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Esta herramienta se ha posicionado como una de las estrategias más relevantes para enfrentar la complejidad actual de los negocios. Permite alinear ventas, operaciones, finanzas y logística en torno a un plan común. Sin embargo, su impacto real no depende solo de la herramienta o del software que se utilice, sino de una cultura organizacional colaborativa y de una mirada estratégica compartida. S&OP no es una receta milagrosa, pero sí puede ser un factor determinante.

No es una moda ni una tendencia pasajera: el Sales and Operations Planning (S&OP) se ha convertido en una herramienta vital para la gestión moderna de la cadena de suministro. En un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), donde las interrupciones son la nueva normalidad, planificar no solo permite reaccionar: permite sobrevivir y, mejor aún, anticiparse para ganar.

S&OP actúa como el sistema nervioso de la operación empresarial. Su misión es clara: alinear ventas, operaciones, finanzas y logística en torno a un único plan consensuado que mire al futuro. Pero su valor real está en otro lado: en su capacidad para adaptar la organización al cambio constante y minimizar los impactos que pueden afectar el rendimiento del negocio.

Tania Bustos, subgerente de S&OP en AquaChile, nos recuerda que, aunque el término comenzó a utilizarse en los años 80, la planificación ya era clave mucho antes para lograr un plan estratégico sólido. “Lo importante no es tener el mejor plan, sino aquel que realmente importa para la empresa”, afirma la ejecutiva en su presentación en Logistec Show 2025.

Este proceso permite equilibrar inventarios, comprender el impacto financiero de nuestras decisiones y conocer a fondo el portafolio de productos desde una perspectiva de marketing. Es, en esencia, una mirada multidisciplinaria de la compañía.

Desde empresas globales hasta compañías locales en plena transformación digital, el S&OP ha dejado de ser una opción para convertirse en un factor estratégico. Es fundamental, para seguir avanzando, conocer el impacto de esta estrategia, su evolución, los desafíos de su implementación y el papel que cumple como articulador entre áreas para dar forma a una cadena de suministro resiliente, flexible y preparada para enfrentar lo que viene.

UN LENGUAJE COMÚN

Históricamente, ventas y operaciones han funcionado en compartimentos separados. Mientras los equipos comerciales buscan crecer en volumen y conquistar mercados, las operaciones luchan por cumplir con los compromisos sin reventar costos ni capacidades.

En medio de esta tensión, surge el S&OP como un puente indispensable. Su principal mérito: ofrecer un lenguaje común para alinear lo que se quiere vender con lo que realmente se puede producir, abastecer y entregar. Este proceso, cuando se implementa de forma madura, conecta también al área financiera, logística y de compras, estableciendo una visión compartida del futuro.

Desde Demafront lo expresan con claridad en el documento titulado “P”: “una de las grandes virtudes del proceso S&OP, y una de las principales razones de su éxito, es que ayuda a resolver los conflictos entre áreas”. y añaden: “cuando este proceso se internaliza, desaparecen las fricciones innecesarias entre ventas, operaciones y finanzas, y se gana velocidad, coherencia y foco en los objetivos reales del negocio”.

LA DIFERENCIA ENTRE REACCIONAR Y ANTICIPARSE

Diversos estudios y experiencias coinciden: un S&OP robusto puede mejorar los niveles de servicio, reducir el inventario excesivo, optimizar recursos y generar decisiones más ágiles y rentables. En otras palabras, permite pasar de un modelo reactivo a uno verdaderamente anticipativo.

“Sin perjuicio de lo anterior, hay ciertas características que deberían tener la mayoría de las cadenas de abastecimiento para poder lograr los objetivos de la compañía: cadenas de abastecimiento ágiles y resilientes, procesos colaborativos con los proveedores y clientes estratégicos, y no menos importante, tener un proceso de S&OP/IBP implementado”, subraya Gustavo Ríos. “El proceso periódico de S&OP/IBP es fundamental para tener a toda la organización alineada y enfocada en cumplir el plan de negocio definido por la compañía”, agrega.

Según plantea Demafront en su artículo: “hoy ya no basta con mirar el retrovisor. Las organizaciones más exitosas son las que han aprendido a operar en base a escenarios, con herramientas que permiten anticipar disrupciones, medir riesgos y replanificar sobre la marcha”.

Implementar S&OP, sin embargo, no es solo cuestión de software. Se trata de un cambio cultural que implica liderazgo, confianza, buenos datos y, sobre todo, una actitud colaborativa entre áreas.

“Organizaciones que no cuentan con un proceso de planificación integrado generalmente no tienen una colaboración robusta entre las áreas, estas trabajan en silos y ‘desconfían’ unas de otras, y donde cada una tiene su propio plan para cumplir los objetivos”, advierte Gustavo Ríos. “Lo anterior genera altos inventarios, disrupciones en la cadena de abastecimiento, costos altos de suministro, bajo nivel de servicio, ineficiencias operativas, resultados financieros inesperados, y tiempos excesivos en el lanzamiento de nuevos productos, entre otras consecuencias”.

Los principales desafíos que enfrentan las empresas en este camino son: Falta de compromiso transversal, Procesos burocráticos o simbólicos, sin decisiones reales, Calidad deficiente de los datos, Poca integración con los objetivos financieros y estratégicos, El error más común es pensar que S&OP es una reunión mensual para revisar cifras. Su verdadero valor está en fomentar conversaciones difíciles, en tomar decisiones alineadas y anticiparse a los cambios del entorno.

“Nunca vamos a tener una bolita mágica ni el plan perfecto, por eso es clave contar con planes establecidos que nos den visibilidad, agilidad y colaboración para tomar decisiones en contextos inciertos”, sostiene Bustos.

