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Los errores son parte del aprendizaje y del día a día de la industria logística. Sin embargo, siempre es positivo tener en cuenta cuáles son las principales problemáticas para estar atentos y preparados. Una logística sin errores es quizás una utopía, pero siempre -en busca de la eficiencia- es bueno conocer los dolores de cada operación. ¿Tú cometes estos errores?

Si les preguntamos a los profesionales de la industria logística, cuál es la principal tarea en su trabajo, muchos responderán que “la solución de problemas” es una de las acciones más recurrentes en el día a día de la logística. 

Y es que la gestión de la cadena de suministro está marcada por la incertidumbre, por la sorpresa, por la rapidez de sus acciones y por los conocidos “incendio” (aquellos problemas que afectan la operación y que aparecen inesperadamente). 

Estar preparado es la clave de un profesional logístico. ¿pero cómo enfrentar esta situación? En este escenario es de vital importancia el conocimiento. Saber qué puede suceder, tener estrategias de contingencias claras y definidas, reconocer los dolores operacionales con honestidad y saber dónde están las desventajas de tu operación pueden ser fundamentales para avanzar en la mejora de la operación y a su vez en la disminución de errores. 

Estos errores duelen cuando afectan negativamente la eficiencia y la rentabilidad de las operaciones logísticas, más aún en tiempos complejos como los actuales, donde la logística ha asumido un rol fundamental, transformándose en una ventaja competitiva en cuanto al éxito de las compañías. 

En términos generales las principales problemáticas operacionales y aquellos aspectos que las empresas deben evitar son: falta de planificación adecuada, ineficiente gestión de inventario, problemas en la distribución, falta de comunicación y la falta de análisis de datos. 

Falta de planificación adecuada: Uno de los errores más comunes en logística es la falta de una planificación adecuada. Esto incluye la planificación de la demanda, la programación de rutas de entrega, la gestión de inventario y la coordinación de los recursos necesarios. La falta de una planificación sólida puede llevar a retrasos en la entrega, falta de productos en stock y altos costos operativos.

Ineficiente gestión de inventario: La gestión de inventario es clave en la logística, y los errores en este aspecto pueden ser costosos. Algunas empresas cometen el error de tener un inventario excesivo, lo que puede resultar en altos costos de almacenamiento y obsolescencia. Por otro lado, tener un inventario insuficiente puede llevar a la falta de productos cuando se necesitan, lo que afecta la satisfacción del cliente. La implementación de un sistema de gestión de inventario efectivo y el uso de tecnología de seguimiento pueden ayudar a evitar este error.

Problemas de transporte y distribución: La gestión del transporte es otro aspecto crítico en la logística. Los errores en esta área pueden incluir la selección de proveedores de transporte inadecuados, falta de coordinación en la programación de rutas, retrasos en la entrega y problemas de seguimiento de envíos. Estos errores pueden causar retrasos en la entrega de productos, insatisfacción del cliente y altos costos de transporte. Es esencial establecer relaciones sólidas con proveedores de transporte confiables, utilizar herramientas de seguimiento y monitoreo y tener planes de contingencia en caso de contratiempos.

Falta de comunicación y colaboración: La logística implica la colaboración entre diferentes partes, incluidos proveedores, transportistas, clientes y equipos internos. La falta de comunicación efectiva y colaboración puede generar errores en la cadena de suministro. La información incorrecta o incompleta, la falta de visibilidad en los procesos y la falta de coordinación entre los diferentes actores pueden llevar a retrasos, errores en los pedidos y problemas en la entrega. Es fundamental establecer canales de comunicación claros y utilizar herramientas tecnológicas que permitan compartir información en tiempo real.

Falta de monitoreo y análisis de datos: La logística genera una gran cantidad de datos, y no aprovechar esta información puede ser un error costoso. El monitoreo y análisis de datos pueden proporcionar insights valiosos sobre el desempeño de la cadena de suministro, identificar áreas de mejora y tomar decisiones basadas en datos. La falta de seguimiento y análisis de datos puede resultar en ineficiencias persistentes y oportunidades perdidas para optimizar las operaciones logísticas.

¿QUÉ PASA EN CHILE? 

En esta oportunidad buscamos sacar a la luz 4 errores comunes en la logística nacional, a través de los comentarios y desarrollo de importantes ejecutivos y líderes del sector, quienes además son parte del programa de conferencia de e-Logistics Day 2023. 

ANDREA MELÉNDEZ: GASTOS CLAROS CONSERVAN LA RENTABILIDAD

El gasto logístico es un componente fundamental en cualquier empresa que maneje una cadena de suministro. Sin embargo, Andrea Meléndez, demand planning & supply chain manager, advierte que es bastante común encontrar organizaciones que subestiman o sencillamente no consideran de manera adecuada los costos asociados a supply chain. 

“Este error puede tener un impacto preponderante en la rentabilidad y eficiencia operativa de una empresa”, afirma la ejecutiva. En esta línea, Andrea asegura además que uno de los principales problemas surge cuando las empresas no evalúan correctamente los gastos logísticos en la planificación y presupuesto de sus operaciones. 

“Esto puede conducir a estimaciones erróneas de costos, resultando en un desequilibrio en los recursos disponibles y puede llevar a retrasos en las entregas, falta de inventario o incluso pérdida de clientes. He visto en muchas ocasiones que gran parte del gasto logístico se descontrola ante la necesidad de hacer lo que el cliente pide, sin evaluar primero si la empresa puede responder sin sacrificar rentabilidad”, comenta.

