expuesto por el vocero de Colliers International, en torno al reciclaje industrial también debe considerarse el impacto social de este tipo de proyectos, tanto en lo referido a la generación de empleo como en el paisajismo urbano. “Ya no tienes una vieja fábrica o un edificio abandonado en tu barrio, tienes algo nuevo, refaccionado que da vida al entorno con un sello ecológico”.

Densificar es una palabra que poco a poco, dado el escenario actual, toma fuerza en la industria logística. Aprovechar espacios, rediseñar los m2 y aumentar la capacidad de los recintos son algunas de las ideas que se vienen a la mente cuando hablamos de densificar y que llevado a la industria logística se entremezcla con el almacenamiento, la tecnología, el layout de los centros de distribución y, por tanto, con la rentabilidad y productividad de un sector tremendamente desafiado.  

Mindugar, desde sus inicios, ha puesto foco en la densificación como una de las formas de enfrentar los desafíos que hoy tiene la logística nacional. Como integradores y desarrolladores de tecnologías y soluciones de almacenaje, la empresa ha sido testigo privilegiado de cómo ha evolucionado la industria, abriéndose un camino sin retorno en la optimización y eficiencia operacional de la mano de la innovación y desarrollo tecnológico. 

Se debe tener claro, para entender su importancia, que, ante el escenario actual, los Centros de Distribución tienen el rol de acelerar el rendimiento y conseguir la orden perfecta, transformándose en el corazón de una logística que marque diferencias. 

Entonces, ¿por qué densificar los espacios? La explosión del comercio electrónico ha impulsado, entre otras cosas, la proliferación de los fulfillment center, acercando la operación logística a los polos urbanos y a los compradores, generando un alza en los costos de los m2, lo que ha obligado a la industria a repensar el diseño de los centros y mirar hacia la utilización correcta de los m3. 

Es aquí donde entra en juego repensar el diseño de un CD, apuntando a la maximización de los espacios, utilización de la altura de las bodegas, la reducción de pasillos, la elección de grúas adecuadas para la operación, la orientación del pallet, el tipo de equipamiento, etc. 

SOLUCIONES PARA DENSIFICAR LOS ESPACIOS

Y en este repensar, las tecnologías y soluciones de almacenaje son fundamentales para la creación de espacios logísticos adecuados que respondan a los retos de una operación en constante demanda de exactitud, eficiencia, optimización y un alto nivel de servicio. 

Ante este panorama, Mindugar presenta distintas soluciones que apuntan a la densificación de los espacios y a la mejora de la rentabilidad del CD y la productividad de la operación. 

Rack Selectivo. Es la forma más básica de densificar y genera una alta productividad, sin embargo, es de baja densidad con gran cantidad de pasillos.

Rack selectivo de doble profundidad: Esta solución genera un 50% de reducción de pasillos, bajo costo, requiere grúas con ciertas especificaciones y opera bajo sistema LIFO. Sin embargo, reduce la productividad al ser más lento el rescate de los pallets, obliga además a inventarios más complejos y el picking en primer nivel se dificulta. 

DriveIn®: En esta solución, la grúa se maneja dentro del rack, generando una reducción de los pasillos que alcanza hasta un 80%, por lo que requiere de una grúa angosta y operadores experimentados. Opera bajo sistema LIFO, funciona bien en operaciones con pocos sku’s y de alta rotación y stock y requiere de pallet de alta calidad.  

PushBack®: Esta solución ofrece más selectividad que un DriveIn®. La reducción de pasillo es cercana a un 75% en comparación a Rack Selectivo y requiere de operadores capacitados y opera en un modelo LIFO.

Flow Rack: El ingreso es por detrás del rack. Es una solución que da mayor selectividad. Permite reducir los pasillos entre un 50 al 90 %. Opera bajo el sistema FIFO y requiere de pallets de alta calidad. 

Carro satelital semiautomatizado. Aquí aumentamos en tecnología, logrando niveles de throughput importantes, menor daño a los productos y a los racks además puede usar sistema FIFO o LIFO y tiene una profundidad ilimitada. 

AS/RS: Es sin duda una solución por excelencia para una máxima densificación. Aquí no se requieren grúas, lo que nos da mayor densificación (no se necesitan pasillos) y rendimiento. Además, tiene un OPEX bajo, mayor CAPEX y funciona bien cuando se construye un CD desde cero (menor flexibilidad). Funciona para cualquier tipo de SKU. 

Existe un trade-off entre densificación y selectividad y, por lo tanto, ante la eventual implementación de alguna de estas soluciones es fundamental analizar y poner en juego factores como las ventajas que aportan, el nivel de inversión que requieren y la productividad que generan. Para comprender esta ecuación correctamente, Mindugar ha diseñado una tabla para ayudar a la industria a tomar la decisión correcta, donde la elección del proveedor es también clave para el éxito.  Aquí sí importa con quien diseñar e implementar tu proyecto.