“S&OP no es un proceso exclusivo de supply chain, como muchos piensan, sino de toda la empresa. Su valor radica en conectar las distintas áreas bajo un mismo lenguaje y propósito estratégico. Algunas compañías pueden tener procesos similares con otras siglas, pero la diferencia está en la profundidad e integración. Gartner define distintos niveles de madurez del proceso, desde un enfoque táctico hasta un nivel de “orquesta”, donde solo el 1% de las empresas ha logrado llegar”, añade la ejecutiva de AquaChile.

La ejecutiva definió en su presentación tres grandes aprendizajes tras implementar S&OP

1. 1. Alineación gerencial: El principal motor —y a veces freno— del proceso es la cultura organizacional. “Cuando los procesos fallan, no es por la herramienta, es por las personas”, asegura Bustos. Se necesita disciplina, comunicación y que todos comprendan el valor de alinearse a una estrategia común.
2. 2. Entender que es un proceso perfectible: S&OP exige romper silos, y para eso es fundamental que las gerencias cuenten con un business plan claro y compartido, con foco en el destino estratégico y cómo llegar a él. En un entorno de incertidumbre, la clave está en planificar con flexibilidad, colaborar activamente, medir los procesos y mejorar de forma continua.
3. 3. El rol clave de Finanzas: Lejos de ser un actor secundario, Finanzas es “el amigo más cercano” del proceso. Es quien traduce la planificación en impactos reales: mejoras en servicio, reducción de quiebres de stock, mayor efectividad en promociones y lanzamientos. Estas mejoras se traducen en cifras concretas: Crecimiento de ventas del 2 al 4%, Reducción del inventario de productos terminados entre un 20 y 30%, Disminución de stock de seguridad en materias primas y Reducción de costos asociados al movimiento de inventario y mejora en productividad.

OTRAS METODOLOGÍAS QUE FORTALECEN LA PLANIFICACIÓN

Aunque el S&OP es una de las estrategias más completas, no está sola. Existen otras metodologías que complementan la planificación integrada y permiten una visión más precisa de la operación:

MRP (Material Requirements Planning): clave para la planificación de materiales y componentes en entornos productivos.
DRP (Distribution Requirements Planning): permite anticipar necesidades de reposición en toda la red logística.
Demand Planning: se basa en modelos predictivos para estimar la demanda futura. Es una entrada fundamental para S&OP.
IBP (Integrated Business Planning): evolución del S&OP que integra proyecciones financieras, riesgos y estrategia de negocio.

No importa cuál sea la metodología adoptada. Lo verdaderamente relevante es contar con una cultura de planificación arraigada que promueva la colaboración interdepartamental para maximizar la capacidad de respuesta y minimizar los riesgos.

Según Demafront: “Lo importante es construir una visión de futuro común. El valor del S&OP radica en su capacidad de articular las diferentes áreas de la organización en torno a una narrativa compartida, sustentada en datos y conversaciones significativas. La planificación no es una función, es una competencia organizacional clave”.

AVANZANDO HACIA UNA INTELIGENCIA PREDICTIVA

Hoy, la evolución natural del S&OP es el Integrated Business Planning (IBP), una metodología más sofisticada que suma variables financieras, escenarios de riesgo y sostenibilidad. Paralelamente, tecnologías como la inteligencia artificial, el análisis predictivo y las plataformas colaborativas están transformando los modelos de planificación.

Tania reconoce que aunque ya se trabaja con inteligencia artificial y herramientas avanzadas, la tecnología no cambiará el proceso por sí sola. El cambio real vendrá de cuán clara esté la estrategia y cuán preparados esté como organización. La tecnología será el medio para acelerar y optimizar: procesamiento de datos, machine learning, identificación de escenarios y mejora en los pronósticos de demanda.

“S&OP no es un proceso tallado en piedra. No hay un paso a paso universal. Es un mundo entero, que combina visión de largo plazo con decisiones del día a día”, agrega. El futuro está en sistemas capaces de modelar escenarios, identificar alertas tempranas y facilitar decisiones en tiempo real.

¿Es el S&OP determinante? Sí, pero no por sí solo. Lo determinante es la planificación en sí misma: el ejercicio disciplinado de proyectar, dialogar, consensuar y ajustar. No hay éxito sin planificación, y no hay planificación efectiva sin colaboración entre áreas.

En definitiva, las empresas que logran planificar de verdad -más allá del método que usen- son aquellas que estrechan lazos entre sus equipos, alinean visión y acción, y se preparan para lo único constante: el cambio.

En este camino, el liderazgo juega un rol crucial. Las compañías que han logrado consolidar un proceso de S&OP maduro coinciden en un factor común: líderes que promueven la colaboración, que facilitan la toma de decisiones basadas en datos y que fomentan una visión de futuro compartida. No se trata solo de conducir reuniones, sino de orquestar conversaciones estratégicas donde cada área aporte su visión y se comprometa con el resultado. El verdadero éxito del S&OP ocurre cuando el proceso deja de percibirse como una obligación operativa y se convierte en una práctica natural de gestión empresarial.

Así, el S&OP no es un fin en sí mismo, sino un habilitador del propósito organizacional. A través de una planificación rigurosa, una cultura de colaboración y el uso inteligente de la tecnología, las empresas no solo logran enfrentar mejor la incertidumbre, sino que construyen una ventaja competitiva sostenible. Planificar para ganar, en definitiva, es planificar para evolucionar, para conectar talento con estrategia, y para avanzar con sentido en un entorno donde la única constante es el cambio.

Cada medicamento debe llegar en el momento y condiciones precisas. Descubre cómo la tecnología, la sostenibilidad y la eficiencia redefinen la logística en un sector donde no hay margen de error.