Para solucionar este error, Andrea, plantea que es clave que las empresas realicen un análisis exhaustivo de los costos logísticos, involucrados en cada etapa de su cadena de suministro. “Lo anterior implica considerar los gastos de almacenamiento, transporte, embalaje, gestión de inventario y cualquier otro gasto oculto asociado”, detalla. 

Además, añade la importancia de establecer alianzas estratégicas con proveedores logísticos confiables y eficientes, con tal de ayudar a reducir los costos y mejorar la eficiencia en el transporte, almacenamiento y distribución de productos.

VJERA GUZMÁN: SEGURA, UNA MIRADA OBLIGADA 

Trabajar en un entorno seguro es siempre vital y cuando esa idea la trasladamos a la logística y sus diferentes procesos se hace fundamental tenerla en cuenta para una cadena de suministro efectiva y exitosa. 

Contar con una mirada de seguridad operacional clara se torna importante, ya que puede ser vista y leída como una señal del reconocimiento y valor que se le da a los procesos logísticos, teniendo en cuenta que un problema o una dificultada en algunas de las etapas puede afectar gravemente la imagen de las empresas, poniendo incluso en riesgo su funcionamiento. Así queda en evidencia la importancia de una logística segura. 

En este sentido, Vjera Guzmán, supply chain manager, asegura que uno de los principales errores a nivel de industria es subestimar el rol de la logística. “Se subestiman los procesos, las operaciones y también todo lo que tiene que ver con el transporte”, asegura la ejecutiva. 

No darles a los procesos la dimensión que tienen abre un mundo de riesgos que de no ser controlados afectarán el funcionamiento de las empresas y con las consecuencias que eso tiene en términos de imagen y comercial. Es por esto por lo que Vjera apunta a los factores que ayudan a enfrentar esta situación. 

“Para enfrentar esto se requiere ir profesionalizando los equipos de trabajo y mejorando los estándares de seguridad, por ejemplo, en el transporte”, comenta la ejecutiva, recalcando así el valor de una actividad segura. 

Los errores en términos logísticos suceden y seguirán sucediendo, por lo tanto, Vjera Guzmán, aconseja iniciar el camino de la digitalización de la operación como un factor que sale en ayuda de la gestión de la cadena de suministro, aportando además seguridad a los procesos. 

“Si bien, en todos los procesos tenemos riesgos operacionales comunes o frecuentes, también tenemos riesgos de seguridad y eso aún no se valora como un factor decisivo y que marca el actuar de las empresas. Se debe seguir trabajando para definir finalmente a nivel de sector cómo se debe hacer una operación más segura end to end”, enfatiza.  

DANIELA PALMA: FALTA A INNOVACIÓN

La falta de innovación es una problemática para todas las industrias y la logística no es la excepción. A este respecto, Daniela Palma, gerente de Planificación y Supply Chain The Wild Foods, asegura que esta carencia de innovación, sumado a la poca disponibilidad de productos locales dificultan la operación de las compañías.

La falta de soluciones ralentiza en muchas ocasiones la logística, la cual ya es tremendamente exigida y demandada.

“Tener que recurrir a la compra internacional de commodities, porque no están disponibles de origen local, impacta los lead times ideales para la reposición de stock, y además nos quita el valor de la elección de productos locales que es importante no sólo para los consumidores, sino que también para las empresas que buscamos apoyar el crecimiento de nuestra economía”, advierte Daniela.

La ejecutiva reconoce además otro efecto que genera este escenario y que tiene cada vez más importancia, dada las exigencias de los mercados y también de los consumidores: La huella de carbono. 

Tener que recurrir a mercados externos impacta la huella de carbono, lo que va en contradicción con la mirada medioambiental y el compromiso de la industria logística por la sustentabilidad y sostenibilidad de un sector en desarrollo. Respecto a esto, “también nos pasa que muy pocos proveedores logísticos y de almacenamiento tienen una correcta medición de su impacto medioambiental, lo que nos hace tener que subvencionar este déficit con equipos internos que monitoreen la gestión externa, como si fuera un interés sólo de nuestra empresa y no un objetivo de la industria por el bien del planeta”, añade la ejecutiva.  

FELIPE CÁCERES: CAMBIO EN LA MIRADA

Si de analizar errores se trata, Felipe Cáceres, director de Operación y Logística de Ab Inbev, apunta al mundo B2B y asegura que muchas veces “se toman decisiones de eficiencia, costos e incluso sobre nivel de servicio con una visión de adentro para afuera”, afirma Felipe. 

A reglón seguido, el ejecutivo comenta que “muchas veces creemos que esas decisiones son correctas y nos conducen a mejorar el nivel de servicio o al menos equilibrarlo más con los objetivos de eficiencia y costos. Cuando implementamos esas decisiones muchas veces nos damos cuenta de que la situación no cambió tanto respecto al estatus anterior o cambió en uno de los aspectos, pero no generó un mejor balance”, detalla el ejecutivo. 

¿Y cómo podemos enfrentar esa solución? “Las decisiones tienen que tomarse considerando qué valoran nuestros clientes, qué es importante para ellos y qué podemos hacer para cumplir con sus expectativas sin comprometer nuestros objetivos internos”, comenta el profesional de supply chain. 

La clave está, a juicio de Felipe, cambiar la mirada. “Debemos tener una visión de afuera para adentro, pero buscando oportunidades para dar al cliente lo que más valore. Además, hay que optimizar lo que no genera tanto valor y avanzar en lo puede tener impacto en nuestra eficiencia y costo interno”.

Claro está lo fundamental que es una logística eficiente para el éxito de cualquier empresa y evitar errores en este campo puede entonces marcar la diferencia entre el fracaso y el éxito. Al prestar atención a los errores comunes, como la falta de planificación adecuada, el análisis de los procesos, la carencia de profesionalización de los equipos, etc. las empresas pueden mejorar su desempeño logístico y obtener una ventaja competitiva en el mercado. 

Los errores probablemente, considerando la magnitud de la logística y sus procesos, continuarán. Por lo tanto, asoma como fundamental para el éxito de las compañías mantener una constante evaluación de sus procesos y acciones en virtud de encontrar los errores e identificar las posibilidades de mejora. En esta práctica contar con los profesionales adecuados es vital.  Así, la invitación que realizan los ejecutivos consultados a la industria es a analizar la operación y sincerar los errores que se comenten, pues sólo así se podrán mejorar. 

Siempre se quiere operar de la mejor forma posible en términos logísticos y siempre se busca ser un actor destacado no sólo por los clientes sino también reconocido por sus pares. Así, la anhelada excelencia operacional se ha transformado el leitmotiv de la industria logística. Pero ¿cómo avanzamos para alcanzar ese nivel? Aquí la mirada de cinco actores sobre el camino a seguir para llegar al nivel operacional deseado.

Perder clientes es la peor amenaza para una compañía y este temor tomó fuerza durante la pandemia cuando las reglas del juego comercial se vieron afectadas. Sin embargo, ese temor no ha desaparecido, pues las amenazas a la cadena de suministro no se detienen, ya seas políticas, sanitarias, económicas, bélicas, etc. que ponen en juego la relación cliente-empresa. Las necesidades de operar, de mantener la compañía activa y responder a sus clientes puso los ojos de todo el mundo sobre la cadena de suministro y sus interrupciones.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, no todos estaban preparados para responder en un clima turbulento como el vivido y las cadenas de suministro fueron golpeando la relación con los clientes. Los crecientes pedidos atrasados, el bajo inventario, el aumento de los precios y los envíos retrasados plagaron la cadena y amenazaron con la perdida de clientes. En esta dinámica, el rendimiento de la cadena de suministro juega un papel clave, pues se ha configurado como un factor diferenciador que traspasa de lo netamente operativo a lo comercial.

La capacidad de responder a los clientes / consumidores es y seguirá siendo siempre un factor clave para el éxito de las empresas y hoy eso está ligado estrechamente a la performance operacional y logística. Esta mirada hacia las operaciones ha obligado a repensar procesos, analizar etapas, realizar cambios, evaluar procesos y también analizar la relación con los partner con la finalidad de ganar eficiencia y robustecimiento en la cadena de suministro que permita, en parte, operar con tranquilidad ante el nuevo escenario logístico.

Por eso, al hablar de reinventar una cadena de suministro con miras al futuro y ser un impulsor estratégico de valor obliga a los actores a enfocarse en el valor al cliente que se entrega, asegurar, por ejemplo, el talento escaso que existe a nivel de mercado, cumplir con las expectativas de velocidad y sostenibilidad e invertir en prácticas de gestión de la cadena de suministro de vanguardia que generen resiliencia y agilidad.

Es así como hoy muchas compañías -grandes, medianas y pequeñas- enfrentan un periodo interno de cambios y preparación para la nueva era operacional, donde el objetivo último es lograr la anhelada eficiencia logística.

En este sentido, el primer paso es definir ¿Qué es una logística eficiente? Y ¿cómo se logra diseñar una operación optima? Para profundizar en este tema, Logistec invitó a distintos actores de la industria para ahondar en cinco miradas sobre el desafío de la logística eficiente y de excelencia.

CENTRAL BODEGAS: “EXCELENCIA OPERATIVA”

Llegar en tiempo y forma es quizás una de las premisas más antiguas de la logística, pero que, a juicio de Carlos Figueroa, gerente general de Central Bodegas, es clave al hablar de logística de excelencia.

“Una Logística de excelencia significa llegar en tiempo -el definido de antemano con el cliente- y forma -producto en condiciones y con un packaging ad-hoc- a un costo adecuado”, expresó. Si bien no hay recetas mágicas para alcanzar la excelencia operacional, el ejecutivo detalló lo que a su juicio serían algunos aspectos claves.

“La Consultora internacional Gartner publicó un informe llamado “Supply Chain Top 25”, en donde identifica las marcas líderes de logística y resalta sus mejores prácticas y ahí se repite: 1) la obsesión por el cliente, 2) el uso de tecnología y 3) procesos de excelencia operativa. Este último punto, que puede ser soportado en parte por la tecnología, es para mí clave y no depende, necesariamente, del tamaño o recursos de la empresa”, detalló.

Al profundizar sobre estos aspectos, Figueroa enfatizó en que acciones como: tener procesos claros, bien definidos y comunicados, medir lo que se hace y generar indicadores, mantener una comunicación y procesos claros con las otras áreas de la empresa son vitales para tener una cultura que camine a la excelencia. “Si estos procesos van acompañados con tecnología puede ser más fácil, pero la tecnología por sí sola no es una varita mágica”, recalcó.

En lo que respecta al almacenaje “tener un proveedor que apoye dichos procesos con flexibilidad es un aporte fundamental”, añadió.

HILLEBRAND GORI: IMPORTANTE ES MIRAR LA OPERACIÓN A LARGO PLAZO

El contexto actual, marcado por procesos de inflación y recesión global, llevó a muchas empresas a focalizarse únicamente en costos, lo que, a juicio de Rodrigo San Martin, CEO Latam de Hillebrand, compañía de DHL, generó un cambio de proveedores logísticos “solo en base a oportunidades cortoplacistas”.