La salud no solo representa la ausencia de enfermedades, sino también el bienestar físico, mental y social que permite a los individuos desarrollar su potencial, disfrutar de sus actividades cotidianas y contribuir a la sociedad. En este mundo, la operación logística juega un papel crucial. Desde la distribución de medicamentos hasta el manejo eficiente de insumos médicos, la logística busca asegurar que cada paciente reciba el tratamiento que necesita en el momento oportuno.

Esta operación ha crecido exponencialmente en los últimos años y así lo entiende Claudio Sepúlveda, Supply Chain Director de Synthon y Renzo Andreani, ejecutivo con experiencia en logística farmacéutica ahondan en los desafíos del sector, el futuro de la industria y el rol que tienen los proveedores de servicios logísticos para sacar adelante esta estratégica operación.

Lo primero es comprender que la distribución de productos farmacéuticos, insumos médicos y vacunas no solo implica mover cajas de un lugar a otro; se trata de garantizar que estos productos lleguen en condiciones óptimas para preservar vidas y promover el bienestar; y es esta premisa la que genera desafíos operacionales importantes que tanto las farmacéuticas y laboratorios como los partner logísticos deben considerar en el diseño de sus operaciones.

“Los principales desafíos logísticos en el mundo farmacéutico hoy son cinco: 1) garantizar la cadena de frío para productos sensibles, 2) cumplir con estrictas normativas internacionales, 3) optimizar costos operativos sin comprometer la calidad, 4) gestionar inventarios para evitar vencimientos, y 5) asegurar la trazabilidad en tiempo real”, explica Andreani.

Junto con estos desafíos estructurales, existen factores contingentes. “Actualmente, la cadena logística farma se ha visto afectada por temas como los aranceles y las tensiones geopolíticas, incluyendo guerras, que complican aún más las cadenas de suministro, generando interrupciones en el transporte y aumentando los costos de producción. Estos retos exigen innovación tecnológica y estrategias resilientes para mantener la seguridad y disponibilidad de los medicamentos”, agrega.

La innovación se presenta no solo como una necesidad competitiva, sino como una exigencia para cumplir con los estándares más altos de calidad y seguridad que obliga el sector farmacéutico.

TENDENCIAS E INNOVACIÓN

En una industria donde la precisión es esencial, los desafíos son innumerables. Sin embargo, también surgen oportunidades para innovar y optimizar los procesos. En esta línea, los ejecutivos analizan las tendencias que marcarán la logística farmacéutica.

“Este año la logística farmacéutica será más resiliente, gracias al análisis predictivo y la IA para optimizar inventarios y demanda. La sostenibilidad será clave, con embalajes reciclables y reducción de emisiones. Además, la entrega de última milla se consolidará para llevar los productos más cerca del paciente final, haciendo la distribución más eficiente”, enfatizó Claudio Sepúlveda.

Andreani, por su parte, destaca la relevancia de la logística en toda la cadena de valor del sector: “La logística es esencial para el desarrollo del mundo farmacéutico, buscando garantizar la entrega eficiente y segura de medicamentos, junto con entender y tener en el centro del foco al consumidor final. Por eso es clave gestionar inventarios óptimos y garantizar la trazabilidad para la seguridad de los productos”, señala.

El ejecutivo también enfatiza el impacto de la digitalización: “La incorporación de la inteligencia artificial ha tenido un rol importante, colaborando en la optimización de procesos logísticos, tales como la predicción de la demanda, la gestión en tiempo real de inventarios y la planificación de rutas de transporte. Esto mejora la eficiencia, reduce costos y asegura la disponibilidad de medicamentos en todo momento”.

Al igual que otros sectores, el mundo farmacéutico también busca avanzar en materia de sostenibilidad y en ese sentido, los procesos logísticos se ven también obligados a asumir acciones tendientes a mejorar su impacto, ya sea a través de la incorporación de vehículos eléctricos y de bajas emisiones para la distribución de medicamentos, la reducción del material de empaque y uso de materiales sostenibles, la adopción de modelos de economía circular, en los que los productos y materiales se reutilizan, reciclan o regeneran, reduciendo la necesidad de recursos nuevos y la generación de desechos. El uso de energía renovable y eficiencia energética.

COLABORACIÓN ESTRATÉGICA

El sector farmacéutico enfrenta una rápida transformación en su cadena de suministro. Con un panorama cada vez más complejo y exigente, los operadores logísticos y proveedores de soluciones deben adaptarse rápidamente a las necesidades emergentes del mercado.  

“La industria farmacéutica espera que los proveedores de soluciones logísticas ofrezcan servicios altamente especializados y adaptables a sus necesidades, es decir, buscan flexibilidad”, sostiene Andreani.

En esa línea, Renzo detalla las principales demandas que hoy se hacen a los socios logísticos:

• Trazabilidad en tiempo real: implementar sistemas avanzados que permitan monitorear y rastrear los productos en toda la cadena de suministro.
• Cumplimiento regulatorio: asegurar que las operaciones logísticas cumplan con las normativas locales e internacionales.
• Innovación tecnológica: incorporar herramientas como Inteligencia Artificial, IoT y Blockchain para optimizar procesos y mejorar la eficiencia.
• Flexibilidad y capacidad de respuesta: adaptarse rápidamente a cambios en la demanda y situaciones de emergencia, garantizando la continuidad del suministro.

“Estas expectativas reflejan la necesidad de alianzas estrechas y estratégicas que impulsen la eficiencia y la sostenibilidad de la industria farmacéutica”, concluye.

Sepúlveda advierte que la creciente complejidad de las cadenas de suministro globales presenta una oportunidad para que los operadores logísticos ofrezcan “infraestructura compartida y servicios especializados, optimizando costos y capacidades”. Sin embargo, a pesar del nivel de desarrollo que han experimentado los operadores logísticos aún oportunidades significativas para mejorar en términos de tecnologías avanzadas, digitalización, formación especializada, sostenibilidad y agilidad.

“La industria está pidiendo a gritos un socio logístico que combine experiencia técnica con capacidad de adaptación y con un enfoque en la innovación. Si bien el progreso es notable, la creciente demanda de soluciones personalizadas y resilientes deja claro que aún hay espacio para evolucionar, entendiendo las necesidades de optimizar la eficiencia operativa para reducir costos y tiempos de entrega, la implementación de tecnologías en tiempo real y la integración de soluciones que garanticen el cumplimiento normativo”, destaca el ejecutivo de Synthon.

Un socio ideal no solo debe ofrecer soluciones innovadoras, sino también ser capaz de adaptar sus procesos a las necesidades específicas de productos sensibles. El llamado a los proveedores es a ser capaces de adaptar rápidamente sus operaciones a nuevas circunstancias y para eso tener personal capacitado en la gestión de crisis y la logística de emergencia es fundamental.

Finalmente, el futuro de la logística farmacéutica está marcado por una profunda colaboración entre las farmacéuticas y los proveedores logísticos. El éxito dependerá de cómo ambos actores se adapten a las demandas del mercado, sin perder de vista la calidad, la seguridad y la eficiencia operativa. Frente a este panorama, los proveedores de soluciones logísticas tienen la responsabilidad de estar a la vanguardia, comprender las complejidades de esta industria y renovar su compromiso con la innovación para lograr modelos logísticos flexibles y eficientes que marquen diferencias. Es tarea de los operadores logísticos crear modelos que respondan a las demanda de una industria vital.

ADAPTACIÓN Y EVOLUCIÓN: LA RESPUESTA DE LA LOGÍSTICA AL AUMENTO DE LA DEMANDA

El crecimiento del sector logístico ha traído consigo desafíos significativos, especialmente en industrias altamente reguladas como la farmacéutica y la de productos de alto valor. Para responder a esta realidad, los operadores logísticos han implementado una serie de ajustes operativos que les permiten garantizar calidad, cumplimiento normativo y eficiencia en sus operaciones.

Uno de los cambios clave ha sido la adopción de tecnologías avanzadas para mejorar la trazabilidad y el monitoreo en tiempo real. Sistemas como GPS, sensores IoT y plataformas de gestión de flotas permiten un control más preciso del estado de los productos durante el transporte y almacenamiento, asegurando que se mantengan dentro de los parámetros exigidos por las normativas vigentes.

David Miranda, Gerente General de Transgamboa, enfatiza que la tecnología es clave para responder a los desafíos actuales: “A través de los sistemas de monitoreo, podemos asegurar que cualquier incidencia sea detectada de inmediato, lo que nos permite reaccionar rápidamente y ofrecer una mayor certeza a nuestros clientes”.

Asimismo, la optimización de procesos ha sido fundamental. La digitalización ha permitido automatizar tareas, reducir tiempos de respuesta y mejorar la precisión en la planificación de rutas. Esto se traduce en una mayor eficiencia operativa y en la capacidad de atender el incremento de la demanda sin comprometer la calidad del servicio.

Sebastián Gorgas, Líder del Sector de Life Science & Healthcare en DHL Supply Chain Chile, destaca la importancia de la gestión en tiempo real: “Uno de los factores clave para una operación exitosa es la gestión en tiempo real de los procesos. Esto permite garantizar la calidad de los productos, el cumplimiento de normativas sanitarias y una respuesta ágil ante cambios en la demanda”.

El cumplimiento normativo sigue siendo una prioridad para los operadores logísticos. Para ello, se han fortalecido los protocolos de auditoría y control, garantizando que cada etapa del proceso logístico cumpla con las regulaciones nacionales e internacionales. Además, la capacitación continua de los equipos de trabajo asegura que las mejores prácticas se apliquen de manera consistente.

Miranda subraya la importancia de la regulación en la industria: “El cumplimiento normativo no es negociable. Las regulaciones son estrictas porque están diseñadas para proteger la salud de las personas, y como actores en esta industria, nuestra responsabilidad es asegurarnos de que cada envío cumpla con esas normas”.

Finalmente, la sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico. La optimización de rutas para reducir emisiones, el uso de embalajes ecológicos y la incorporación de flotas con menor impacto ambiental son algunas de las medidas que las empresas están adoptando para hacer frente a los desafíos del futuro.

Para Gorgas, el futuro de la logística está marcado por la resiliencia y la digitalización: “Si bien la pandemia ocurrió hace cinco años, dejó en evidencia la importancia de la resiliencia en la cadena de suministro. Hoy, más que nunca, la industria debe estar preparada para adaptarse a nuevos desafíos, integrar tecnologías avanzadas y garantizar la continuidad operativa”.

En un entorno de constante evolución, los operadores logísticos están demostrando su capacidad de adaptación, combinando innovación y eficiencia para garantizar que la logística siga siendo un pilar clave en la cadena de suministro global.

El 85% de las empresas en Latinoamérica declara que sus costos logísticos han aumentado significativamente en los últimos tres o cuatro años. Pero no todas tienen claro cómo enfrentarlo con estrategia.

Mientras algunos apuntan al alza de combustibles, otros culpan al exceso de normativas o derechamente a la incertidumbre del escenario global. En cualquier caso, siempre hay algo que sí se puede hacer: planificar, integrar y tomar decisiones informadas. Pero más allá del diagnóstico, ¿cuáles son las estrategias concretas que pueden implementar las empresas para enfrentar esta presión?

Para responder esa pregunta, recogimos los puntos de vista de dos especialistas que, desde ámbitos distintos pero complementarios, abordaron el alza del costo logístico; Daniella De Luca, directora académica del Centro de Desarrollo Económico Internacional de la Universidad de Valparaíso y Julio Villalobos, director del Centro de Transporte y Logística de la Universidad Andrés Bello.