Otro factor que han marcado los últimos años, en términos operacionales, es el valor del transporte que “alcanzó precios históricos y además las cadenas de abastecimiento tuvieron muchos problemas con la continuidad operacional. Así, la logística cobró una importancia significativa en los costos de los productos como nunca ante”, analizó San Martin.

Ante este escenario, toma relevancia apoyarse en cadenas de abastecimiento sólidas, flexibles e integradas, capaces de responder a grandes disrupciones en tiempos de cambio. Según el ejecutivo “aprendimos que la logística es una variable clave y que debe pensarse desde un enfoque estratégico de largo plazo si lo que se busca es garantizar la continuidad en el abastecimiento. El COVID.19 nos demostró que tomar decisiones solo en base a variables de corto plazo tiene riesgos muy grandes”, concluyó el CEO Latam de Hillebrand Gori.

MINDUGAR: AUTOMATIZACIÓN PARA UNA LOGÍSTICA DE EXCELENCIA
Los beneficios de la inversión en automatización y en la digitalización de los procesos de información han sido ampliamente comentados y reconocidos, sin embargo, para que el aporte de estas actividades lo lleve a una logística de excelencia hay que señalar, según Bernardo Ossandón, gerente División Automatización de Mindugar, tres aspectos fundamentales:

“Uno, no piense en estas actividades como silos independientes del resto del negocio. Se deben reconocer los beneficios que se generarán y evaluar la alineación de esos beneficios con sus objetivos de negocio generales”.

El según aspecto, según el ejecutivo, es la sobre automatización. “Potencialmente, la automatización tiene la capacidad de emplearse virtualmente en cualquier tarea de su proceso, pero no caiga en la trampa de la sobre automatización. Aplique el correcto nivel de automatización para su operación, alineados con los objetivos de negocio y piense siempre en automatismos modulares y con capacidad de ser escalables a medida que su negocio crece”.

Como tercer aspecto, Ossandón apuntó a la relevancia de seleccionar correctamente un proveedor de automatización para el éxito de la operación. “El proveedor debe tener amplia experiencia, recursos técnicos y profesionales de excelencia y, sobre todo, debe estar comprometido en desarrollar una solución integral (Software + Hardware ) que se adapte a sus necesidades y requerimientos, a implementarla con los mejores elementos disponibles, dentro del plazo y costo especificados y, lo más importante, acompañarlo en la puesta en marcha y asistirlo en la necesaria gestión del cambio. Además debe estar preparado para entregar todos los servicios post venta requeridos. Una mala selección de su proveedor puede significar el fracaso del proyecto”.

STG: “LA INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS AGILIZA LOS PROCESOS”

La clave para alcanzar una logística eficiente y exitosa es la integración de tecnologías para agilizar los procesos desde el primer momento. Según, Roderick Stewart Donath, Product Manager Soluciones de Automatización y Productividad en STG, “las compañías deben enfocar sus esfuerzos en la gestión de inventarios de manera automatizada para evitar errores y tener un registro preciso de los flujos de entrada y salida del almacén”.

En ese sentido, el ejecutivo, apuntó al WMS como un factor clave para cumplir con las exigentes demandas de los consumidores, ya que “ofrece la cantidad necesaria de productos para cada instancia, además de establecer el stock existente de mercadería”.

Por tanto, este factor permite realizar gestiones de forma adecuada y cumplir los objetivos de las compañías, “mejorando la experiencia con el consumidor y haciendo eficiente sus procesos de principio a fin”.

LIIKE: LA TRÍADA DE LA EXCELENCIA

Con una mirada más estrategia y global de las operaciones, Javier Bravo, CEO de Liike, reconoce tres aspectos que serían claves al interior de las compañías que buscan avanzar en el camino hacia la excelencia operacional. El ejecutivo enfatiza que no es posible lograr la excelencia si se conjuga armónicamente tres aspectos fundamentales en una logística moderna, tales como: Tecnología, Sistemas y Managment.

El primer punto, y quizás uno de los más analizados por la industria, corresponde a las Tecnologías. Javier reconoce que “una tecnología bien aplicada, bien diseñada y bien pensada tendrá beneficios directos sobre la productividad y la disminución de los tiempos de traslado de las personas”. Así, queda en evidencia que la clave del éxito operacional no pasa por la suma de tecnologías, sino por las incorporaciones de estas soluciones de manera correcta, es decir, bien diseñadas e implementadas para que sumen a la operación.

El segundo punto son los Sistemas. A este respecto, el CEO de Liike destaca el poder que tienen los sistemas para lograr una “orquestación correcta de la operación y llevar el control. Permiten además una buena planificación y un buen proceso de coordinación de cada etapa de los procesos, gracias a la visibilidad y mirada que permiten. También contar con sistemas robustos y adecuados hace posible articular diferentes procesos y además disgregar un proceso y volver a juntarlo en la salida”.

Y el tercer punto -que, a juicio de Javier, es uno de los más determinantes- es el Managment. “Tener un buen equipo, buenos directivos, buenas gerencias y buenos supervisores es tremendamente importante, porque en la medida de que este punto esté presente se pueden tener buenos sistemas y se pueden implementar buenas tecnologías. Sin un Managment adecuado, la calidad, la productividad y la eficiencia que se logre no será la óptima. Si bien, las tecnologías resuelven procesos directos, la productividad no se logra si no se cuenta con los equipos adecuados”, afirma Bravo.
El ejecutivo concluye que “la excelencia es la suma de estos tres aspectos. Si uno de ellos falla, el sistema nunca llegará a la excelencia”.