EL LABERINTO DEL COSTO LOGÍSTICO

Si por costo logístico entendemos el conjunto de gastos asociados al traslado de productos desde su origen hasta el cliente final, dentro de esta categoría hoy podríamos sumar una larga lista de ítems que solo parecen ir en aumento en los últimos años.

“Sabemos que los costos logísticos se dispararon en pandemia, pero en el comercio internacional (más del 90% de este se hace por vía marítima), además del flete surgieron una serie de costos adicionales que han afectado especialmente a las empresas más pequeñas y particularmente a las importaciones”, señala Daniella De Luca.

En sus investigaciones sobre el tema pudo comprobar que lo más complejo son los llamados costos locales (ver recuadro) que pueden variar mucho y suelen ser más inciertos que el valor del flete. “Dentro de esta categoría, se han ido sumando varios costos extra y algunos de ellos no se explican bien o no le quedan muy claro al importador. Muchas veces, ellos recién conocen el costo total después que liberan de su carga y en ocasiones, este valor ha llegado a superar el valor del producto que traen”, comenta.

TRANSPARENCIA Y PLANIFICACIÓN DEL COSTO TOTAL

Para enfrentar adecuadamente este problema, De Luca estima que un primer paso es establecer una estrategia de precosteo, que permita proyectar con anticipación todos los posibles ítems asociados a la operación, más allá del flete.

Esto incluye comparar tarifas entre distintos operadores, averiguar el detalle de los servicios incluidos y de ser necesario, solicitar una asesoría o auditoria de costos locales, especialmente en procesos marítimos y aduaneros, donde los sobrecostos pueden ser más complejos de entender. Este ejercicio ayudaría a identificar más claramente qué se está pagando, a quién y por qué conceptos, lo que facilita renegociaciones y mejora la toma de decisiones.

Desde otra vereda, Julio Villalobos recalca que el pilar fundamental para una estrategia de costos logísticos es un análisis diferenciado, que considere las múltiples variables que intervienen en cada cadena y que van desde el tipo de producto, el canal de distribución y el territorio, hasta las exigencias del consumidor, pero también muchas otras variables específicas que pueden hacer la diferencia en términos de costo. Por ejemplo, en el caso del transporte, tener en cuenta los mejores horarios para el desplazamiento, el tipo de vehículo más adecuado para cada destino, el modo de conducción, el tipo de carga, etc. “Cada segmento responde a lógicas distintas, por lo tanto, cada operación debe diseñar su estrategia logística a la medida y actuar con datos, colaboración y un diseño logístico adaptado”, precisa.

CONSOLIDACIÓN COLABORATIVA

Una estrategia efectiva -y en ocasiones, subutilizada- para reducir costos logísticos es la consolidación de cargas entre distintos actores. Esta práctica, conocida como consolidación colaborativa, permite agrupar volúmenes pequeños de mercancías provenientes de distintos importadores o exportadores para conformar cargas más atractivas para los operadores logísticos. ¿El resultado? Mejores tarifas, menores costos unitarios y mayor capacidad de negociación.

De Luca plantea esta idea como una opción especialmente útil para pequeñas y medianas empresas que no pueden negociar por sí solas tarifas competitivas. “Si varios importadores que traen productos desde China usan al mismo freight forwarder, pueden repartir algunos costos locales, lo que reduce el impacto económico para cada uno”.

Este tipo de acuerdos no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite profesionalizar el vínculo entre empresas que tradicionalmente operan de forma aislada.

Para que esta colaboración funcione se requiere coordinación y claridad en las reglas. Plataformas digitales especializadas, asociaciones gremiales y operadores logísticos que ofrecen servicios de consolidación pueden ser aliados en facilitar este tipo de acuerdos.

EFICIENCIA OPERATIVA Y ÚLTIMA MILLA

En logística de última milla, la promesa de entregas cada vez más rápidas ha forzado a muchas empresas a diseñar rutas fragmentadas, poco consolidadas y de bajo rendimiento económico. Para Villalobos, el problema no es solo el costo del combustible, sino tambien la falta de consolidación de los despachos. “Si haces diez entregas cuando podrías hacer cuarenta en la misma ruta, tu rentabilidad se desploma”, indica.

Para enfrentar este dilema, las empresas pueden implementar medidas como el uso de herramientas de ruteo inteligente que consideren variables reales de tráfico, horarios y zonas urbanas conflictivas; consolidar pedidos en centros de distribución urbanos para evitar viajes redundantes y establecer franjas horarias de entrega menos exigentes, que permitan alinear eficiencia con las expectativas del cliente.

Una tendencia creciente en esta dirección es la adopción del concepto de “ineficiencia rentable”: aceptar ciertas pérdidas en la última milla si eso fortalece la relación comercial con el cliente o genera ventajas competitivas más amplias. Una estrategia que, en todo caso, debe manejarse con cautela. A juicio de Villalobos, la clave está en medir muy bien cuándo esa “ineficiencia” es parte de una estrategia de valor y cuándo se está transformando en un agujero negro de recursos.

Y aunque la electromovilidad suele presentarse como la solución ideal para una logística más limpia y eficiente, Villalobos cree que su adopción 100% es poco factible, al menos por ahora y apunta más bien a una estrategia de movilidad diversificada y adaptada a cada realidad operativa. En ese contexto, se deben considerar factores como el tipo de cadena, las distancias involucradas y la autonomía requerida, la infraestructura disponible y el peso de la carga, además de aspectos como el costo de las baterías y su degradación.

DIGITALIZACIÓN E INTEROPERABILIDAD

Hablar de digitalización en logística ya no es novedad. Lo complejo es cómo se implementa, con qué herramientas y bajo qué lógica. De Luca estima que en Chile, el desafío no está tanto en la falta de plataformas como en la fragmentación de los sistemas y en la baja interoperabilidad entre los distintos actores de la cadena.

“En los puertos de algunos países, existe una Ventanilla Única de Comercio Exterior que concentra la información del buque y la distribuye automáticamente a todas las autoridades: aduana, sanidad, seguridad, etc. En Chile, ese mismo proceso requiere ingresar datos en cinco plataformas distintas, cada una con su propio sistema, claves y formato”.

Esta dispersión genera sobrecarga operativa, aumenta los errores y encarece la logística. Por eso, más que digitalizar por partes, la clave está en fomentar una integración sistémica que permita planificar, ejecutar y monitorear las operaciones de manera fluida y centralizada.

Acciones como fortalecer plataformas de análisis como los observatorios logísticos que permiten generar análisis y predicción con datos reales, avanzar en la interoperabilidad de los sistemas públicos y privados e impulsar espacios donde confluyan distintos sectores son parte de una estrategia de coordinación que permite enfrentar los desafíos de mejor forma, compartir información relevante y construir soluciones conjuntas.

Esto supone avanzar hacia una digitalización que funcione realmente como una estrategia transversal, que ayude a detectar ineficiencias, proyectar escenarios y tomar mejores decisiones en tiempo real.

RESILIENCIA CON ENFOQUE ESTRATÉGICO

Durante décadas, la tendencia en la cadena de suministro fue reducir al máximo el inventario y minimizar los tiempos de reposición. Pero la pandemia, los conflictos geopolíticos y las interrupciones en las cadenas globales han ido cambiando ese paradigma, apunta Julio Villalobos.

“En un entorno inestable, revisar las políticas de stock mínimo y considerar mantener inventarios de seguridad puede marcar la diferencia entre cumplir o no con la demanda. El viejo mantra de “cero inventario” está siendo reemplazado por una lógica más flexible, que prioriza la capacidad de respuesta por sobre la eficiencia extrema”, apunta.

Asimismo, considera que tener múltiples proveedores en distintas zonas geográficas no es solo una estrategia de abastecimiento, sino también de resiliencia logística. “Si dependes de un solo proveedor en Asia y esa zona entra en conflicto o sufre restricciones logísticas, tu operación queda paralizada. Diversificar puede parecer más caro al inicio, pero termina siendo más rentable frente a escenarios de crisis”, explica.

Además, explorar proveedores en países vecinos (como Argentina, Perú o Brasil) permite acortar rutas, reducir tiempos de tránsito y simplificar la logística, sobre todo si existen acuerdos bilaterales que faciliten la documentación y la aduana.

“Independiente de lo que hemos venido haciendo con Asia y Estados Unidos, creo que la regionalización si o si va a tener que ser un plan B, dentro de los procesos logísticos”, acota De Luca.

INVOLUCRAR AL CONSUMIDOR

Enfrentar los costos logísticos de manera efectiva requiere una mirada integral, donde los distintos actores puedan colaborar desde sus respectivos roles para mejorar la eficiencia y sostenibilidad del sistema. Y en esta red interdependiente, el consumidor juega un rol fundamental.

Así, por ejemplo, informar e involucrar al cliente final sobre el impacto ambiental que tienen las entregas inmediatas puede ser una buena estrategia para disminuir la presión sobre los despachos. “Muchas veces, aceptar una entrega en 48 horas en vez de 12 no cambia la experiencia del cliente, pero sí le da margen a la cadena para operar de forma más eficiente y sostenible. Es importante que el consumidor maneje esta información”, explica Villalobos.

COSTOS LOCALES: LOS CARGOS INVISIBLES QUE ENCARECEN LA OPERACIÓN

En logística internacional, los costos locales son los gastos que se generan en el país de origen o destino de la mercancía, excluyendo el costo del flete internacional. Estos costos pueden variar según el país, el modo de transporte y las políticas de las empresas involucradas. El concepto suele asociarse al comercio marítimo, por ser el medio predominante y el más complejo en términos operativos, pero también existen cargos locales en las operaciones aéreas y terrestres, como manejo en terminales, almacenaje, permisos y despachos fronterizos.

En el comercio marítimo, los costos locales incluyen ítems como manipulación portuaria (THC), la emisión del conocimiento de embarque (B/L), almacenaje en puerto, desconsolidación de carga, costos documentales, gastos aduaneros, gestión documental, controles fitosanitarios, demurrage (se cobra cuando un contenedor no es devuelto dentro del plazo acordado con la naviera), entre otros.

Cinco “hacks” para enfrentar los costos logísticos

1. Precostear con lupa
No basta con calcular el flete. Evalúa todos los ítems, desde la desconsolidación hasta la asesoría documental. Cotiza con distintos operadores y pide detalle de los “extras” que podrían llegar después.

2. Agruparse para negociar
Si no puedes negociar volumen solo, busca alianzas. Consolidar carga con otros actores o sumarte a redes de importación/exportación y asociaciones puede disminuir los costos locales y mejorar condiciones.

3. Optimizar la última milla
Usa herramientas de ruteo, ajusta tus ventanas de entrega y consolida despachos.

4. Digitalizar e integrar, no solo informatizar
Implementar sistemas de información es útil, pero lo clave es que estén conectados. Apunta a plataformas interoperables y participa en iniciativas colaborativas de datos logísticos.

5. Pensar más allá del proveedor más barato
Diversifica. Evalúa proveedores regionales, aunque el costo unitario sea mayor. Una cadena más corta, flexible y predecible puede ser más rentable a mediano y largo plazo.

Mejorar la eficiencia en un Centro de Distribución es clave para reducir costos, agilizar procesos y garantizar un servicio óptimo. Descubre cinco estrategias fundamentales para optimizar su funcionamiento y potenciar la competitividad en la cadena de suministro.