Finalmente, vemos como cinco actores de la industria logística nacional e internacional nos plantean su mirada y sus recomendaciones, reflejando la variedad de factor que se ven involucrados en este camino que llevaría a la concreción de una cadena de suministro de excelencia. No cabe duda, que la mirada global de las operaciones es un tremendo aliado para alcanzar el nivel deseado, cada eslabón de la cadena tiene sus propias luces y sombras; sin embargo, ampliar la mirada permite diseñar el camino y los pasos a seguir y alcanzar así el nivel logístico deseado y la estrategia con la que se quiere responder a los clientes.

Más que sólo llegar a tiempo al lugar determinado, la distribución se ha transformado en una etapa clave del nivel de servicio y un factor decisivo en la relación con sus clientes. Hoy, ante los desafíos que enfrenta el mundo logístico, el transporte- en sus distintas etapas- puede ser un factor que marca diferencias y abre oportunidades. 

Llegar en tiempo y forma ha sido por siempre el paradigma de la distribución. Sin embargo, como todos los procesos logísticos, esta etapa también se ha visto desafiada en el último tiempo, configurando un nuevo ritmo operacional.  

Es que mantener al cliente contento es hoy el gran objetivo de las empresas, por lo tanto, todas las acciones o etapas de la operación debe siempre mirar al cliente y la distribución no es la excepción, más aún cuando hablamos de última milla, pues se ha transformado en un proceso clave en cuanto a la satisfacción de cliente vinculado directamente con el éxito comercial de las empresas. 

Es evidente que el consumidor ha cambiado y eso ha obligado a los actores empresariales y logísticos a repensar sus procesos, en busca de la eficiencia necesaria que les permita satisfacer dichas demandas y operar con un servicio de excelencia. No importa qué ni cuáles acciones se tomen, siempre el consumidor/ cliente debe estar en el centro y en la distribución eso es clave pues cumplir con el servicio esperado en este proceso es una clara señal de un nivel servicio óptimo y, por tanto, de una operación exitosa. 

Diferenciarse en un mercado tan atomizado como el actual es complejo; sin embargo, la distribución juega un papel clave, en especial, porque su vinculación con los clientes es directa y se transforma así en una de las etapas finales de una experiencia de compra que puede ser o no exitosa, dependiendo del nivel de cumplimiento de las expectativas del consumidor y que hoy van más allá de sólo llegar en tiempo y forma. 

Para avanzar en eficiencia en este proceso es clave definir su momento actual e identificar sus luces, sombras y desafíos. Para conocer este escenario conversamos con importantes actores del sector para definir aspectos claves que marcan el día a día de sus operaciones. 

MÁS ALLÁ QUE SÓLO LLEGAR

Y es que la importancia de estos procesos es indiscutible y aporta valor de manera transversal a nivel país. Hablar de distribución va más allá de un proceso ligado a una industria especial, pues cada uno de los sectores tiene desarrollada esta etapa y en ella van ligada distintos aspectos como eficiencia, tipo de transporte, factores económicos, rendimiento, compromiso ambiental, sustentabilidad y sostenibilidad, entre otros. 

Para Carlos Hidalgo, gerente comercial de Llegó, actualmente el transporte es “fundamental para respaldar el crecimiento económico, crear empleo y conectar a las personas con los servicios esenciales”. 

Por su parte, Álvaro Salgado, gerente de Operaciones de Samex, aseguró que los cambios del último tiempo en la industria han estado ligado al panorama disruptivo que ha enfrentado el sector en general, tanto comercial como operacional, donde el cliente ha impulsado los cambios en cuanto a nivel de servicio.  

“Los niveles de servicio hoy son la clave en el éxito de la industria, ya que va ligado a la fidelidad de los clientes que es fundamental en tiempos de incertidumbre. La industria está constantemente mirando la optimización como finalidad y es ahí donde está el futuro del sector y sus retos”, afirma Álvaro.  

Sin embargo, el ejecutivo de Samex reconoció que la premisa del transporte y distribución de ‘llegar en tiempo y forma’ sigue estando vigente, “especialmente en industrias específicas como el retail, donde marca diferencias el ritmo de entrega a sus consumidores”. 

Por su parte, al analizar el momento actual de la industria de transporte y distribución, el ejecutivo de Llegó comentó que, “en estos tiempos de post pandemia, con países en guerra y economías contraídas, será crucial adaptarse a los desafíos que presenta el mercado, los cuales, bajo mi consideración, los más importantes son el redimensionamiento de la flota, nuevos modelos de movilidad y el manejo de la información”.

En esta línea, ambos ejecutivos ahondaron en los desafíos que tienen a nivel nacional, donde los costos y la seguridad encabezan la lista. 

“Los costos actuales, principalmente el petróleo hace que los bienes y servicios aumenten, generando fricción entre los diferentes stakeholders”, aseguró Hidalgo. Mientras tanto, Salgado se refirió a la seguridad como uno de los retos operacionales y que tiene a la industria en alerta. 

“Aún tenemos zonas rojas, muchas veces se debe salir escoltado y la seguridad de los conductores es lo principal. Siempre estamos preocupados por la seguridad y en base a eso vamos desarrollando la estrategia operacional, porque ante la realidad, la industria se va ajustando”, comentó el ejecutivo de Samex.  

CLIENTES: IMPULSOR DE CAMBIOS 

Las cadenas de suministro y la industria en general han tenido que abrir sus ojos y mirar de frente a los clientes y ponerlos como centro al momento de rediseñar operaciones y tomar decisiones para responder a ellos. 