El almacenamiento y la gestión eficiente de un Centro de Distribución (CD) son pilares fundamentales en la operación logística de cualquier empresa. Estos espacios no solo cumplen la función de resguardar mercancías, sino que también juegan un rol clave en la rapidez y precisión con la que los productos llegan a su destino final.

El Centro de Distribución es un engranaje esencial dentro de la cadena de suministro, ya que facilita la consolidación de mercancías, la preparación eficiente de pedidos y la distribución ágil de productos a distintos puntos de entrega. Su correcto funcionamiento impacta directamente en la reducción de tiempos de tránsito, la optimización del transporte y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. En un contexto donde la rapidez y la precisión son determinantes para la competitividad, contar con un CD optimizado es clave para asegurar el flujo continuo de la mercancía.

Además, un CD bien administrado mejora la capacidad de respuesta ante cambios en la demanda, reduce desperdicios y minimiza el impacto ambiental al hacer un uso más eficiente de los recursos. Con la evolución del comercio electrónico y el aumento de las expectativas de los clientes en cuanto a entregas rápidas y precisas, las empresas deben mirar hacia la optimización constante de sus centros de distribución para mantenerse competitivas en el mercado.

LA VISIÓN DE LOS EJECUTIVOS SOBRE LA OPTIMIZACIÓN

La optimización de un Centro de Distribución (CD) es una decisión estratégica fundamental que debe ser respaldada por una cultura organizacional que valore la innovación y la mejora continua. Fomentar este tipo de cultura dentro del equipo logístico es esencial, ya que permite identificar nuevas soluciones y enfoques creativos para resolver los desafíos operativos que surgen constantemente. Un entorno que promueve la innovación asegura que los procesos logísticos se mantengan ágiles y adaptativos frente a las demandas cambiantes del mercado y los clientes.

La inversión en tecnología y automatización es otro pilar clave para la optimización de un CD. Herramientas como los sistemas de gestión de almacenes (WMS), la robótica y las tecnologías IoT permiten mejorar la eficiencia operativa, al mismo tiempo que reducen los costos y aumentan la precisión en los procesos. La implementación de estas tecnologías brinda una mayor flexibilidad y escalabilidad al centro de distribución, lo que contribuye a mejorar la productividad general.

El análisis constante de los datos operacionales también es fundamental para identificar áreas de oportunidad dentro del CD, ya que permite detectar posibles ineficiencias, prever problemas y tomar decisiones basadas en información precisa. Este enfoque no solo mejora la gestión interna, sino que también contribuye a la toma de decisiones estratégicas que optimizan el rendimiento del centro de distribución.

Mantenerse actualizado con las mejores prácticas y tendencias del sector también es crucial para la optimización de un CD. Los líderes logísticos deben estar al tanto de los avances tecnológicos y las nuevas soluciones operativas que están transformando la industria. Participar en conferencias, establecer redes con expertos del sector y realizar investigaciones continuas permite a las empresas implementar las últimas innovaciones y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, lo que les da una ventaja competitiva.

Además, cualquier iniciativa de optimización debe ser evaluada en términos financieros, asegurando que se maximicen los recursos invertidos. Es esencial medir el retorno sobre la inversión (ROI) de las mejoras implementadas, para asegurar que las decisiones tomadas generen resultados tangibles, como la reducción de costos y el aumento de la eficiencia operativa. Esta evaluación también permite justificar las inversiones ante los directivos y planificar futuras acciones estratégicas con base en resultados sólidos.

Finalmente, una estrategia de optimización bien ejecutada puede generar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo y asegurar un crecimiento continuo en un entorno de negocios dinámico y altamente competitivo.

¿CUÁNDO ES EL MOMENTO DE OPTIMIZAR UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN?

El momento adecuado para optimizar un Centro de Distribución (CD) es crucial para evitar que los problemas operativos afecten la eficiencia y la rentabilidad de la empresa. Hay varios signos que indican la necesidad de optimización, y detectarlos a tiempo puede hacer una gran diferencia en la operación del negocio.

Uno de los primeros indicios es el aumento en los errores de inventario y pedidos. Si se observan discrepancias constantes entre los registros de inventario y la mercancía disponible, o si los clientes reciben productos incorrectos, es un claro indicio de que los procesos internos necesitan ser revisados y mejorados. La falta de precisión en estos aspectos puede generar insatisfacción en los clientes y costos adicionales.

Los retrasos en la entrega de pedidos también son una señal de alerta. Si los tiempos de despacho y distribución están aumentando y afectan la calidad del servicio, es momento de analizar la eficiencia de las operaciones y optimizar los flujos de trabajo. La mejora de estos procesos puede resultar en una entrega más rápida y precisa.

La falta de espacio y desorden en el almacén es otro signo de que la optimización es necesaria. Si el almacén se encuentra saturado, con productos mal organizados o sin un sistema claro de ubicación, es fundamental reestructurar el diseño y la gestión del espacio. Una organización eficiente no solo mejora la visibilidad y el acceso a los productos, sino que también contribuye a la seguridad y la eficiencia operativa.

Los altos costos operativos son otro factor a tener en cuenta. Cuando los costos logísticos, de almacenamiento o de mano de obra son elevados y afectan la rentabilidad del negocio, es importante buscar soluciones tecnológicas y estrategias de optimización. Implementar mejoras que reduzcan estos gastos innecesarios puede aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa.

Finalmente, el crecimiento del negocio y aumento de la demanda es una señal clara de que el CD debe ser optimizado. Cuando la empresa experimenta un crecimiento acelerado, es fundamental ajustar y escalar los procesos del centro de distribución para soportar la nueva demanda sin comprometer la calidad del servicio. Esto garantizará que la operación siga siendo eficiente y pueda manejar el volumen adicional de manera efectiva.

Anticiparse a estos problemas permite a las empresas implementar mejoras antes de que la operación se vea afectada de manera significativa. La optimización no solo resuelve los desafíos actuales, sino que también prepara al CD para enfrentar los retos del futuro.

BENEFICIOS DE CONTAR CON UN CD OPTIMIZADO

La optimización de un Centro de Distribución (CD) trae consigo una serie de beneficios clave que impactan directamente en la eficiencia operativa y la experiencia del cliente. Uno de los principales beneficios es la reducción de costos, que se logra a través de una mejor utilización del espacio, la automatización de procesos y una gestión más eficiente del inventario. Estos avances contribuyen a disminuir los gastos en almacenamiento, transporte y mano de obra, lo que libera recursos que pueden destinarse a otras áreas del negocio.

Además, la optimización de un CD permite lograr mayor precisión en los pedidos y la optimización de los tiempos de entrega. Un CD bien optimizado agiliza tanto el procesamiento de los pedidos como su despacho, lo que reduce significativamente los tiempos de espera y mejora la competitividad de la empresa. En un mercado donde la rapidez es clave, este aspecto es esencial para mantener una ventaja sobre los competidores.

La flexibilidad y capacidad de adaptación también se ven beneficiadas. La eficiencia en los procesos permite a las empresas adaptarse rápidamente a cambios en la demanda, a nuevas tendencias del mercado o incluso a la incorporación de nuevos modelos de negocio. Esta agilidad les permite mantenerse relevantes y competitivas frente a los constantes cambios del entorno empresarial.

Finalmente, la optimización de los centros de distribución también juega un papel fundamental en la mejora de la sostenibilidad de la empresa. Al optimizar el uso de materiales, reducir los desperdicios y hacer un uso más eficiente de la energía, las empresas pueden reducir su impacto ambiental. Esto no solo ayuda a las empresas a cumplir con sus objetivos de sostenibilidad, sino que también las posiciona como actores responsables y comprometidos con el medio ambiente.

En conjunto, todos estos beneficios hacen de un Centro de Distribución optimizado una herramienta estratégica

A continuación, cinco estrategias clave para optimizar un Centro de Distribución y maximizar su desempeño:

DISEÑO EFICIENTE Y DISTRIBUCIÓN INTELIGENTE DEL ESPACIO

Un layout bien diseñado es fundamental para mejorar la productividad dentro del Centro de Distribución, ya que permite minimizar los tiempos de desplazamiento y optimizar la utilización del espacio disponible. Para lograrlo, es clave estructurar los pasillos y zonas de trabajo de manera estratégica, reduciendo recorridos innecesarios y mejorando el acceso a las mercancías. Asimismo, los productos de alta rotación deben ubicarse cerca de las áreas de picking y despacho para acelerar los procesos operativos. Además, el uso del espacio vertical con estanterías adecuadas permite incrementar la capacidad de almacenamiento sin comprometer la accesibilidad y eficiencia de las operaciones.

IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA Y AUTOMATIZACIÓN

El uso de tecnología es una herramienta indispensable para mejorar la eficiencia y precisión en los procesos logísticos dentro de un CD. La implementación de un Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) permite optimizar la organización y el control de inventarios, reduciendo errores y mejorando la trazabilidad de los productos.

Tecnologías como el picking por voz, RFID y códigos de barras agilizan la preparación de pedidos al reducir tiempos de búsqueda y minimizar fallos humanos. Por otro lado, la automatización mediante el uso de robots, transportadores y sistemas de almacenamiento automatizado (AS/RS) contribuye a la optimización de tareas repetitivas, disminuyendo costos operativos y aumentando la productividad.

GESTIÓN EFICIENTE DEL INVENTARIO

Una correcta gestión del inventario es crucial para garantizar la disponibilidad de productos y evitar costos innecesarios asociados a sobrestocks o desabastecimientos. Para ello, la clasificación de productos mediante el método ABC permite identificar aquellos de mayor importancia y optimizar su almacenamiento en función de su demanda. Asimismo, la implementación de estrategias just-in-time ayuda a reducir la acumulación de inventario innecesario, asegurando que los productos lleguen en el momento exacto en que se necesitan. De esta manera, se minimizan desperdicios, se mejora el flujo de caja y se incrementa la eficiencia operativa.

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS DE PICKING Y PACKING

El picking representa una de las actividades más costosas dentro de un Centro de Distribución, por lo que optimizarlo es clave para aumentar la productividad y reducir costos operativos. Estrategias como el batch picking, wave picking y zone picking permiten adaptar la preparación de pedidos a las características de cada operación, mejorando la eficiencia y reduciendo tiempos de espera. Además, el uso de dispositivos móviles y herramientas tecnológicas facilita la identificación de productos y minimiza errores en la selección y empaque de mercancías. La optimización de estos procesos no solo mejora la velocidad de despacho, sino que también impacta positivamente en la satisfacción del cliente al garantizar entregas precisas y rápidas.

ANÁLISIS DE DATOS Y MEJORA CONTINUA

El monitoreo constante de los procesos logísticos es esencial para detectar oportunidades de mejora y mantener un alto nivel de desempeño en el Centro de Distribución. La implementación de indicadores clave de rendimiento (KPIs) permite medir aspectos fundamentales como la precisión de inventario, el tiempo de ciclo de pedido y la eficiencia en la preparación y despacho de mercancías. A partir de estos datos, se pueden identificar cuellos de botella, ajustar estrategias y optimizar la toma de decisiones en función de la realidad operativa. La mejora continua basada en el análisis de datos no solo incrementa la productividad, sino que también contribuye a la reducción de costos y al fortalecimiento de la competitividad en el mercado.