Si bien antes había un interés estratégico por ofrecer un servicio logístico diferenciado a los clientes, el factor costo siempre entraba en juego, sin embargo, después de la pandemia el estándar cambió y las empresas se han visto obligadas a repensar la operación y buscar la forma de hacer todo de modo eficiente, pues el estándar de los consumidores cambió. 

Es así como la distribución se ha visto impulsada por los cambios de los clientes, donde la mirada apunta constantemente a la rapidez de los procesos. Sin embargo, los ejecutivos se refirieron al rol de los clientes como generador de cambios, asegurando que ellos han impulsado las modificaciones y los rediseños a través de sus exigencias y, por lo tanto, satisfacerlos se ha transformado en el desafío de la industria. 

Para Llegó un aspecto importante es la mirada directa de los clientes al transporte. Esta etapa logística ha cobrado valor para los consumidores y se ha posicionado como un factor de servicio y experiencia.  

“Los clientes están más informados y se han convertido en usuarios directos del transporte, donde prima el cumplimiento del servicio y la experiencia de compra. Aquellas compañías que no puedan cumplir con lo pactado y donde no tengan un desarrollo de procesos tanto operativos como cultural, se verán mayormente afectadas en el mercado competitivo actual”.

Otro factor que entra en juego, según Salgado, es la mirada tecnológica de los clientes. Los usuarios de distribución y transporte -ya sean generadores de carga o última milla- están cada vez más familiarizados con las tecnologías que han calado hondo en la industria operacional. 

“Hoy, uno de los aspectos más importantes para los clientes es la trazabilidad de la carga. Quieren visualizar su envío en línea, cuándo salió a reparto, quién lo recibió, etc.  Ya no basta sólo con saber si se vendió, sino que quieren que su proceso esté en línea. Por lo tanto, el desarrollo tecnológico es vital en la industria de hoy. El transporte y distribución no puede quedar ajeno al desarrollo tecnológico que se vive, ya que cada una de las soluciones implementadas tiene la finalidad de hacer más eficiente, rentable y optimizar la operación”, profundizó Álvaro. 

ADAPTACIÓN A LOS NUEVOS TIEMPOS

Así, los cambios señalados reflejan un cambio en el ritmo logístico que, sin duda, vive un periodo de desafíos y retos que ha movido a los actores del sector, quienes han debido enfrentar ajustes, cambios, proyectos, etc. 

Hoy todo apunta a la rapidez, sin embargo, como señaló Hidalgo, el principal reto del “transportista es llegar rápido sin dejar de lado la importancia del cumplimiento y la experiencia de compra. La flexibilidad pasa a ser determinante para lograr adaptarse”.

Si de adaptación hablamos, el gerente de Samex se refiere a los ajustes operacionales que se han enfrentado, ante un mercado cambiante. “Uno de los aspectos que hemos ajustado es el volumen de carga que se moviliza por cliente. Antes las empresas despachaban volúmenes más grandes y hoy en día las compañías despachan volúmenes más pequeños, pero con mayor frecuencia. Si eres flexible se puede entregar el servicio que se requiere”. 

Así ambos ejecutivos coincidieron en el valor de la flexibilidad en la oferta de servicio de transporte y distribución. Este factor tan analizado por la industria se ha transformado en un elemento clave para la diferenciación en un mercado competitivo como éste. 

“La diferencia la marcamos en cada operación que realizamos bajo la flexibilidad y personalización de cada una, además contamos con un equipo de profesionales dedicados a cada uno de nuestros clientes para brindarle la comunicación y transparencia que la industria actualmente demanda, logrando así un excelente nivel de servicio y destacarnos en la industria logística”, detalló el gerente de Llegó. 

Por su parte, Salgado definió conceptos claves que mueven a la industria hoy y que hablan de la constante necesidad de estar atentos. 

“Actualmente, el cliente es la pieza fundamental para que esto funcione (industria). En tanto, la flexibilidad es fundamental y se ha transformado en el factor que se busca constantemente y en esa búsqueda asoma la tecnología como un aliado, en tiempos en que el cliente demanda procesos digitales y eficientes, por lo tanto, un actor de esta industria sin uso de tecnologías es un operador que se queda abajo del mercado”. 

Y como conclusión del momento que enfrenta la industria logística, en cuanto al transporte y distribución, es determinante entender que los ritmos cambian, que la mirada de los clientes es otra y que obliga a los actores de la industria a poner foco en el nivel de servicio que hoy ofrecen. Los desafíos sin duda continuarán, más aún en un mundo incierto, pero la clave de éxito está entonces en la correcta lectura que se haga de los retos y la capacidad de las empresas de generar estrategias que respondan a las nuevas fuerzas y a las nuevas demandas. 

Mucho antes de que atravesáramos por una pandemia, que sucumbiéramos ante el cierre de la “fabrica del mundo”, que asistiéramos al cierre a la congestión de puertos en todo el mundo y enfrentáramos un nivel de escasez de contenedores sin precedentes y alzas tarifarias navieras históricas, la problemática de la planificación de la cadena de suministro era un tema de alto impacto entre los líderes del sector logístico.

Por cierto, frente a los eventos por todos conocidos (y padecidos) durante los últimos 3 años, resurge con mayor fuerza la necesidad de modernizar todos aquellos procesos relacionados con el pronóstico de la demanda y la planificación para satisfacerla, sobre todo si tenemos en cuenta que aún las cadenas de suministro globales no se recuperan del todo de los traumas derivados de la mayor crisis socioeconómica y sanitaria del presente siglo.

Ahora bien, cuando hablamos de la necesidad de evolución y modernización de los procesos de planificación y pronóstico de la demanda, nos referimos – puntualmente- a ampliar el nivel de adopción de sistemas, herramientas y tecnologías de última generación, tales como la Inteligencia Artificial, Machine Learning y Data Analytics, siguiendo el ejemplo de muchos líderes del sector supply chain que han tomado la batuta en materia de innovación TI.

En esta línea, y de acuerdo a lo expuesto por la prestigiosa consultora McKinsey & Company en su estudio “To improve your supply chain, modernize your supply-chain IT” que reunió las opiniones de diversos líderes supply chain a nivel global, la necesidad de dicha modernización es un hecho, considerando que “cuatro de cada cinco ejecutivos encuestados están en vías de usar o ya usan Inteligencia Artificial, Machine Learning y Data Analytic en sus procesos de planificación, un factor clave para las implementaciones de TI en la cadena de suministro”.

Ahora bien, respecto de estos esfuerzos de modernización o adopción de nuevos sistemas de planificación de la cadena de suministro, el estudio de McKinsey indica que éstos deben ir acompañados de tres elementos o acciones críticas: El diseño de procesos con visión de futuro, una selección de proveedores bien definida y una hoja de ruta de implementación que sea escalable. “Para maximizar la considerable inversión que representa una actualización de las herramientas TI para la planificación y proyección de la demanda, las empresas deben reforzar esos elementos con el cambio organizacional apropiado, actualizaciones de procesos comerciales y capacitación”, sostiene el reporte publicado a inicios del año en curso.

¿QUÉ DETIENE LA MODERNIZACIÓN?

A pesar de las ventajas que ofrecen los modernos sistemas de TI para la planificación de la cadena de suministro, de acuerdo con lo expuesto por McKinsey una gran mayoría de las empresas todavía utilizan métodos manuales o herramientas que pronto quedarán obsoletas. En esta línea, según muestra el reporte, si bien el 90% los ejecutivos entrevistados planean implementar una nueva solución en los próximos cinco años, sólo un 23% asegura que ya está en esa senda de implementación. En tanto, las principales aplicaciones para la IA y el Machine Learning incluyen la planificación de la demanda, la planificación de ventas y operaciones y la torre de control, entre otras.

En lo referido a las herramientas más utilizadas en las tareas de planificación y optimización de la demanda, los resultados plasmados en el estudio indican que un 73% de los encuestados reconoce que aún utiliza herramientas básicas, como hojas de cálculo, para gestionar dichos procesos y otras funciones de la cadena de suministro. Además, más de la mitad de los participantes (53%) del estudio indicó que utiliza la herramienta la herramienta SAP Advanced Planning and Optimization (APO), “muy popular, pero anticuada aplicación de planificación de la cadena de suministro que dicha compañía presentó en 1998 y que dejará de admitir en 2027”, indica el estudio.

De acuerdo con lo descrito, cabe preguntarse acerca de aquellos desafíos o brechas que se interponen en el camino de la implementación de nuevos sistemas de planificación.

En esta línea, y a partir de las experiencias compartidas por los ejecutivos encuestados por McKinsey, el costo y el tiempo de implementación suele ser uno de los fatores que se traduce en la resistencia al cambio. Al respecto, el estudio indica que “las empresas se aferran a los sistemas más antiguos debido al tiempo y el dinero que se necesita para reemplazarlos, aún incluso si las actualizaciones trajeran beneficios sustanciales”. En cuanto a los recursos necesarios para que una actualización de este tipo de se lleve a cabo, el informe estipula que “éstos dependerán de la complejidad de la cadena de suministro de la empresa”, agregando que las compañías tardarían, en promedio, 2,8 años desde la selección del proveedor hasta la implementación completa de este tipo de herramientas.

Con relación a aquellas industrias que poseen cadenas de suministro muy complejas, como las farmacéuticas – por ejemplo- el informe estima que el tiempo de implementación promedio puede extenderse por cuatro a seis años, con un costo aproximado de 62 a 125 millones de dólares de dólares, ello si se trata de un proyecto que apunte a implementar un nuevo sistema de planificación de la cadena de suministro. En tanto, aquellas industrias con cadenas de suministro menos complejas, como las de bienes de consumo empaquetados, por ejemplo, pueden gastar de dos a tres años en la implementación de estas tecnologías y alrededor de 17,5 millones de dólares.

Otro factor que incide en la decisión de implementar este tipo de tecnologías de vanguardia es la selección de proveedores que ofertan estas soluciones, elección que – debido a los aspectos mencionados anteriormente- se vuelve crítica y difícil. Al respecto, el estudio sostiene que “cuando se actualizan los sistemas de TI de planificación, los líderes de la cadena de suministro evalúan en promedio dos proveedores potenciales para determinar qué sistema se adapta mejor a sus desafíos de planificación específicos. No obstante, existen otras experiencias que hablan de hasta ocho proveedores analizados; situación que podría explicarse debido al valor estratégico que estos procesos tienen y al desconocimiento del alcance de este tipo de herramientas y la consecuente incertidumbre ante su implementación.

Con todo, según el informe, “los líderes de la cadena de suministro suelen examinar a los proveedores utilizando requisitos funcionales, tales como: el nivel de integración de estas herramientas con las aplicaciones existentes de la cadena de suministro y los costos iniciales y operativos.

Un tercer aspecto que se establece como brecha en la implementación, es la incertidumbre ante los resultados o, derechamente, el que los proyectos no salgan según lo planificado. En este ámbito, el estudio de McKinsey establece que, de los ejecutivos encuestados, “el 45% dijo que la mayor barrera para lanzar un proyecto era la falta de consenso sobre los requisitos técnicos y de proceso de un nuevo sistema. Otro 35% manifestó que el impacto de un nuevo sistema de planificación no cumplió con las expectativas, y el 28% dijo que lucharon para crear un caso de negocios convincente para justificar el cambio a un nuevo sistema.

CÓMO SER EXITOSOS EN LA IMPLEMENTACIÓN

De acuerdo con los expertos del ámbito tecnológico, el fallo o fracaso de los proyectos de implementación de TI en los procesos de planificación y proyección de la demanda, se deberían a procesos de implementación mal diseñados, carencia de las capacidades necesarias o la mala administración del cambio. La pregunta que subyace entonces es ¿cómo las empresas pueden superar los desafíos y aumentar las posibilidades de que un sistema de TI de planificación de la cadena de suministro tenga éxito?, interrogante ante la cual, los expertos de McKinsey identifican los siguientes elementos clave en el proceso de implementación:

1. Un diseño de proceso de planificación bien articulado. “Agregar automatización no soluciona mágicamente los procesos rotos. Para aprovechar al máximo los nuevos sistemas, las empresas primero deben implementar procesos de planificación bien definidos. Para eso, necesitan comprender sus objetivos y crear descripciones detalladas de las actividades de planificación que un nuevo sistema cubrirá para cumplir con esos objetivos”, estima el estudio.

Para diseñar los procesos completos, correctamente, desde McKinsey proponen realizar las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son nuestros principales puntos débiles?
• ¿Cómo sería nuestro sistema ideal de planificación de la cadena de suministro?
• ¿Qué partes del sistema actual deben cambiar para convertirlo en nuestro sistema ideal?
• ¿Qué indicadores de desempeño debemos usar para medir el éxito?

A partir de ahí, se podría determinar, por ejemplo: qué procesos de bajo nivel podrían automatizarse para que el recurso humano disponible se ocupe de problemas más complejos, como la gestión del inventario o la reposición de materias primas; o también, se podría determinar en qué parte del proceso se debe la IA, por ejemplo, a fin de avanzar en tareas complejas con las que las personas suelen tener dificultades, como pronosticar la demanda de los clientes.

2. Los líderes pueden revisar los pasos existentes en los procesos de planificación para determinar cómo los nuevos sistemas podrían respaldar cada uno de ellos. En este plano, el estudio establece que “para la planificación de la demanda, por ejemplo, un nuevo sistema podría proporcionar pronósticos iniciales basados en análisis avanzados que los expertos revisen y adapten para crear un pronóstico único para todas las actividades posteriores. En el caso de la planificación del suministro, por ejemplo, un nuevo sistema podría ayudar a identificar y gestionar posibles cuellos de botella. En tanto, la incorporación de un marco de torre de control en la TI de su cadena de suministro puede resolver los desequilibrios entre la oferta y la demanda a corto plazo al proporcionar información prospectiva sobre posibles desabastecimientos”.

3. Generar un proceso de selección de proveedores bien definido. Una vez que los líderes han identificado los procesos que debe cubrir un sistema de planificación, pueden crear un marco para evaluar a los posibles proveedores de las soluciones que se implementarán. Dicho proceso de selección de proveedores, en opinión de McKinsey debe constar de tres partes

• Generar una lista de requisitos comerciales. Un conjunto sucinto de requisitos cubre el alcance completo de la aplicación, así como las funciones imprescindibles y agradables.
• Criterios de evaluación claros. Los proveedores con sistemas que cumplen con los requisitos comerciales básicos pueden evaluarse frente a aspectos más detallados del diseño del proceso, por ejemplo, para ver cómo las características o herramientas específicas se adaptan a las necesidades de la empresa.
• Dos o tres casos de uso “imprescindibles”. El equipo de la cadena de suministro puede pedir a los posibles proveedores que demuestren cómo manejarían sus sistemas en casos de uso prioritarios, mediante una presentación de ventas para ver qué tan bien funciona la aplicación. En dichas demostraciones, los usuarios pueden pedir a los proveedores que simulen puntos débiles comunes o problemas con los que se enfrentan diariamente, a fin de tener una idea realista de cómo funcionaría el sistema en su entorno.

Además, los expertos de McKinsey sostienen que “en lugar de permitir que los líderes sean los únicos involucrados en las evaluaciones y demostraciones de los proveedores, las empresas podrían considerar incluir empleados que brinden una perspectiva de primera línea”. En este plano, se recomienda que estos colaboradores sean aquellos que utilizan los sistemas de planificación existente y quienes usarían las nuevas soluciones.

Finalmente, para que la modernización de los procesos de planificación y proyección de la demanda tenga éxito, los expertos de McKinsey propusieron los siguientes consejos:

• Mantener al cliente en el centro del cambio. Establezca objetivos claros al comienzo de la transformación que explique cómo mejorará la experiencia del cliente. Para cada decisión, pregúntese: “¿Cómo afectaría este cambio a nuestros clientes?”
• Desarrollar capacidades internas. Capacitar al personal sobre las nuevas formas de trabajar que requiere el nuevo sistema hace que el traspaso de proveedores sea más fácil y rápido y deja a la organización menos dependiente de la ayuda externa a largo plazo.
• Utilice el aprendizaje en persona y en línea. Para que el trabajo de nuevas formas se mantenga, use el aprendizaje experiencial, el modelo de influencia y cree un espacio seguro.